La valutazione del personale nel processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione

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Introduzione 
 
Il mercato del lavoro è cambiato, ma non le sue regole, infatti siamo in un 
periodo di transizione dalla “vecchia” alla “nuova” economia, dal mercato 
domestico a quello globalizzato. Sempre più posti di lavoro sono offerti dalle 
piccole-medie imprese, nel terziario, nelle tipologie “flessibili”. Per quanto 
riguarda l’impresa competitiva, occorrono sia risorse umane di qualità, cioè 
adattabili (flessibili e formate), che sviluppare regole per un rapporto di lavoro 
flessibile con principi che riflettano i reali livelli di competitività e produttività 
dalle risorse umane. A questo proposito l’Unione Europea raccomanda di creare 
un’occupazione di qualità, innanzitutto per far uscire l’Italia dal sommerso. 
La società occidentale è una società di organizzazioni: si nasce in 
organizzazioni, si viene educati in organizzazioni, si lavora per organizzazioni, si 
trascorre tempo libero in organizzazioni sportive e, una volta morti, si dovrà 
chiedere allo Stato, la massima delle organizzazioni, un’autorizzazione al 
seppellimento del defunto. Tali organizzazioni possono essere definite come 
“unità sociali (o raggruppamenti sociali) deliberatamente costruiti con una 
struttura appropriata per il raggiungimento di fini specifici” oppure come “un 
tipo preciso di formazione sociale, chiaramente distinguibile  dal suo ambiente 
sociale, dotata di una struttura interna differenziata ed orientata al perseguimento 
di scopi specifici e allo svolgimento di compiti definiti”.    
L’uomo quindi, con le sue capacità e con la sua volontà come elemento 
motore e determinante dei successi ed insuccessi dell’organizzazione, è la vera 
variabile indipendente, mentre l’organizzazione è a lui subordinata. La risorsa 
umana ha grosse capacità di crescita e di sviluppo se l’organizzazione glielo 
consente. Occorre pertanto realizzare un’organizzazione “a misura d’uomo”, che 
consenta al lavoratore di esprimere al meglio le proprie potenzialità, inoltre è 
opportuno, assicurare buone relazioni con il personale curando i rapporti tra 
azienda e lavoratore. Il compito della gestione delle risorse umane è quindi, 
quello di assicurare un buon clima nell’organizzazione e che vi sia “l’uomo
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giusto al posto giusto”. Gli strumenti di gestione delle risorse umane, utilizzati 
valorizzano l’uomo come risorsa da impiegare al meglio. La concreta 
applicazione di questi concetti appare necessaria per una migliore soluzione del 
rapporto razionalità organizzativa-felicità umana: infatti il soddisfacimento delle 
esigenze sociali dei membri dell’organizzazione consente la loro piena 
collaborazione per il conseguimento degli obiettivi posti. Per poter organizzare 
l’attività nel migliore dei modi, è necessario che l’uomo avverta i bisogni di auto-
stima, di auto-attualizzazione e di stima da parte degli altri; affinchè ciò avvenga, 
è indispensabile però, che l’individuo svolga l’attività che gli è più congeniale 
per evitare situazioni di irrequietezza e scontenti. 
Il presente lavoro si sofferma sulla tematica della valutazione e gestione 
delle risorse umane dopo l’introduzione della riforma Brunetta (d.lgs. 150/2009). 
In particolare, il primo capitolo fornisce un quadro sulla valutazione, cos’è, 
quali sono le finalità e le tipologie della valutazione (valutazione della posizione, 
valutazione della prestazione, valutazione delle competenze, valutazione del 
personale). 
Il secondo capitolo prende in oggetto la Pubblica Amministrazione. Dopo 
aver fornito una definizione di P.A. ed aver tracciato il contesto e l’ambito di 
azione della stessa, si passerà a trattare delle principali riforme legislative che 
essa ha subito dagli anni Novanta al 2005. 
Infine, l’ultimo capitolo analizza l’ultima riforma della P.A.: la riforma 
Brunetta. Nello specifico, sarà preso in esame il tema della valutazione.
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CAPITOLO I 
LA V ALUTAZIONE 
 
FINALITÀ 
 
La valutazione consiste in una procedura, organica e sistematica, volta ad 
assicurare un giudizio su ciascun dipendente. Tale giudizio è rilevante per 
valutare ed individuare, attraverso appositi criteri, sia il rendimento che le 
caratteristiche professionali che emergono nel momento in cui si esegue il lavoro. 
L’adozione di sistemi organici di valutazione del personale è indispensabili 
per vari motivi, soprattutto perché attraverso di essa è possibile soddisfare alcune 
esigenze, tra cui l’equità e la sicurezza
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. 
Inoltre, attraverso un idoneo sistema di valutazione è possibile premiare 
solo i dipendenti che lo meritano, in quanto essa soddisfa anche l’esigenza di 
giustizia. In questo modo, la valutazione contribuisce anche a ricondurre la 
problematica relativa alle retribuzioni alla necessaria base economica, secondo 
cui è importante rispettare la relazione che sussiste tra le prestazioni del 
collaboratore e le controprestazioni ricevute. 
Per quanto concerne le finalità della valutazione del personale, tra esse 
spiccano: 
- il miglioramento delle prestazioni, che devono essere orientate verso una 
migliore partecipazione dei singoli dipendenti al raggiungimento degli obiettivi 
prefissati dall’ente; 
                                                 
1
 ALBANO P., CARAPELLA B., La valutazione della dirigenza. Principi, valori, 
strumenti e percorsi nelle amministrazioni pubbliche, Milano, 2003, pp. 30 ss.
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- il censimento del potenziale umane e le competenze affidate in relazione 
alle attività e ai servizi che l’ente eroga; 
- il fatto di rendere esplicito, trasparente ed analitico il processo di 
valutazione informale, che è presente in qualsiasi tipo di organizzazione, 
tentando di superare le eventuali difficoltà e i difetti di genericità ed ambiguità 
dei sistemi informali di valutazione; 
- valorizzare le risorse umane dell’ente, in particolare mettendo in rilievo 
sia le esigenze e le condizioni per un miglior impiego del personale, che le 
eventuali esigenze ed opportunità di formazione; 
-  l’orientamento dei comportamenti organizzativi dei dipendenti verso le 
priorità o le nuove modalità di lavoro; 
- scambio di informazioni e valutazioni in merito alle condizioni di lavoro e 
su tutti gli aspetti inerenti l’organizzazione. 
 
OGGETTO 
 
I sistemi di valutazione si suddividono in
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: 
1. valutazione delle posizioni; 
2. valutazione delle prestazioni; 
3. valutazione del potenziale; 
4. valutazione delle competenze. 
Questi quattro sistemi concorrono a formare i sistemi permanenti di 
valutazione.  
                                                 
2
 CRISTIANO E., Il sistema dei controlli e la valutazione nella pubblica 
amministrazione, Milano, 2006, pp. 21-22.
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Infatti, come vedremo nel prosieguo, nell’ambito della valutazione della 
posizione si valuta soprattutto il ruolo organizzativo a prescindere da chi lo 
ricopre. Tale tipologia di valutazione ha lo scopo di creare un sistema di 
classificazione del lavoro che consenta una retribuzione equa e giusta per le 
diverse posizioni organizzative. 
Nel momento in cui la valutazione focalizza l’attenzione sull’individuo, 
allora si parla di valutazione delle prestazioni. Infatti, questa è volta alla 
valutazione del soggetto che ricopre una determinata carica e quanto tale 
individuo abbia contribuito ai risultati ottenuti dall’organizzazione. 
Invece, per quanto concerne la valutazione del potenziale essa è volta 
all’analisi delle caratteristiche, intese in termini di attitudini e capacità del 
singolo individuo e valuta, dunque, le possibili prestazioni future. 
Infine, nella valutazione delle competenze l’attenzione è volta sia 
all’individuo che alle capacità, esperienze e conoscenze che esso possiede. 
La tabella sotto riportata sintetizza quanto detto sinora. 
Tabella 1 – I sistemi di valutazione 
Sistema di valutazione Oggetto della valutazione Obiettivi 
 
 
Valutazione della 
prestazione 
 
 
Ciò che il valutato fa e come 
lo fa 
Efficienza 
 
Verifica il raggiungimento 
degli obiettivi e 
l’adeguatezza dei 
comportamenti 
 
Valutazione della posizione 
 
Quello che si deve fare e 
come 
Definire il sistema dei ruoli 
 
Valutare l’importanza delle 
posizioni 
Valutazione delle 
competenze 
Competenze presenti rispetto 
a quelle desiderate 
Sviluppo del personale 
 
 
Valutazione del potenziale 
 
 
Ciò che il valutato potrebbe 
fare 
Pianificazione del personale 
 
Valutazione delle 
caratteristiche del personale 
in relazione al cambiamento 
di ruolo 
 
Di seguito si analizzeranno nel dettaglio i vari sistemi.
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Valutazione della posizione 
Tra tutte le innovazioni introdotte con i contratti collettivi, un ruolo 
specifico è attribuito al sistema di valutazione delle posizioni. 
L’obiettivo di tale valutazione è quello di comprendere il modo in cui la 
singola posizione contribuisce a raggiungere gli scopi prefissati dall’ente, di 
conseguenza essa misura il valore del lavoro
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 (job evaluation). 
La job evaluation consiste in uno strumento utile al fine di paragonare i vari 
valori inerenti alle diverse mansioni svolte all’interno di un’azienda, allo scopo 
di porre le base per una struttura retributiva che sia razionale e bilanciata. 
Per poter realizzare un sistema di valutazione delle posizioni efficace, è 
necessario esaminare due elementi: 
- la metodologia della valutazione; 
- il processo complessivo. 
In riferimento alla prima, essa si suddivide in vari approcci. Pertanto, la 
posizione potrà essere valutata o nel suo insieme o dettagliatamente, potrà avere 
un approccio quantitativo, attraverso i punteggi, o non quantitativo; infine, potrà 
avvalersi del confronto tra le posizioni o meno
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. 
 
Tabella 2 – Metodologia della valutazione 
Approccio Quantitativo Non quantitativo 
Metodo del confronto Metodo di analisi 
 Metodi analitici Metodi globali 
Confronto tra posizioni Metodo della comparazione 
tra fattori 
Metodo della graduatoria 
Confronto con scale/griglie Metodo del punteggio Metodo della classificazione 
 
FONTE:  AIUTO G., GALBIATI M., , L’analisi e la valutazione delle posizioni con il 
metodo Hay, in Costa G. (a cura di), Manuale di gestione del personale, vol. 2,  Torino, 1992. 
  
                                                 
3
 AUTERI E. , Il management delle risorse umane, Milano, 1997, p. 34. 
4
 AIUTO G., GALBIATI M., , L’analisi e la valutazione delle posizioni con il metodo 
Hay, in Costa G. (a cura di), Manuale di gestione del personale, vol. 2,  Torino, 1992.