La valutazione delle performance delle risorse umane: il caso Indesit Company

  
 V
dell’Indesit Company,  cerca di mettere in evidenza l’effettività di quanto descritto 
(nella prima parte),  sottolineando  l’importanza dei  sistemi di  valutazione  delle  
 
performance nel promuovere la realizzazione professionale e il successo delle risorse 
nell’organizzazione.  
Il testo percorre il seguente itinerario. 
Nel primo capitolo si introduce l’avvertita e crescente importanza che le risorse 
umane, alla stregua di invisibile assets, rivestono nel creare valore e nel generare 
competitività per l’impresa. Il fenomeno dell’evoluzione delle risorse umane deriva 
dai cambiamenti sociali e tecnologici che hanno interessato l’organizzazione del 
lavoro; fenomeno studiato e confermato da diversi filoni teorici presentati  che in una  
prospettiva storica hanno definito la visione attuale delle risorse umane. 
Il secondo capitolo  affronta il tema della valutazione delle risorse umane nei suoi 
aspetti generali, descrivendo gli elementi necessari (soggetti, parametri ecc) per 
implementare un adeguato sistema di valutazione. 
Si considerano, inoltre, le diverse forme della valutazione (della posizione, del 
potenziale, delle competenze, delle prestazioni) e  per ciascuna dimensione proposta, 
si  illustrano gli aspetti principali. 
Il terzo capitolo analizza in modo approfondito e dettagliato  una delle dimensioni 
valutative considerate: la valutazione delle performance. 
Partendo dall’evoluzione della terminologia che conferma il termine Performance 
Appraisal come quello più diffuso, si propongono le metodologie, gli strumenti, le 
finalità, gli obiettivi che ne definiscono i contenuti. 
Si procede, in seguito, ad analizzare gli aspetti critici legati al processo valutativo e 
quindi, i problemi in tre angolature diverse (tecnici, umani, gestionali) concludendo 
  
 VI
con gli errori di valutazione che influenzano l’attendibilità e la coerenza del giudizio 
di valutazione. 
 
La seconda parte del presente lavoro, divisa a sua volta nel quarto e quinto capitolo, è 
dedicata allo studio del caso pratico che vede come protagonista una grande realtà 
aziendale italiana ed europea, l’Indesit Company. 
L’analisi del caso, dopo aver presentato la Società, prende in esame il PMS, 
strumento utilizzato dalla stessa per valutare le performance delle proprie risorse 
umane, considerate dall’azienda “un patrimonio da avvalorare”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 VII
 
 
Lo spunto per la materia trattata nella tesi deriva da una personale esperienza  in cui 
ho avuto la possibilità di approcciarmi in maniera concreta all’ambito delle risorse 
umane, concetto che ha sempre destato in me particolare interesse. 
Mi riferisco al Project work sui “sistemi di valutazione delle risorse umane” presso 
lo stabilimento dell’Indesit Company di Melano Marischio (Fabriano), organizzato 
dall’Università degli Studi del Molise con la collaborazione dell’area Risorse Umane 
dello stesso stabilimento. Dall’esperienza vissuta si sono sviluppate ripetute relazioni 
che mi hanno permesso, oggi, di portare al compimento del mio elaborato. 
Desidero, quindi, ringraziare:  
la Prof.ssa Concettina Buccione, docente dell’Università del Molise, per l’impegno 
ed il coinvolgimento  rivolto all’organizzazione del project work presso Indesit. 
Indesit Company per l’attenzione che rivolge al mondo accademico mediante una 
attiva collaborazione con gli studenti; in particolare: 
il Dott. Giancarlo Esposito per l’accoglienza e l’ospitalità dimostratami durante il 
periodo del  project work; 
la Dott.ssa Serena Apicella  per la disponibilità che mi ha reso per il reperimento 
del materiale nella fase iniziale; 
il Dott. Alessandro Rusciano e la Dott.ssa Marta Masullo per la concreta 
collaborazione espressami  nella fase dell’elaborazione e della correzione conclusiva 
finalizzata ad un ottimale  esito  del lavoro. 
Infine, un ringraziamento speciale a tutte le persone  che mi hanno consigliato, 
incoraggiato e compreso nei momenti più incerti e difficili di questo mio percorso. 
RINGRAZIAMENTI 
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
 2
 
Capitolo primo 
 
LA CENTRALITA’ DELLE RISORSE UMANE 
 
 
1.  Le risorse umane nella loro visione competitiva. 
 
Lo scenario in cui si muovono la maggior parte delle imprese, oggi giorno è in 
continua evoluzione. Fenomeni come la globalizzazione economica e sociale, la 
liberalizzazione dei mercati, la crescente concorrenza internazionale, oltre che 
domestica, comportano per l'impresa degli aggiustamenti continui. La flessibilità si 
converte  in un valore essenziale per le organizzazioni economiche consentendo loro 
di affrontare i cambiamenti necessari per mantenere o migliorare le proprie posizioni 
competitive. L'impresa per sopravvivere a lungo termine sfrutta al meglio le proprie 
risorse disponibili. La vera competitività aziendale, o meglio il raggiungimento di un 
vantaggio competitivo
1
 sostenibile nel tempo, deriva esclusivamente dal possedere 
delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. E’ bene 
osservare che la difficoltà per la concorrenza non deve sussistere solo per 
l’imitazione tout-court delle risorse, ma anche per i benefici ad esse sottesi: le risorse  
devono risultare anche non sostituibili
2
. La maggioranza delle imprese per migliorare 
il proprio   rendimento ricorre a    diversi  meccanismi  quali riduzione dei    costi  
                                                 
1
 Per l’argomento si consulti: Verona G., Innovazione continua. Risorse e competenze per sostenere il vantaggio 
competitivo, Egea, Milano, 2000. 
2
 Come affermano  Teece, Pisano, Shuen: « Imitation occurs when firms discover copy a firm’s organizational 
routines and procedures. Emulation occurs when firms discover alternative ways of achieving the same 
functionally».  
Oltre quindi al rischio di imitazione, le imprese devono prestare attenzione al rischio di emulazione: le risorse 
devono cioè essere non sostituibili; Teece D.J.,  Pisano G., Shuen A., Dynamic capabilities and strategic 
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
 3
 
(economie di scala) innovazione dei prodotti e dei processi, migliorando la qualità e 
la produttività; vale a dire agendo sull'asset tangibile. Se nel passato le risorse 
tangibili erano l'elemento determinante la ricchezza delle organizzazioni, in anni 
recenti e in un contesto in cui le stesse diventano facili da reperire e semplici da 
imitare, l'attenzione si è spostata sull’intangibile (invisibile assets)
3
.  
È intangibile qualsiasi componente di un'organizzazione che non trovi riscontri fisici 
(denaro, terreni, fabbricati, impianti  ecc) e che come tale viene imputata all'intelletto 
umano o alle interazioni umane (quindi, talento, relazioni, struttura organizzativa 
ecc.). 
Il capitale intangibile può essere utilmente articolato in tre categorie
4
: 
¾ Capitale umano: originato dalle capacità, conoscenze e competenze dei 
collaboratori; 
¾ Capitale informativo: prodotto dai sistemi informativi, dagli archivi di dati, 
dalle reti e dalla infrastruttura tecnologica; 
¾ Capitale organizzativo: espresso dalla cultura e dal clima aziendale, dalla 
capacità di leadership e di lavoro di gruppo, dalla motivazione dei 
collaboratori e dal loro grado di coerenza con gli obiettivi aziendali. 
Il capitale umano è l’elemento di maggiore complessità, criticità e, di conseguenza, 
molte organizzazioni hanno iniziato negli ultimi tempi a porre sullo stesso un 
crescente    interesse.   Le risorse umane ed il sistema sperimentato per   gestirlo, alla  
 
                                                                                                                                          
management, Strategic management Journal, 18, 1997, pp. 509-533. Si consulti anche: Barney J.B., Firm 
resource and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, 1991, pp.99-120.  
3
 Cfr  Itami M., Le risorse invisibili , Isedi, Milano,1990; or  Mobilizing invisibile assets, Harward University 
Press, Boston, 1987. 
4
  Kaplan R. S., Norton D. P., Measuring the strategie  readiness of invisible assets, Harvard Business Review, 
2004.  
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
 4
 
stregua di invisibile assets o strategic assets, sono quelle che creano valore
5
, che 
generano competitività, assicurando unicità e inimitabilità dal momento in cui sono 
incorporate nell’organizzazione
6
.   
Come sottolinea anche Alfred Marshall:  «il capitale più prezioso è quello che si è 
investito negli esseri umani»
7
.   
Il contributo che il capitale umano è in grado di assicurare alla creazione di vantaggi 
competitivi sostenibili, a livello sia d’impresa sia  di  sistema  economico in 
generale, è ormai largamente conosciuto; nonché confermato da una vasta letteratura 
accademica e produzione scientifica che hanno messo in luce l’importanza del 
patrimonio di competenze di cui le persone sono depositarie all’interno delle imprese 
e delle organizzazioni più in generale. 
Dal lato teorico, sussistono forti aspettative riguardo alle capacità delle strategie di 
capitale umano di riflettersi concretamente in maggiori risultati aziendali; dal lato 
empirico, si sta iniziando a capire il processo attraverso cui il sistema di gestione del 
personale aggiunge valore all'impresa.  
Alcuni Autori, tra cui Becker e Gerhart
8
, enfatizzano il ruolo delle pratiche di 
gestione delle risorse umane nel creare e sostenere il rendimento dell'organizzazione 
e nel contribuire alla generazione del vantaggio a favore dell’impresa. 
 
 
                                                 
5
 Per un approfondimento sull’argomento  si rinvia:  Guatri L., La teoria della creazione del valore, Egea, 
Milano, 1991; Donna G., La creazione di valore nella gestione dell’impresa, Carocci, Roma,200;  Olivotto C., 
Valore e sistemi di controllo. Strumenti per la gestione della complessità, McGraw-Hill, Milano,2000.  
6
  Nosella A., Petroni G., Gestione delle risorse umane e performance d’impresa: analisi della letteratura e 
possibili linee di ricerca, in Studi Organizzativi, n. 1, 2003. 
7
  Marshall A., Principles of Economics  London, Macmillan and Co. Limeted for the Royal Economic   Society, 
New York, 1961. 
8
 Cfr. Becker B. E.., Gerhart B., The impact of human resource management on organizational performance: 
Progress and prospect, Academy of Managent Journal, 1996. 
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
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1.1 I cambiamenti nell’organizzazione del lavoro
9
 
 
L'evoluzione del ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo
10
 
deriva  dall'evoluzione economica, da quella  sociale degli ultimi tempi, sempre più 
basata sui servizi, e dal rapido progresso scientifico e tecnologico. In tale contesto, le 
tradizionali risorse di vantaggio competitivo quali ad esempio la  qualità tecnologica,  
le economie di scala, sono ormai alla portata di ogni azienda. Lo sviluppo della forza 
lavoro può, perciò, rappresentare un mezzo per ristabilire le posizioni competitive 
aziendali, in quanto il modo di  gestire  le risorse umane  non è trasparente 
all'esterno. Non è semplice cogliere i precisi meccanismi con cui si conduce la forza 
lavoro o il modo in cui i diversi elementi del sistema interagiscono tra loro; senza 
capirne il funzionamento non è possibile  imitarlo
11
. 
Il mondo del lavoro in cui la gestione delle RU opera, inoltre, è cambiato in modo 
impressionante in questi ultimi decenni, influenzato anch’esso dalle tendenze sociali 
e tecnologiche emergenti. Di conseguenza i concetti, i metodi per sviluppare il 
personale e le condizioni dello stesso sono sempre più differenti dal passato. 
Il lavoratore, ad esempio, bisognoso della retribuzione come compenso per il suo 
impegno, abituato ai controlli e agli obblighi senza assumersi responsabilità, diventa, 
invece, desideroso d’attività avvincenti, responsabilità ed autonomia necessarie per 
la sua soddisfazione, non alimentata più soltanto dai compensi monetari. 
 
                                                 
9
 Costa G., Organizzazione del lavoro e relazioni industriali, in NACAMULLI R.C.D., (a cura di), Sindacati e 
organizzazione d’impresa in Italia, FrancoAngeli, Milano, 1982.  
10
 In merito si veda:  Pfeffer J., Competitive advantage through people, Harvard Business School Press, 
Boston,1994; trad. It. Parz., Il vantaggio competitivo attraverso le persone, in Sviluppo & Organizzazione, n.147, 
1995.   
11
 Becher B. E.., Gerhart B., op.cit, p. 779 e sgg.  
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
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Il processo di internazionalizzazione e di decentramento, la riduzione dei livelli 
organizzativi e l’aumentata richiesta di qualità sviluppano nelle organizzazioni 
nuove tendenze: « maggiore attenzione alla flessibilità, alla competizione ed uno 
stile di vita individualista  piuttosto che un lento e sistematico avanzamento lineare 
all’interno della medesima organizzazione
12
». In altre parole, questo scenario fa 
emergere « sentieri di carriera plurimi e non lineari 
13
»: si abbandonano  i tradizionali 
schemi di carriera di tipo lineare, secondo i quali nelle organizzazioni esisteva «una 
serie di gradini per arrivare al vertice della piramide gerarchica»
14
; si acquisiscono, 
invece, schemi caratterizzati da mobilità da livello a  livello dell’organizzazione, ma 
anche retrocessione ad un altro livello, «purché questa mobilità offra all’individuo 
l’opportunità di acquisire nuove conoscenze, di svilupparsi personalmente e di 
sceglier liberamente»
15
. 
Seguendo, quindi, il percorso evolutivo dell’organizzazione, essa si presenta
16
: 
¾ più piatta: con un minor numero di livelli gerarchici, meno rigida e più 
flessibile; 
¾ ricaduta: senza responsabilità funzionali centralizzate. “Ricaduta” significa 
ritorno delle responsabilità dagli specialisti funzionali di staff ai manager di 
linea; 
 
 
                                                 
12
 A. Carretta, Dalzie M.M. Mitrani A.,  Dalle risorse umane alle competenze, trad it., Franco 
Angeli,Milano,1993, p. 13. 
13
 Cuccurullo R., Formazione, Organizzazione,Impresa, Editrice La Scuola, Brescia, 1999.  
14
 A. Carretta, Dalzie M.M. Mitrani A,  op. cit. p. 49. 
15
 A. Carretta, Dalzie M.M. Mitrani A., op. cit. p. 50. 
16
 Connock S., La visione delle risorse umane: la gestione di una forza lavoro di qualità, , FrancoAngeli, Milano, 
1998. 
 
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
 7
 
¾ per progetti o a matrice: aumenta la tendenza ad organizzarsi per progetti 
cioè in gruppi autogestiti, task force
17
. Le strutture cosiddette ad hoc vanno 
sempre più a sostituire le tradizionali strutture gerarchiche
18
; 
 
 
2. Una cornice storica per i sistemi di gestione delle risorse umane. 
 
La base per  la definizione di un asset intellettuale -  fonte di vantaggio competitivo 
sostenibile -  risiede nel disporre di un sistema di gestione delle risorse umane 
propriamente   sviluppato all’interno  dell’organizzazione.  Il sistema delle risorse 
umane
19
 è definito come un insieme di distinte ma correlate attività, funzioni e 
processi che sono diretti a trarre, sviluppare e mantenere (o eliminare) il personale 
all'interno dell'impresa; esso  coinvolge numerosi individui, le sue politiche derivano 
da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie prodottesi in  azienda, tutti aspetti 
non facilmente riproducibili in altri ambienti e che non possono esser acquistate da 
competitori sul mercato. 
Una vasta letteratura prevalentemente anglosassone, e nord-americana, esplora la 
relazione tra politiche e sistemi di gestione delle risorse umane e performance 
d’impresa; molti studiosi, infatti, convengono sul fatto che le politiche e le pratiche 
di gestione delle risorse umane possono influire positivamente sui rendimenti 
organizzativi poiché migliorano le conoscenze e le abilità degli impiegati  potenziali  
                                                 
17
 La task force costituisce una forma di integrazione tra competenze ed esperienze  diverse acquisibili da 
funzioni e livelli gerarchici diversi nell’organizzazione, adatta per la risoluzione immediata e rapida di problemi 
complessi e critici, soprattutto in situazioni di elevata incertezza. 
18
 Per approfondimenti sulle strutture organizzative si veda: Mercurio R., Testa F.,  Organizzazione, assetto e 
relazioni nel sistema di business, Giappichelli Ed., Torino, 2000 
19
 Lado A. A., Wilson M.C., Human resource system and sustained competitive advantage, Academy of 
Management Review, 1994, p.669 e sgg..  
 
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
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e attuali,  stimolano quelli più qualificati a rimanere nell'impresa, aumentano la 
motivazione e la soddisfazione. 
Becker e Huselid enfatizzano l'importanza di un sistema globale di gestione delle 
risorse umane ritenendo che la sistematica e correlata influenza delle politiche e 
pratiche del personale forniscano all'azienda la propria leva con cui competere sul 
mercato
20
. 
I primi studi che riguardano lo strategic management of people
21
 risalgono ai primi 
decenni del secolo scorso: in particolare Taylor
22
   fu tra   i   pionieri   ad     affrontare  
quest’area tematica. L’iter storico e lo sviluppo delle teorie dell'organizzazione, in 
particolare dell'organizzazione del lavoro a partire dagli ultimi anni del secolo 
scorso,  fino ai tempi più recenti, segnalano un percorso che va dal taylorismo alla 
scuola delle relazioni umane, dalla scuola delle risorse umane ad una visione 
moderna improntata sulla centralità delle stesse. 
Le idee di Taylor
23
 si sintetizzano in un sistema basato su cinque principi 
fondamentali: separazione dell'attività di direzione da quella di esecuzione, struttura 
gerarchico-funzionale, parcellizzazione del lavoro, addestramento del personale, 
retribuzione a cottimo: una visione dell’organizzazione del lavoro funzionale  
orientata solo alla crescita e allo sviluppo del sistema produttivo e di dimensione del 
sistema organizzativo, che  prescinde  dalla considerazione e dalla  valorizzazione  
 
 
                                                 
20
 Becker B., Huselid M. A., Hight performance work system and firm performance: a syntesis  of research and 
managerial implication, Research in personnel and Human Resource management, n.16, 1998. 
21
 Delery J.E., Shaw J.D., The strtegic management of people in work organizations: review, synthesis, and 
extension, Resergh in Personnel and Humann Resources Management,2001, vol.20, pp.165-197. 
22
 Per la  teoria nel suo complesso, si veda: Taylor F.W., Principi di organizzazione scientifica del lavoro, Franco 
Angeli, Milano, 1987. 
23
 Taylor F.W. , op. cit. 
 Capitolo 1– La centralità delle risorse umane.. 
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“dell’elemento umano”.  Alle idee tayloristiche, però, si riconoscono dei limiti 
sostanziali:  
¾ la direzione scientifica del lavoro non è una scienza esatta;  
¾ il taylorismo non tiene conto del fattore umano in quanto l'uomo viene 
analizzato e studiato al pari della macchina, trascurando sul piano 
dell'organizzazione del lavoro la variabile umana che, invece, è di 
fondamentale importanza;  
¾ gli effetti dell'applicazione della teoria di Taylor quale la parcellizzazione, la 
ripetitività dei movimenti, l'annullamento della professionalità, la struttura 
rigida si ripercuotono negativamente sull’elemento umano, rendendolo 
passivo nell’organizzazione del lavoro
24
. 
Contemporaneamente al dilagarsi del taylorismo, negli Stati Uniti e in Europa, si 
sviluppano studi e ricerche, orientati a spiegare i motivi di insoddisfazione e di 
demotivazione dei lavoratori; si sviluppa, negli anni Venti, una corrente di pensiero 
chiamata, poi, “Scuola delle Human Relations
25
”. Questa scuola mette in evidenza 
l'importanza dei rapporti umani non solo formali ma anche informali, che 
s’instaurano all'interno dell'organizzazione, in quanto capaci di soddisfare le 
motivazioni di sicurezza e di appartenenza. I principi della scuola delle relazioni 
umane  ruotano intorno all'idea che «un'organizzazione autoritaria, cioè basata su 
regole rigide,  crea      tensioni psicologiche e     conflittualità    riducendo l'efficienza  
 
 
                                                 
24
 Bazzanti F., L’analisi delle competenze: organizzazione del lavoro e professionalità, La Nuova Scientifica, 
Roma, 1997. 
25
 Majo E., Human Problems of an Industrial Organizations, Boston, 1933.