La valutazione del potenziale delle risorse umane

  IV
con il passare del tempo, si è affermata la consapevolezza del valore delle 
persone, le quali non vengono  più considerate solo come un  “costo” (e  quindi  
una semplice voce del bilancio economico), ma come una risorsa sulla quale 
investire costantemente. Questa importanza è confermata da un’aumentata 
attenzione al mercato interno, in ottica di pianificazione e sviluppo del 
personale, la quale si e poi concretizzata in un aumento degli investimenti 
indirizzati verso la ricerca e l’applicazione di strumenti di valutazione che 
rilevino la presenza di capacità, competenze ed abilità dell’individuo, tenendo 
conto di due prospettive differenti: una, orientata al passato (valutazione delle 
prestazioni), dove si analizza il contributo fornito dall’individuo che occupa 
una data posizione funzionale al raggiungimento degli obiettivi 
specificatamente assegnati; l’altra, orientata al futuro (valutazione del 
potenziale), dove l’analisi e la valutazione hanno lo scopo di individuare quelle 
caratteristiche dell’individuo sulle quali investire per soddisfare i programmati 
fabbisogni di professionalità. 
 
Il presente lavoro è diviso in due parti: nella prima viene affrontato il tema 
della valutazione delle risorse umane con riferimento alle teorie ed ai metodi 
più utilizzati; nella seconda parte viene presentato un caso pratico, 
focalizzando l’attenzione sulle particolari modalità di valutazione adottate. 
L’obiettivo che s’intende raggiungere è quello di comprendere come sia 
maturata nel corso degli anni l’attenzione verso la valutazione (considerata 
ormai come il presupposto essenziale per una gestione efficiente delle risorse 
umane) e in che modo le imprese, in questo scenario turbolento ed 
imprevedibile, affrontano il non facile tema della valutazione del potenziale. 
 
Nel primo capitolo viene esaminata la “centralità” assunta dalle risorse 
umane rispetto alle altre fonti di vantaggio competitivo, ponendo particolare 
attenzione alla maniera in cui questo fattore determinante viene indirizzato in 
maniera tale da essere compatibile con le strategie aziendali.  
La valutazione è il tema dominante del secondo capitolo, nel quale vengono 
altresì identificate ed illustrate le variabili che intervengono in un qualsiasi 
  V
processo valutativo; vengono poi chiarite ed analizzate le prime due dimensioni 
(posizione e prestazione) sulle quali è incentrata la valutazione stessa. 
Alla terza dimensione, il potenziale, viene dedicato il terzo capitolo dove, oltre 
ad inquadrarlo in un’ottica di sistema con le altre due dimensioni, si analizzano 
i metodi e gli strumenti utilizzati per la sua rilevazione. Il capitolo termina con 
una breve riflessione sul futuro della valutazione. 
Nel quarto capitolo viene approfondito lo strumento dell’Assessment Center, 
esaminandone la storia, gli elementi caratterizzanti e le peculiari fasi del 
processo. 
I successivi capitoli, collocati nella seconda parte del lavoro, sono incentrati 
sull’azienda italiana tra i leader mondiali nel settore degli elettrodomestici: la 
Indesit Company S.p.A.. In particolare, dopo aver fornito dei cenni sulla sua 
storia, si procederà con la presentazione dei sistemi di valutazione del 
personale che l’azienda attualmente adotta, ponendo particolare enfasi 
sull’Human Resource Review, lo strumento di valutazione del potenziale. 
 
L’idea di questo lavoro è nata dall’esperienza effettuata nell’ambito di un 
Project work dal titolo “Sistemi di valutazione delle risorse umane” 
organizzato dall’“area Risorse Umane” dello stabilimento Indesit Company di 
Melano Marischio. Il progetto, della durata di una settimana, poneva come 
obiettivo quello di analizzare il sistema di valutazione delle prestazioni adottato 
in azienda, denominato Performance Management System (PMS), nonché 
quello di valutazione del potenziale, Human Resource Review (HRR). 
 
Particolari ringraziamenti vanno espressi al dott. Giancarlo Esposito, per aver 
indirizzato lo svolgimento del Project work presso la Indesit Company con 
professionalità e competenza; al dott. Alessandro Rusciano, alle dott.sse Marta 
Masullo e Claudia Stella va inoltre tutta la riconoscenza per aver suggerito 
informazioni, dati e precisazioni utili per la corretta riuscita del presente 
lavoro. Una personale gratitudine va infine espressa alla dott.ssa Concettina 
Buccione per aver gestito con abilità ed esperienza il complesso di relazioni 
università/azienda.  
  1 
 
 
 
PARTE PRIMA 
 
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: LA VALUTAZIONE 
 
 
 
  CAPITOLO PRIMO 
 
LA  CENTRALITA’  DELLE  RISORSE  UMANE 
 
 
 
 
 
1.1   IL  CAMBIAMENTO  DELLA  VISIONE  DEL  PERSONALE  IN  AZIENDA 
 
L’azienda è per sua natura un sistema dinamico caratterizzato da continui 
processi di cambiamento attivati dalle modifiche dell'ambiente esterno: le 
trasformazioni di quest’ultimo provocano, dopo un certo tempo, un 
cambiamento inevitabile della strategia aziendale che, a sua volta, conduce a 
mutamenti nell'organizzazione. Infatti, lo scenario proposto negli ultimi 
decenni è caratterizzato da un mercato turbolento ed imprevedibile dove le 
pressioni competitive e la rapida evoluzione delle tecnologie hanno portato le 
aziende, sia del settore pubblico che di quello privato, a modificare le strategie 
di business, di marketing e del servizio al cliente, di processo produttivo e, non 
ultime, quelle di gestione delle risorse umane. In queste condizioni la capacità 
delle aziende di reagire rapidamente è fondamentale; l’obiettivo che essa deve 
porsi non è quello di modificare l’ambiente, ma di adeguarsi ad esso.  
  2 
Così facendo può acquisire una posizione di vantaggio competitivo difendibile. 
La seguente Tabella 1 può essere considerata come una sintesi dei processi di 
cambiamento in atto nelle organizzazioni; essi sono definiti change 
management. 
 
Tabella 1  –  Processi di cambiamento 
 
Da A
 
Quantità 
Intuizione e approssimazione 
Manager 
Ideologie 
Prendere le decisioni 
Stabilità  
Sicurezza 
Rigidità 
Improvvisazione 
Gerarchia 
Conflitto 
Risorse 
Sguardo rivolo all’interno 
Passato e presente 
Funzioni singole 
Centralità 
Tradizione 
Costi - ricavi 
Alternative binarie 
Chiusura e protezione 
… 
 
 
Qualità   
Informazione e analisi   
Manager leader   
Pragmatismo   
Risolvere problemi   
Cambiamento   
Rischio calcolato   
Flessibilità   
Organizzazione e pianificazione   
Rete di relazioni   
Negoziazione   
Ambiente 
Sguardo rivolto all'esterno   
Passato, presente e futuro   
Sistemi/processi   
Decentramento  
Sperimentazione   
Costi - benefici   
Opzioni multiple  
Apertura e competitività   
... 
 
 
Fonte: Enrico Autieri (2001)
1
 
                                                 
1
 E. AUTIERI, Management delle risorse umane, Guerini e associati, Milano, 2001 
 
 
  3 
La logica conseguenza dei processi di cambiamento che sono avvenuti e che 
stanno avvenendo tuttora sotto i nostri occhi è il passaggio da un’economia di 
scala ad un’economia di flessibilità. Già nel 1993 Nacamulli
2
 in un suo articolo 
sosteneva che era ormai superata la concezione tradizionale delle 
organizzazioni le quali non venivano più considerate come strutture fisse, 
invariabili nel tempo, ma, come delle forme flessibili capaci di rigenerarsi 
continuamente. «La capacità chiave delle organizzazioni alle soglie del 
secondo millennio sarebbe dunque soprattutto quella di apprendere per 
evolvere. In altre parole per le imprese del 2000 ed oltre varrebbe la metafora 
dell’organizzazione come “cervello” per cui le loro “core competence” 
consisterebbero nel continuo sviluppo delle proprie capacità cognitive». 
Oggi, quindi, la “sopravvivenza” delle organizzazioni è legata a tre concetti 
fondamentali: 
1. il tempo, come variabile sempre più critica; 
2. l’adozione di schemi organizzativi e modalità di funzionamento sempre più 
snelli e flessibili; 
3. una sempre maggiore attenzione all’elemento umano nell’organizzazione 
sulla cui motivazione, valorizzazione e sviluppo si gioca buona parte del 
successo delle imprese e delle istituzioni. 
Sono proprio le persone e il modo con cui esse vengono gestite ad essere 
considerate sempre più importanti, dal momento che molte altre fonti di 
vantaggio competitivo saranno meno determinanti di quanto lo fossero in 
passato. Le fonti tradizionali di successo – tecnologia di prodotti e di processo, 
mercati protetti o regolamentati, accesso alle risorse finanziarie ed economie di 
scala – sono sì ancora leve competitive, ma le competenze e le capacità 
organizzative dei leader e delle persone che operano nell’impresa sono 
comparativamente più vitali
3
. Borghese
4
, in un articolo pubblicato nel 2000 sul 
periodico Sviluppo  &  Organizzazione, sottolinea   quanto  siano importanti  le  
                                                 
2
 R.C. D NACAMULLI, Capricci manageriali, Industrial economics o nuovi menù  organizzativi?, 
Sviluppo  
   & Organizzazione, n°137, 1993, pag. 29 
3
 E. AUTIERI, op cit., 2001 
4
 A. BORGHESE, Valore delle risorse umane e sviluppo del business, Sviluppo & Organizzazione, 
   n° 179 Maggio/Giugno 2000 
 
 
  4 
risorse umane come fattori di lungo termine e quanto le aziende siano 
scarsamente dotate di strumenti efficaci per governarle. Egli ritiene che la 
causa vada ricercata in due caratteristiche degli interventi nel campo delle 
risorse umane: 
1- la difficoltà, insita in molte pratiche organizzative, di conseguire 
risultati di medio e lungo termine; 
2- la mancanza di un legame chiaro tra le azioni nel campo del personale e 
gli aspetti cruciali dell’attività dell’azienda. 
 
Invero, le aziende, nel realizzare le varie attività che riguardano le risorse 
umane, non sono tutte uguali; più precisamente è ancora abbastanza 
diversificata l'attenzione dedicata alla gestione del personale. Per esempio, ci 
sono imprese per le quali gestione del personale significa in fondo una 
semplice applicazione delle norme, sia di legge che di contratto, che riguardano 
il rapporto di lavoro. Ci sono poi altre aziende, che si possono definire un po' 
più avanzate, che guardano già con un occhio di maggiore riguardo alle 
persone che lavorano al loro interno; per queste aziende, fare gestione del 
personale significa considerare le persone in quanto tali, aventi quindi, altre 
esigenze e necessità oltre quella dell'essere amministrate e retribuite. Ma le 
iniziative che sono prese nei loro confronti sono comunque poco coinvolgenti, 
poco partecipativi, quasi che le persone e l’azienda fossero due entità da tenere 
ben distinti e che non ci fosse un collegamento stretto fra la gestione delle 
persone e il raggiungimento degli obiettivi dell'impresa. Negli ultimi tempi, 
però, dati i continui e repentini cambiamenti, ciò che fa davvero la differenza 
in termini di competitività del prodotto o del servizio, è il modo in cui quel 
prodotto o servizio è confezionato, realizzato, offerto e garantito al cliente; e 
tutto questo dipende sempre di più dal modo di lavorare delle persone.  
Alla luce di queste considerazioni, prende sempre più corpo una terza categoria 
di imprese, quelle in cui le attività della gestione del personale sono in stretto 
collegamento con gli obiettivi di competitività e di sviluppo dell'azienda stessa. 
In  questo  contesto,  si possono  definire  le  politiche come  scelte,  implicite o  
 
  5 
esplicite, di criteri operativi e comportamenti desiderati, all'interno di una 
pluralità di alternative possibili e in coerenza con i valori perseguiti. In queste 
aziende, si innova nella gestione del personale, si migliorano le metodologie, si 
attivano strumenti nuovi in modo da assicurare sempre alle persone un 
collegamento stretto in sintonia continua con gli obiettivi aziendali per 
consentirne il raggiungimento. Queste sono le imprese eccellenti nella 
gestione del personale e questa eccellenza si riscontra puntualmente nella 
qualità del prodotto/servizio percepita dal consumatore finale. 
 
Come si può notare anche dalla Tabella 1, una delle tematiche oggetto di 
cambiamento è la “qualità”
5
. Intorno a questa semplice parola ruotano diversi 
significati che hanno una propria evoluzione storica strettamente legata a quella 
delle aziende e del loro rapporto con il mercato (Tabella 2).  
Il primo studioso che si è occupato dell’importante ruolo delle risorse umane 
nell’ambito del controllo totale di qualità
6
 è P. B. Crosby (1979)
7
. Egli ritiene 
che questa risorsa sia un investimento strategico che genera profitto e non 
esclusivamente costi. 
                                                 
5
 Per approfondimenti sul tema della qualità, si veda: L. BONECHI, Evoluzione del concetto di qualità, II  
   edizione, Giappichelli, Torino, 1996; G. BELLANDI, La misurazione della qualità: un sistema tramite  
   indicatori di performance, Etas Libri, Milano, 1996 
6
 Il “controllo totale di qualità” diventa uno strumento di direzione aziendale a partire dagli anni ’80; il  
   padre fondatore di questa teoria è considerato A. V. Feigenbaum (1983). Il controllo è totale in quanto è  
   esteso alle più importanti funzioni aziendali. 
7
 P.B. CROSBY, Quality is free, New American Library, New York, 1979 
 
 
  6 
Tabella 2  –  Evoluzione storica delle tematiche legate alla qualità  
 
 
Fonte: G. Mattana (1995)
8
 
 
 
 
                                                 
8
 G. MATTANA, Qualità, affidabilità e certificazione, F. Angeli, Milano, 1995 
 
 
Periodo 
storico 
Evoluzione 
del concetto di 
qualità 
Evoluzione delle 
tecniche e 
approcci alla 
qualità 
Evoluzione 
delle aree 
aziendali 
coinvolte 
Evoluzione 
dell’ampiezza 
delle aree 
coinvolte 
1920 Qualità del 
prodotto 
Ispezione Collaudo finale Limitato al 
prodotto interno 
all’azienda 
1930 Qualità della 
produzione 
Controllo di 
produzione 
Produzione  
1940  Controllo statistico 
di qualità 
 
1950 Qualità del 
progetto 
Affidabilità 
Manutenibilità  
Progettazione  
1960 Qualità dei 
processi 
organizzativi 
Controllo totale di 
qualità 
Altre funzioni 
aziendali 
Non limitato al 
prodotto interno 
1970 Soddisfazione 
del cliente 
Assicurazione di 
qualità 
Organizzazione 
dell’azienda 
Esterno 
all’azienda 
1980 Eccellenza 
dell’azienda 
Sistemi dinamici di 
qualità 
Gestione 
dell’azienda 
Non più limitato 
al breve periodo 
1990 Immagine del 
Paese 
Sistemi/Campagne 
per la qualità  
Nazioni Esteso alle 
istituzioni 
pubbliche, ai 
servizi, 
all’assimilazione 
della cultura 
della qualità 
  7 
Oggi, il concetto di qualità è legato fortemente anche alle risorse umane; 
diversi autori lo utilizzano e ne danno una loro interpretazione. 
 
W. Levati
9
 sostiene che, rispetto alla prestazione lavorativa, oggi si tende più a 
valorizzare l’efficacia, cioè l’aspetto della qualità complessiva, che 
l’efficienza, la quale si connette più a elementi quantitativi. Vale a dire che 
quel che conta ed interessa non è il lavorare di più ma lavorare meglio. 
 
Autieri
10
., ritiene che qualità ed efficacia, sia dell’organizzazione delle imprese 
che delle risorse umane, siano oggi fattori essenziali di vantaggio competitivo. 
Dice anche: «a differenza del passato, la chiave del successo, non è più la 
qualità e la quantità delle risorse disponibili, ma il modo in cui esse sono 
effettivamente organizzate ed utilizzate» 
 
Connock
11
 parla di forza lavoro di qualità e cioè di una forza lavoro produttiva, 
addestrata, flessibile ed innovativa. Egli si sofferma, poi, sui diversi aspetti che 
per lui ha questo concetto quali: orientamento al servizio ai clienti; 
responsabilità personale per i risultati qualitativi; personale addestrato e 
sviluppato per soddisfare le esigenze qualitative; coinvolgimento del personale 
in ogni aspetto riguardante la qualità; programmi di comunicazione e 
d’identificazione e rafforzamento della qualità; ricerca del miglioramento 
continuo; conoscenza ed identificazione con la qualità del personale ad ogni 
livello. 
 
Del Pianto
12
, in un’ottica di qualità che investe tutta l’organizzazione, afferma 
che: «la risorsa umana è un valore; è sicuramente un patrimonio che può 
contribuire a realizzare risultati di qualità. Tra le cose importanti perché questo  
                                                 
9
 W. LEVATI, L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane, F. Angeli, Milano, 1999, 
   pag. 14 
10
 E. AUTIERI, op. cit., 2001, pag. 270 
11
 S. CONNOCK, La visione delle risorse umane, F. Angeli, 1999, pag. 19 
12
 E. DEL PIANTO, Assessment center, F. Angeli, 1993, pag. 21. 
 
 
  8 
accada, c'è il fatto di cominciare a guardare alla risorsa umana non solo come 
ad un lavoratore dipendente che deve produrre, ma anche come ad un 
lavoratore cliente che gradisce lavorare e perciò è produttivo». 
Anche se il concetto di qualità risulta interpretato in modi differenti, si può 
affermare che l’unico comune denominatore tra gli autori è il pensiero di fondo 
su cui si basano le teorie sopra esposte e cioè che oggi, la visione delle risorse 
umane è differente rispetto al passato: le persone assumono un ruolo primario 
nell’organizzazione; esse non sono considerate più come meri esecutori delle 
decisioni strategiche, ma sono essi stessi oggetto di pianificazione tanto che si 
parla di soddisfazione del cliente interno come premessa per la soddisfazione 
del cliente finale (la gestione strategica delle risorse umane, infatti, è 
strettamente coordinata con le scelte di business). Nasce quindi un diverso 
rapporto tra azienda e dipendente, perché oltre a quanto stabilito nel contratto 
di lavoro e dalle norme di legge (il dipendente deve essere “organizzato, 
disciplinato, controllato”), c'è un altro aspetto al quale le aziende devono 
guardare con rinnovata attenzione: il dipendente va “capito, motivato, 
orientato”. Solo così si realizza, infatti, il passaggio da un lavoratore 
subordinato che “ha l'obbligo di lavorare” ad un dipendente-cliente che 
“gradisce lavorare” e che perciò è maggiormente disponibile a dare il suo 
apporto professionale, a collaborare alla realizzazione degli obiettivi aziendali, 
ad essere “fidelizzato” al sistema in cui è inserito (Figura 1). 
 
“Fidelizzare” un dipendente come un cliente non significa solo trattenerlo in 
azienda, ma creare le condizioni per un continuo e consapevole rinnovo della 
scelta fatta al momento dell'assunzione, dando per scontato che la non 
riconferma da parte del dipendente stesso può costituire un grave danno per 
l’azienda, grave, forse, più della perdita di un cliente.  
Il marketing interno
13
 deve quindi armonizzare i bisogni dell'azienda con 
quelli  dei  dipendenti.  
                                                 
13
 Per approfondimenti sul marketing interno, si veda: G. COSTA, Manuale di gestione del personale,  
    volume I, Utet, Torino, 1992