4
propongono a dei potenziali clienti dei prodotti da acquistare ma si cerca di
avere degli effetti che spesso vanno al di là della domanda e al di là degli
stessi utenti. All’output di una azienda pubblica sono quindi riconducibili
una serie di caratteristiche, che saranno analizzate nello specifico, che fanno
sì che esso si presenti con contorni non nettamente definiti, il che porta a
considerare “prodotto” di una azienda pubblica non solo quanto è
direttamente legato al processo produttivo-erogativo (output diretto) ma
anche, e soprattutto, l’impatto che ciò ha sull’ambiente esterno, ossia la
somma degli effetti prodotti in rapporto al complesso dei bisogni della
collettività (output indiretto).
Un chiarimento preliminare riguarda i problemi di carattere definitorio.
La valutazione della performance aziendale porta a dover definire quali
siano i contenuti della performance da considerare e i conseguenti criteri di
valutazione da adottare. In questo lavoro si parte dalla constatazione della
necessità di non dover trascurare nessun obiettivo dei diversi stakeholders:
la performance va quindi valutata in relazione a tutti questi obiettivi. Questa
considerazione porta ad identificare la finalità primaria di una azienda con il
concetto di economicità intesa proprio come capacità di soddisfare i diversi
interessi istituzionali ( e quindi dei diversi stakeholders) e che, in una
particolare accezione che sarà analizzata, si scinde nei due criteri di
efficacia ed efficienza. In pratica la molteplicità di obiettivi, in relazione ai
quali valutare la performance, porta a perseguire l’economicità aziendale
che a sua volta si presenta come combinazione di due condizioni, l’efficacia
e l’efficienza, a cui deve essere improntata la gestione perchè vengano
soddisfatti i diversi interessi istituzionali, perchè la performance sia
soddisfacente. L’economicità quindi dà anche i due criteri di valutazione in
relazione ai quali giudicare la performance aziendale: lo schema di
valutazione adottato si incentrerà, di conseguenza, sulla valutazione
dell’efficacia e dell’efficienza aziendale; alla scelta e alla spiegazione di
questo schema si affianca inoltre un breve raffronto critico con altre
impostazioni ricorrenti.
5
Le due condizioni di efficacia ed efficienza vengono analizzate nello
specifico: anzitutto si effettua una rassegna dei contenuti diversi che
vengono ricondotti ai due concetti e dei diversi significati di conseguenza
assunti dalle due dimensioni di performance; in seguito si passa alla
illustrazione e all’analisi dell’accezione con cui vengono utilizzati nella
trattazione i due termini e alle conseguenti modalità di valutazione. Prima di
passare a questa valutazione specifica si effettuano però delle indispensabili
considerazioni di carattere generale sul significato della valutazione della
performance aziendale, sul suo rapporto con gli altri atti di gestione, in
particolare col processo di controllo, sulle modalità con cui in concreto si
può effettuare la valutazione, sulla necessità di utilizzare un sistema di
monitoraggio dei diversi ambienti in cui opera l’azienda (ambiente sociale,
ambiente politico, ambiente aziendale) e sui limiti connessi alle
informazioni ottenute, in particolare per quanto riguarda la possibilità di
effettuare dei confronti e comparazioni tra aziende diverse.
Per quanto riguarda l’efficacia si fa riferimento ad uno schema di
definizione e conseguente valutazione a tre livelli: l’efficacia gestionale
interna ossia la capacità di raggiungere gli obiettivi fissati in sede di
pianificazione; l’efficacia quantitativa inerente all’adeguato
dimensionamento dell’offerta in relazione alla domanda, considerando sia
quella espressa che quella potenziale; l’efficacia qualitativa con cui si
valuta l’effettivo raggiungimento del benessere della collettività.
Quest’ultimo livello, in particolare, si dimostra come il più complesso in
quanto si fa riferimento al cuore della missione aziendale ossia al
soddisfacimento dei bisogni della collettività. Entra in campo la necessità di
una adeguata analisi di questi bisogni considerando non solo quelli espressi,
ma anche quelli impliciti e quelli latenti. Nello stesso tempo si analizza
l’opportunità di non trascurare, nella ricerca della soddisfazione della
collettività, quel sistema di obiettivi generali che guida l’azione della P.A.,
quali ad esempio la giustizia e l’uguaglianza, che possono essere ricondotti
al generale obiettivo dell’equità, qui riferita alla salvaguardia di un sistema
di diritti e garanzie che porta spesso ad erogare determinate prestazioni, o a
6
conferire ad alcuni servizi delle caratteristiche non gradite dall’utenza, che
vengono percepite solo come una espressione di inutile burocrazia. Un altro
importante aspetto dell’efficacia aziendale da analizzare a questo livello di
analisi porta alla considerazione della qualità: si analizzano di conseguenza
i diversi attributi da ricondurre al concetto di qualità nella Pubblica
Amministrazione, con una particolare considerazione ai concetti di qualità
totale e all’approccio della customer satisfaction.. Si presentano quindi sia i
vantaggi ed i limiti connessi alla scelta di questi approcci, sia le diverse
modalità con cui in concreto può essere effettuata la valutazione, con un
cenno anche alle metodologie di indagine diretta basate su indagini
conoscitive presso gli utenti.
Per quanto riguarda l’efficienza si effettua una distinzione tra
l’efficienza tecnica, che fa riferimento alla capacità di combinare
adeguatamente i fattori produttivi al fine di massimizzare l’output prodotto,
ed efficienza economica o gestionale inerente alla minimizzazione delle
risorse in termini di costo. Al primo aspetto dell’efficienza si riconduce il
concetto di produttività, facendo riferimento sia alla produttività parziale,
cioè in relazione ad un singolo fattore produttivo, che alla produttività totale
o multifattoriale: si dimostra importante infatti interrelare le due accezioni
soprattutto in considerazione della diversa interpretazione da dare ai
rapporti di produttività, in special modo di produttività del lavoro, in
seguito ai processi di evoluzione tecnologica e di informatizzazione in atto
anche nella Pubblica Amministrazione. Al secondo aspetto dell’efficienza si
riconduce l’analisi di alcune problematiche attinenti al concetto di “costo”
nelle aziende pubbliche: innanzitutto la necessità di perseguire obiettivi di
natura sociale che spesso portano ad effettuare scelte che in realtà non
rispondono a logiche “economiche” e che portano ad allontanarsi da una
ideale minimizzazione di costi; inoltre la spesso deplorata mancanza di un
adeguato supporto contabile che quantifichi adeguatamente i valori in gioco
per via della diffusa adozione di sistemi di contabilità basati sul principio
della competenza giuridica che sostituisce la grandezza di costo, ossia
l’utilità consumata, con quella di spesa, ossia l’utilità acquistata anche se
7
non effettivamente utilizzata. All’aspetto dell’efficienza economica si
riconducono, inoltre, i concetti di efficienza finanziaria e reddituale: il
primo fa riferimento alle modalità di reperimento ed utilizzo delle risorse e
di gestione dei relativi processi; il secondo alla possibilità, anche nelle
aziende pubbliche, di remunerare adeguatamente il capitale investito tramite
il conseguimento di un “profitto” di tipo funzionale.
L’ultima parte del lavoro è dedicata all’aspetto più propriamente
“tecnico” della valutazione della performance aziendale, ossia alla
misurazione delle prestazioni attraverso una griglia di indicatori di
performance. Effettuate alcune premesse sulle modalità di scelta ed utilizzo
degli indicatori al fine di valutare le prestazioni aziendali, soprattutto per
quanto riguarda l’adeguata selezione di indicatori di output alla cui
mancanza spesso si sopperisce con delle proxies ossia indicatori surrogati o
indiretti, si passa alla illustrazione di uno schema generale di misurazione.
A tal fine si suddividono i servizi della P.A. in tre classi al fine di
generalizzare le problematiche della misurazione e le relative soluzioni
proposte: attività di carattere istituzionale, beni e servizi indivisibili, beni e
servizi a domanda individuale. Per ognuno dei tre gruppi si propongono
degli esempi di indicatori di output, di efficacia e di efficienza che non
costituiscono ovviamente una rassegna completa ed esaustiva di indicatori
da utilizzare, ma si propongono come delle linee guida da seguire per la
implementazione di un sistema di indicatori eventualmente da sviluppare in
relazione ad ogni specifica tipologia di servizi, allo scopo di effettuare una
valutazione compiuta e completa della performance conseguita da una
specifica azienda.
8
1. Lo studio delle performances delle
aziende pubbliche: il quadro di
riferimento.
1.1. Premessa.
Il termine performance, di chiara matrice anglosassone, viene utilizzato
frequentemente nella letteratura aziendalistica per indicare il risultato
conseguito da una azienda nello svolgimento della propria attività
1
. Il suo
significato deve essere inteso in senso lato, considerando il risultato non
solo in riferimento al soggetto aziendale
2
, ma a tutta la collettività in cui
opera l’azienda e alle categorie che in maniera diretta o indiretta hanno
preso parte alla vita della stessa
3
. E’ chiaro come il concetto così evocato sia
molto ampio e piuttosto indefinito, tanto che si può giungere ad affermare
che assume significati diversi a seconda del contesto in cui viene usato
4
. Nel
proseguimento l’analisi si incentrerà in particolare sul settore delle aziende
pubbliche, non tralasciando però di effettuare alcune brevi considerazioni
sul settore privato, contesto nel quale tradizionalmente si sono sviluppati gli
studi sulla valutazione delle performances.
1
P.E.CASSANDRO, Sulla cosiddetta performance dell’azienda e sulla possibilità di una sua
valutazione, in “Rivista Italiana di Ragioneria ed Economia Aziendale” n. 4-5/85.
2
Si fa riferimento al soggetto economico, cioè al soggetto “che ha effettivo potere di
comando e di decisione nell’ambito aziendale, trae i vantaggi e risente i danni
dell’andamento aziendale”. V. P.E. CASSANDRO, Le gestioni erogatrici pubbliche, UTET
1977 pag. 3.
3
P.E.CASSANDRO, Sulla cosiddetta ... cit.
4
N.CARTER, Come misurare la performance: l’impiego degli indicatori all’interno delle
organizzazioni, in”Azienda pubblica” Giugno ‘92.
9
Queste considerazioni preliminari permettono così di evidenziare i
diversi approcci allo studio e al concetto di performance aziendale che non è
certamente di carattere intuitivo e la cui esatta definizione ha generato non
pochi dibattiti tra gli studiosi. Pur riconoscendo come sia improponibile una
rassegna precisa dei termini di questo dibattito, non sembra però
inopportuno evidenziarne almeno le linee portanti.
1.2. Linee evolutive degli studi sulla misurazione delle
performances nella letteratura economico-aziendale.
E’ stato opportunamente osservato come nell’ambito della letteratura
economico-aziendale italiana sia difficile identificare uno spazio di ricerca
che si occupi in maniera specifica delle performances aziendali, dal
momento che i maggiori contributi al tema sono rinvenibili in studi sul
sistema azienda afferenti diverse areee, tra cui in particolare quelli
riguardanti:
1) L’analisi di bilancio.
2) La programmazione della gestione.
3) Gli obiettivi della azienda.
4) La forma organizzativa
5
.
In particolare sul tema si è mostrata alquanto prolifica la letteratura
relativa all’analisi di bilancio anche in considerazione della particolare
valenza che è stata data in passato al concetto di performance aziendale
essenzialmente basato sulle informazioni di carattere contabile ritraibili dai
documenti annuali.
Per le aziende operanti nel settore privato esiste infatti in via di prima
approssimazione un formidabile indicatore di risultato dato dal profitto o
meglio dal reddito di esercizio inteso come differenza fra ricavi e costi
5
Si veda A. RICCABONI, La misurazione della performance nei centri di profitto: critica
agli strumenti tradizionali e nuovi orientamenti d’indagine, Cedam ‘89 pag. 116 e segg.,
dove si riporta anche una essenziale bibliografia di riferimento per ciascuno dei punti
indicati.
10
afferenti alla gestione aziendale. Difatti la massimizzazione del profitto è
stata da sempre considerata sulla scia degli studi degli economisti
neoclassici e dei primi studiosi di management come la finalità primaria di
ogni azienda e quindi anche il parametro più adeguato per giudicarne la
performance
6
. La conseguenza inevitabile di questa teorizzazione è stata la
implementazione di sistemi di valutazione basati sul profitto come misura di
performance sia in senso assoluto, sia rielaborato e rapportato ad altre
grandezze di natura contabile sotto forma di “ratios” o quozienti di bilancio
di cui la tecnica della analisi di bilancio offre ormai una vasta tipologia. In
questo modo la performance viene implicitamente identificata con
l’ottenimento di soddisfacenti livelli di redditività e valutata quindi in base a
misure di carattere contabile
7
.
A questo concetto di performance è possibile muovere diversi rilievi sia
di carattere metodologico che concettuale. Innanzitutto bisogna osservare
come il reddito di esercizio e più in generale i valori di bilancio che esso
rappresenta siano inevitabilmente frutto di valutazioni che se pur compiute
nel rispetto di determinate norme e criteri lasciano tuttavia spazio ad un
ampio margine di discrezionalità con la possibilità di procedere a delle vere
e proprie manipolazioni che permettano di rappresentare i risultati aziendali
nel modo più conforme a quanto desidera l’azienda stessa
8
. Inoltre la
performance a cui fanno riferimento gli indici di natura contabile è legata
troppo strettamente alla gestione passata e non permette di esprimere un
giudizio completo sulle prestazioni di una azienda perchè mancano le
indicazioni fondamentali sulle potenzialità di rendimento futuro, sulle
6
Sulla massimizzazione del profitto come obiettivo imprenditoriale e sui suoi limiti si veda
S. SCIARELLI, Il sistema d’impresa, Cedam ‘92, pag. 31 e segg.
7
RICCABONI presenta ad esempio una rassegna di ricerche effettuate dagli anni ‘60 fino a
tutti gli anni ‘80 sui sistemi di valutazione della performance dei responsabili divisionali
di aziende inglesi e statunitensi da cui emerge una assoluta predominanza degli indici di
natura contabile, in particolare il ROI. V. La misurazione ... cit., pag. 112-113.
8
”La misura del reddito di esercizio ... dipende dalle valutazioni compiute per identificare
quei valori. Queste valutazioni sono rimesse al libero, se pur cosciente apprezzamento di
colui o coloro che pongono in essere quelle stime, epperò sempre opinabili, quando non
addirittura arbitrarie”. D. AMODEO, Ragioneria generale delle imprese, Giannini’78,
pag 207-208. Per una sommaria elencazione dei limiti connessi all’ esistenza di artifizi
contabili si veda D. M. BROWN- S. LAVERICK, Measuring corporate performance, in
“Longe range planning” Vol. 27 n.4/94.
11
implicazioni strategiche di un determinato comportamento aziendale. Molto
spesso può aversi il caso in cui la performance di una azienda possa essere
giudicata positivamente se valutata in termini di redditività ed in relazione
ad un determinato periodo ma costituisca una prestazione negativa in
un’ottica strategica: infatti la performance misurata con indicatori di
redditività può essere migliorata effettuando delle drastiche riduzioni degli
investimenti necessari perchè una azienda possa non solo sopravvivere ma
anche crescere e svilupparsi
9
. Ma il limite maggiore connesso alla
valutazione della performance aziendale in termini di redditività è da
ricondurre all’assunto concettuale che ne fa da supporto logico e cioè che
sia la massimizzazione del profitto il principale obiettivo imprenditoriale.
Questa limitata visione delle finalità di una azienda si poggia sulla
considerazione che siano gli azionisti, cioè coloro che percepiscono quel
profitto, l’unico gruppo interessato alla vita di una azienda. In realtà oltre
agli azionisti esiste tutta una serie di soggetti che ha partecipato
direttamente o indirettamente alla produzione dell’ impresa e nei confronti
dei quali è perciò opportuno valutare la performance aziendale
10
. In questo
insieme rientrano non solo i dipendenti ma anche lo Stato che, come
rappresentante della collettività sociale in cui opera l’azienda, coordina e
garantisce l’ordinato svolgimento della sua attività, partecipando quindi
indirettamente al processo produttivo. Si tratta di un elenco non ancora
completo: accanto a questi soggetti esistono anche altri gruppi sociali che
pur non operando all’interno dell’azienda e pur non essendo coinvolti nella
sua attività produttiva sono tuttavia interessati alla sua vita ed al suo
sviluppo. Sono in pratica tutti quei soggetti che sono in relazione con
l’azienda e con la quale instaurano rapporti di reciproca influenza. Questi
soggetti così individuati costituiscono gli “stakeholders” di una azienda. Più
9
P. DOYLE, Setting business objectives and measuring performance, in”European
Management Journal” June ‘94.
10
Si riportano su questo punto le considerazioni di Cassandro il quale parte
dall’osservazione che “Il reddito di esercizio, invero, è una parte soltanto della
“performance” che l’impresa ha compiuto in un determinato periodo di tempo,
“performance” che non riguarda il solo soggetto aziendale, ma anche tutti i
12
in particolare si può affermare che “lo stakeholder è un portatore di interesse
[...] ; ed è nel contempo un portatore di potere di influenza, determinato da
un interesse specifico dell’impresa alle sue particolari prestazioni: solo se
esiste sia l’interesse che il potere di influenza si può parlare di stakeholder
in senso proprio”
11
. Gli stakeholders costituiscono quindi una categoria
alquanto ampia ed eterogenea di gruppi sociali tra i quali il più delle volte
vengono a crearsi dei rapporti di carattere conflittuale dovuti alla sostanziale
diversità di obiettivi perseguiti. Infatti gli stakeholders di una azienda
possono essere ricondotti a
12
:
1) Azionisti.
2) Clienti.
3) Creditori.
4) Fornitori.
5) Dipendenti.
6) Distributori commerciali.
7) Concorrenti.
8) Organi della P.A.
Non è difficile individuare come ognuno di questi gruppi si faccia
portavoce di diversi interessi ed obiettivi che spesso sono non solo diversi
ma addirittura in contrasto tra loro
13
. Il problema che spesso ha
contraddistinto i diversi approcci allo studio delle performances aziendali,
come si vedrà in seguito, è stato proprio quello di decidere quali tra i diversi
gruppi sia da considerare il principale referente di una organizzazione in
relazione al quale fissare gli obiettivi e quindi giudicare le prestazioni
aziendali. Si è già detto della preponderanza data nella maggioranza dei casi
agli obiettivi degli azionisti ed ai loro interessi e si sono già delineati i limiti
collegati alla conseguente scelta di indicatori di natura contabile per
partecipanti alla produzione dell’impresa”. V. P.E. CASSANDRO, Sulla cosiddetta ...
cit., pag. 180.
11
E. RULLANI in M. RISPOLI (a cura di), L’impresa industriale, Il Mulino 1989 pag. 42.
12
S. SCIARELLI, Il sistema ... cit., pag.41.
13
DOYLE sviluppa brevemente delle considerazioni esemplificative sui diversi obiettivi
degli stakeholders. V. Setting ... cit.
13
valutare la performance aziendale. Una possibile alternativa potrebbe essere
quella di considerare anzitutto quella categoria di soggetti che partecipano
alla produzione dell’ impresa. In questo senso è utilizzabile una misura che
seppure di derivazione contabile esprime il risultato aziendale nei riguardi
di tutta questa collettività: si fa riferimento al Valore Aggiunto cioè alla
ricchezza complessiva che l’azienda ha creato e che serve a remunerare non
solo i soci ma soprattutto i dipendenti, sotto forma di salari e stipendi, e lo
Stato attraverso le imposte ed i contributi
14
. Il V.A. si ottiene effettuando la
differenza fra il valore dei beni e servizi prodotti da una azienda e quello dei
beni e servizi utilizzati mostrando in che modo l’attività produttiva
dell’azienda sia riuscita a creare “valore” e come questa differenza venga
ripartita tra i soggetti che a quella attività hanno partecipato. E’ possibile
giudicare quindi se la performance dell’impresa sia adeguata considerando
se il V.A. creato basti a compensare questi soggetti. In questo modo
senz’altro la valutazione della performance appare meno limitata rispetto a
quella effettuata con la mera considerazione delle dimensioni del profitto e
della redditività, ma rimane tuttavia legata a quei valori di natura contabile
di cui si sono già presentati i principali limiti informativi. Al di là di questi
problemi è importante evidenziare come l’utilizzo del V.A. come misura di
performance sottintenda la necessità di considerare tra i referenti principali
di una impresa i suoi dipendenti e quindi di conseguenza valutare la sua
performance utilizzando delle misure che facciano riferimento alle risorse
umane della azienda. Esiste un duplice ordine di motivi che può spiegare
questa scelta
15
: innanzitutto si ritiene che i risultati aziendali siano
strettamente influenzati sia dalla qualità delle risorse umane impiegate che
dal loro grado di soddisfazione, per cui non si può non considerare obiettivo
prioritario per una azienda la costante ricerca del miglioramento della
preparazione e della soddisfazione dei suoi dipendenti; come secondo
14
P.E. CASSANDRO, Sulla cosiddetta ... cit. In realtà può osservarsi come il V.A. serva
anche a remunerare i finanziatori esterni sotto forma di interessi passivi e a reintegrare gli
impianti mediante gli ammortamenti e accantonamenti. Sul punto G. METALLO, Tipici
strumenti di analisi finanziaria, Cedam ‘93.
15
P. DOYLE, Setting ... cit.
14
motivo è stato osservato come gli azionisti non possano sempre essere
considerati legati a lungo termine alla gestione aziendale e interessati ad
essere coinvolti in essa e non siano quindi il principale gruppo di
riferimento. Al contrario il legame dei dipendenti alla azienda è solitamente
di lungo termine e il loro contributo alla gestione è essenziale. L’obiettivo
principale diventa quindi la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti a
loro volta visti come il principale fattore di influenza del risultato aziendale:
negli stessi termini va quindi giudicata la performance dell’azienda
utilizzando delle misure che da un lato mostrino come l’azienda riesca nel
suo intento e dall’altro come le singole performances dei dipendenti
influenzino la performance complessiva dell’ azienda
16
. Anche l’utilizzo di
questi criteri di valutazione può portare ad esprimere dei giudizi parziali sul
rendimento aziendale: infatti pur essendoci senz’altro una certa relazione tra
l’organizzazione degli uomini impegnati nel sistema aziendale e i risultati
che vengono conseguiti
17
non bisogna dimenticare come oltre a questi
stakeholders “interni” ci siano anche altre categorie che possono con i loro
comportamenti esercitare una certa influenza sulle prestazioni aziendali. E’
difficile ad esempio pensare ad una azienda che possa conseguire una buona
performance focalizzando l’attenzione sui dipendenti ma non esercitando il
minimo sforzo nei confronti dei consumatori e del proprio mercato.
Analogamente una impresa non può essere considerata negativamente solo
per avere, ad esempio, effettuato delle politiche di razionalizzazione del
personale
18
. Alle diverse dimensioni già viste in cui si esprime e secondo
cui si valuta il risultato aziendale non può non aggiungersi la capacità di
raggiungere una certa posizione di forza nel proprio mercato di riferimento.
E’ in questa prospettiva che la performance può essere valutata utilizzando
16
Difatti D.M.BROWN- S. LAVERICK riportano come esempi di misure sia quelle di spese di
Ricerca e Sviluppo per dipendente e capacità di creare posti di lavoro sia il tasso di
produttività dei lavoratori. V. Measuring ... cit.
17
Si vedano ad esempio le considerazioni proposte sul legame tra struttura organizzativa e
performance da S. SCIARELLI , Il sistema ... cit., pag. 89.
18
D.M.BROWN- S. LAVERICK,. Measuring ... cit.
15
delle “marketing measures”
19
tra cui spicca il tasso di crescita delle vendite
ma soprattutto la quota di mercato, indice atto ad esprimere sinteticamente
la forza dell’azienda nel business in cui opera. La crescita della quota di
mercato può essere considerata un obiettivo da perseguire anche a discapito
della stessa redditività, dal momento che spesso esiste nel breve periodo un
trade-off tra questi due obiettivi imprenditoriali
20
. Come già osservato per le
altre misure di performance anche giudicare il rendimento aziendale in
termini di vendite o di quota di mercato significa andare incontro ad una
eccessiva relatività di queste misure. E’ importante anzitutto definire
esattamente il mercato in cui si opera, il proprio business, per definire
esattamente quali sono i propri consumatori e i concorrenti e poter dare un
senso alla grandezza “quota di mercato”. Altri problemi potrebbero essere
relativi alle modalità di comparazione: bisogna individuare esattamente il
periodo temporale e il tasso di crescita, non solo delle proprie vendite, ma
soprattutto dell’intero mercato per poter effettuare delle accurate
valutazioni
21
. Inoltre come già riscontrato per le misure di redditività, anche
queste “marketing measures” appaiono generalmente legate al passato
dell’azienda, non prendendo in considerazione la possibilità di valutare la
performance anche in base alla potenzialità di rendimento futuro. A questo
scopo bisognerebbe valutare anche l’abilità delle organizzazioni di adattarsi
ai cambiamenti ambientali in itinere in modo da poter raggiungere anche nel
periodo futuro un certo livello di performance
22
. Si può introdurre a tal
proposito un diverso concetto di performance legato alla velocità di risposta
nei confronti del mercato: si tratta della cosiddetta “performance di tempo”
che costituisce un vantaggio competitivo particolarmente importante per il
complessivo rendimento aziendale. Questa particolare accezione di
performance può essere valutata in base a diversi aspetti quali la puntualità e
affidabilità delle consegne, il tempo per introdurre modifiche ai prodotti e
19
La terminologia è ripresa da P. DOYLE, Setting ... cit.
20
Sui questi problemi, nonchè su quelli connessi alla individuazione della quota di mercato
si rimanda a J.J.LAMBIN, Marketing, Mc Graw Hill ‘92, pag. 126 e segg.
21
P. DOYLE, Setting ... cit
16
progettarne, svilupparne e introdurne di nuovi
23
. Si tratta quindi
essenzialmente di un approccio alla performance che privilegia la
prospettiva della relazione con il mercato, utilizzando però criteri di
valutazione che rispetto alle altre “marketing measures” individuano un
concetto di performance più dinamico in quanto legato in qualche modo alla
capacità di evoluzione dell’azienda nei confronti dell’ambiente. Anche le
misure tese a valutare la performance di tempo dell’azienda presentano quel
limite che si è visto contraddistinguere tutti gli approcci alla valutazione
della performance finora esaminati e cioè quello di privilegiare la
prospettiva di un singolo gruppo di riferimento. Si è visto infatti come non
possa essere considerato adeguato nessun singolo obiettivo aziendale per
giudicarne la performance, non tanto per gli inevitabili problemi di carattere
concettuale ed operativo connessi a ciascun tipo di misure, ma soprattutto
per il peso dato solo ad uno dei possibili risultati derivanti dalle azioni
aziendali, in relazione al punto di vista dello stakeholder che si ritiene
fondamentale. Al contrario, piuttosto che scegliere questo o quel gruppo di
riferimento l’azienda dovrebbe cercare di comporre gli interessi in conflitto
tra di loro, in quanto privilegiare un singolo punto di vista porta
inevitabilmente ad una situazione di disequilibrio che può compromettere la
stessa sopravvivenza aziendale dal momento che ogni stakeholder ha in
qualche modo un certo potere di cui può servirsi a svantaggio dell’ azienda
quando vadano deluse le sue aspettative
24
. La performance dovrebbe quindi
valutarsi in relazione alla capacità di soddisfare questi differenti obiettivi,
non in base a poche misure di rendimento, siano o no di derivazione
contabile. L’azienda deve cioè raggiungere dei risultati soddisfacenti
secondo una vasta gamma di criteri: si richiede quindi una funzione
multifattoriale di performance e di conseguenza una misura composita della
stessa che mostri come l’azienda sia in grado di soddisfare tutti i suoi
22
D.M.BROWN-S.LAVERICK. , Measuring ... cit
23
Il concetto di performance di tempo è stato introdotto da R. FILIPPINI, La competizione sul
tempo, In “Sviluppo ed organizzazione” Gen.-Feb. ‘91, a cui si rimanda per ulteriori
approfondimenti
24
Si può far riferimento alle osservazioni proposte sul punto da P. DOYLE, Setting ... cit
17
stakeholders
25
. In particolare in relazione a ciascun obiettivo non
bisognerebbe trascurare gli aspetti più profondi e di più difficile valutazione
soffermandosi solo sulle espressioni di performance più banali o di più
semplice misurazione: come già osservava Cassandro, ci sono molteplici
aspetti della performance di una impresa che spesso non è possibile
determinare in via quantitativa ma di cui certamente non si può trascurare
l’importanza se si vuole valutare globalmente il rendimento aziendale
26
. E’
essenziale e non sembri inopportuno insistere su questo punto, che la
performance sia definita e valutata in termini multidimensionali , evitando
di identificarla con un suo singolo aspetto
27
.
Un concetto di performance definito in questo modo ampio permette di
utilizzare le informazioni ritraibili non solo per effettuare dei confronti tra
una azienda ed il suo passato e per giudicare quindi se c’è stato o no un
miglioramento della complessiva performance aziendale ma soprattutto per
poter vedere il modo in cui una organizzazione che riesce a soddisfare tutti i
suoi stakeholders si ponga all’interno del suo settore di riferimento. Non si
tratta di stilare delle ambigue classifiche dal limitato significato ma di
utilizzare le informazioni ritraibili riguardo la performance riferita al settore
di appartenenza come punto di riferimento per il processo decisionale e
quindi per la fissazione e la conduzione delle strategie aziendali
28
.
25
D. M. BROWN- S. LAVERICK, Measuring ... cit
26
CASSANDRO, Sulla cosiddetta ... cit
27
Un particolare modello multidimensionale di misurazione della performance è ad
esempio quello proposto da R. S. KAPLAN- D. K. NORTON,The balanced scorecard, in
“Harvard Business Review” n. 1-2/92 in cui accanto a misure contabili vengono
considerati la prospettiva dei clienti, la capacità di innovazione ed apprendimento e i
punti di forza interni .
28
D. M. BROWN-S. LAVERICK suggeriscono di misurare il successo riportato in base alla
“ammirazione” suscitata e di utilizzare queste misure di eccellenza per valutare la
performance nel proprio settore. V. Measuring ... cit
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