La valutazione degli investimenti in nuove tecnologie produttive

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innovazioni tecnologiche radicali, quanto, piuttosto, dall�innovazione costante, 
dalla rapidit� di attuazione di miglioramenti incrementali e dalla gestione della 
tecnologia in modo tale da trarre dalle competenze tecniche stesse un vantaggio 
competitivo. 
L�attenzione rivolta dalle imprese moderne al costante sviluppo tecnologico 
di prodotti e processi, fondamentale per il conseguimento del vantaggio 
competitivo nell�attuale contesto economico, ha determinato il graduale 
incremento del grado di complessit� che caratterizza non soltanto tali prodotti e 
processi o le imprese che li producono, bens� l�intera societ� contemporanea. Ne 
consegue che l�importanza economica dello sviluppo di tecnologie complesse non 
attiene soltanto alla competizione fra imprese per il conseguimento del successo 
economico, ma assume dimensioni ben pi� rilevanti poich� "As global 
competition increases, relative success in supplying the markets for complex 
technological products and processes will become increasingly important to the 
ability of an advanced society to mantain and improve its standard of living". 
La tecnologia � quindi divenuta, analogamente alle risorse umane o 
finanziarie di un�azienda, un fattore fondamentale nel determinare i processi di 
crescita delle imprese, sia per quelle dette �ad alta tecnologia� (elettroniche, 
farmaceutiche, aeronautiche, ecc.), per le quali lo sviluppo delle conoscenze tecni-
co-scientif�che costituisce il principale aspetto nella formulazione ed attuazione 
delle strategie aziendali, sia per altri comparti dell�industria e dei servizi; in 
particolare, � da segnalare la rinascita della concorrenza basata sulla tecnologia e 
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l�innovazione in settori maturi e tradizionalmente caratterizzati da un grado di 
R&S piuttosto ridotto. 
Fra altri fenomeni, la globalizzazione dei mercati, l�accorciamento del ciclo 
di vita del prodotto, una sempre maggiore attenzione alle esigenze dei 
consumatori, alla qualit� dei prodotti, alla produzione di beni differenziati, hanno 
inasprito la competitivit� fra imprese manifatturiere al punto che la sopravvivenza 
delle stesse appare legata in modo sempre maggiore alla loro competitivit� 
tecnologica poich� lo sviluppo tecnologico �Performs the function of fighting off 
the challenge of companies paying catchup and strengthens the position of top 
companies�. 
Inoltre, l�innovazione ha progressivamente assunto il ruolo di variabile 
strategica chiave nell�ottica della creazione di shareholder value; infatti, la 
creazione di valore azionario superiore rispetto a quello generato da imprese 
concorrenti richiede l�introduzione di innovazioni a livello strategico o di 
prodotto/servizio offerto ai consumatori. 
Tutto ci� ha determinato la crescente importanza delle tematiche della 
gestione della tecnologia e dell�innovazione nell�ambito della gestione strategica 
dell�impresa. 
In tale contesto s�inserisce la crescente importanza strategica degli 
investimenti in Advanced Manufacturing Technologies (AMT) che hanno 
consentito a numerose imprese manifatturiere di conseguire performance di 
rilievo, migliorando considerevolmente la qualit� dei beni prodotti, nell�ottica 
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della customer satisfaction, e la flessibilit� dei loro sistemi produttivi, in risposta 
alla turbolenza di un sistema economico in continua trasformazione. 
Alla luce della loro crescente importanza strategica, assumono rilievo le 
problematiche inerenti alla valutazione e selezione degli stessi. Le tradizionali 
metodologie di valutazione si sono rivelate, per lo pi�, inadeguate ad esprimere 
l�effettivo valore di tali investimenti poich� non sembrano essere in grado di 
coglierne appieno le implicazioni tattiche e strategiche, limitandosi ad una 
disamina dei soli aspetti finanziari. 
Obiettivo finale del presente lavoro � illustrare come per alcuni investimenti 
strategici i problemi valutativi possano essere risolti mutuando le tecniche adottate 
per valutare le opzioni finanziarie. Questo approccio, che viene definito delle 
�opzioni reali�, � stato proposto da alcuni studiosi statunitensi nella seconda met� 
degli anni Ottanta, in concomitanza col successo del modello di pricing di Black-
Scholes (pubblicato nel 1973); esso rappresenta un�interessante soluzione 
alternativa al problema ancora al centro di un acceso dibattito. 
Nel presente lavoro si � partiti evidenziando dapprima quali siano i fattori 
interni d�azienda e le circostanze esterne d�ambiente che sollecitano l�innovazione 
nelle imprese, per poi passare alla tradizionale classificazione delle nuove 
tecnologie produttive (innovazioni strutturali, innovazioni di sistema, innovazioni 
�filosofiche� o �manageriali�), descrivendone le caratteristiche fisico-tecniche. 
Nel secondo capitolo, si passa ad effettuare un primo approccio di valutazione 
economico-finanziaria dei progetti di innovazione, basato sullo studio dei metodi 
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tradizionali: i metodi aritmetici (payback period e ROI) e i metodi finanziari 
(VAN, TIR, IRA, EVA). Si evidenziano i singoli elementi che caratterizzano tali 
criteri e si suggerisce il modo per valutarli e calcolarli. 
Nel terzo capitolo, mettendo dapprima in evidenza alcune peculiarit� degli 
investimenti in AMT, nonch� alcuni problemi di valutazione degli stessi, si 
motiva l�inadeguatezza delle tradizionali metodologie di valutazione degli 
investimenti in AMT, giungendo a dimostrare la validit� del moderno approccio 
basato sulle real options: se ne effettua il parallelo con le opzioni finanziarie, se 
ne indicano le variabili determinanti, se ne effettua un�analisi sia quantitativa che 
qualitativa. 
Nel quarto capitolo, infine, si descrivono le caratteristiche e il funzionamento 
del software DPL (basato sul concetto teorico di opzioni reali), sviluppato nel 
2001 dall�azienda americana di consulenza finanziaria Standard & Poor’s. Se ne 
analizza l�utilizzo nel caso VitaTech, un�azienda chimico-farmaceutica 
statunitense che si appresta a collocare sul mercato un nuovo prodotto vitaminico. 
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CAPITOLO I 
 
UNA PANORAMICA SULLE NUOVE 
TECNOLOGIE DI PRODUZIONE 
 
 
1. Dal paradigma Fordista al modello �lean production” 
 
Sul versante tecnologico � opportuno ripercorrere gli aspetti chiave dei due 
paradigmi principali dell�ambito produttivo: il paradigma della produzione rigida 
e quello della produzione flessibile. 
La produzione rigida si fonda su un modo di produrre �frutto congiunto dello 
Scientific Management di Taylor e della riorganizzazione e meccanizzazione 
produttiva introdotta da Ford�. Essa si caratterizza per la presenza di cospicue 
scorte e giacenze conseguenti gli incrementi di produttivit� resi possibili dalla 
meccanizzazione. Questa prevede l�impiego delle macchine nell�attivit� 
produttiva finalizzato a sostituire l�energia umana con energia meccanica, pi� 
operosa, meno costosa e con minori vincoli operativi. Nel contesto storico di 
sviluppo e diffusione della meccanizzazione, la macchina si presenta come un 
operatore esecutivo in grado di compiere operazioni pi� o meno complesse; essa, 
per�, non � ancora in grado di raccogliere informazioni, di elaborarle, di 
modificare la successione delle operazioni per le quali � preordinata. 
Per questi suoi connotati, l�introduzione della macchina � subordinata a 
condizioni di standardizzazione di processi e prodotti e pertanto richiede 
situazioni di relativa stabilit� delle condizioni esterne; quindi, essa � 
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tendenzialmente rigida sia nei confronti degli input (costanza o relativa invarianza 
delle materie prime, semilavorati, ecc.) sia degli output. Di conseguenza, restano 
esclusi dall�adozione di tale paradigma tecnologico i settori in cui i processi e i 
prodotti non sono standardizzabili (ad es. parte delle attivit� terziarie)
1
. 
La diffusione generalizzata della meccanizzazione comporta una serie di 
modifiche nella struttura dei costi aziendali, accrescendo la componente fissa 
rispetto a quella variabile, ma riducendo i costi medi unitari di produzione per il 
palesarsi delle economie di scala. Il perseguimento dei vantaggi dei grandi 
numeri, tuttavia, richiede rilevanti e crescenti volumi di produzione e vendita (da 
cui deriva il termine mass production), tali da saturare, generalmente, le capacit� 
produttive apprestate; dunque, la produzione rigida prevedeva un notevole 
fabbisogno di capitali ad elevato grado d�immobilizzo ed a redditivit� differita che 
introduceva elementi di rigidit� gestionale rispetto all�ambiente esterno (Vito, 
2000). 
A partire dal primo shock petrolifero del 1973 e per tutto il decennio 
successivo, le imprese occidentali e quelle europee in particolare hanno dovuto far 
fronte ad una situazione ambientale molto instabile dal punto di vista economico, 
sociale e concorrenziale. 
Tale instabilit� si pu� far risalire a diversi fattori: 
a) Il cambiamento tecnologico degli anni Ottanta che, secondo alcuni 
studiosi, ha segnato la fine di un lungo ciclo di crescita favorita dal 
                                                 
1
 Precisa Guatri (1994) che �un meccanismo rigido, basato sulle economie di scala e sul perfetto 
sincronismo di tutte le attivit�, funziona efficacemente laddove la domanda sia molto stabile e i 
cambiamenti avvengano raramente�. 
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raggiungimento della maturit� da parte delle innovazioni maggiori che ne 
avevano in passato determinato l�avvio. 
b) Il cambiamento economico. Pur con andamento alterno, molti 
indicatori macroeconomici mostrano segno negativo: PIL, occupazione, 
inflazione. 
c) L’internazionalizzazione dei mercati, che determina un 
allargamento dell�ambito concorrenziale a livello di mercati, prodotti, 
prezzi, fattori produttivi, nonch� la comparsa di nuovi concorrenti. 
d) L’evoluzione della domanda, con lo sviluppo di nuovi e 
differenziati modelli di consumo. D�altra parte l�urbanizzazione, il lavoro 
femminile, l�aumento del livello di istruzione, la mobilit� della 
popolazione si configurano come variabili atte a scomporre l�universo dei 
consumatori in sottoinsiemi significativamente differenziati dal punto di 
vista delle esigenze e dei comportamenti di consumo e di acquisto. 
In condizioni ambientali persistentemente perturbate, i meccanismi di 
regolazione attivabili dall�impresa tradizionale sembrano essere inefficaci e 
costosi. In questo periodo, solleva ampio interesse il sistema di produzione noto 
come lean production: tale modello nasce dal sistema di produzione Toyota (da 
qui anche il termine Toyotismo) il quale � l�evoluzione del sistema di produzione 
Fordista
2
. 
                                                 
2
 Muffatto M. (1996), Produzione snella ed automazione, Sviluppo e Organizzazione, n. 155, 
maggio-giugno. 
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I macchinari altamente specializzati erano di solito adatti alla fabbricazione di 
un particolare tipo di prodotto o addirittura di un solo modello. La possibilit� di 
perseguire economie di scala attraverso l�uso di risorse via via pi� specializzate e 
la presenza di scorte cospicue presupponeva l�esistenza di una domanda sostenuta 
e stabile in grado di assorbire in modo continuativo quantit� rilevanti di prodotti 
standardizzati. Il venir meno di tale condizione comporta perdite elevatissime. 
Difatti, le soluzioni impiantistiche ed organizzative tipiche di una struttura 
produttiva rigida non sono in grado di far fronte alla crescente segmentazione dei 
mercati senza incorrere in perdite di produttivit� e ad innalzamenti dei costi dovuti 
ai lunghi tempi di riattrezzaggio delle linee, al fine di modificare il tipo di 
prodotti. Infatti, i processi rigidi, impiegando impianti altamente specializzati, 
rendono oneroso qualsiasi aggiustamento teso a creare flessibilit� operativa a 
causa della stretta interdipendenza esistente tra il prodotto ed il processo per 
mezzo del quale il primo viene ottenuto. 
L�instabilit� e l�accresciuta concorrenzialit� dei mercati, insieme al carattere 
segmentato della domanda, impongono perci� alle imprese la ricerca di nuove 
economicit�. L�obiettivo fondamentale � quello di mantenere e ampliare le quote 
di mercato abbassando il punto di pareggio. Essenziale � dunque la ricerca della 
flessibilit� e della elasticit� attraverso una diversa organizzazione della 
produzione. Si rende necessaria la ricerca di una maggiore produttivit� anche su 
produzioni di piccola-media serie e l�aumento del grado di differenziazione dei 
prodotti sia in senso statico (ampliamento della gamma dei prodotti che l�impresa 
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� in grado di offrire contemporaneamente), sia in senso dinamico (rinnovamento 
continuo della medesima gamma di prodotti). Crescente importanza riveste una 
migliore gestione della produzione, sia sotto l�aspetto della programmazione sia 
per quanto riguarda il �controllo� e la �produzione� di qualit� (lo scopo diventa 
perseguire la qualit� ex-ante e non attraverso controlli selettivi a valle) (Frey, 
2001). Questo richiede profonde trasformazioni che incidono su tutte le aree 
funzionali, giungendo a modificare la concezione stessa dell�impresa 
(Gerla,1992). 
La spinta verso una maggiore variet� produttiva �, dunque, sempre pi� 
imposta da fattori esterni; ma fattori interni la rendono possibile. I fattori esterni 
risiedono nel mercato: il consumatore richiede una variet� sempre pi� ampia di 
prodotti tra cui scegliere. I fattori interni risiedono nell�area di produzione: nuove 
metodologie e realizzazioni tecnologiche consentono di soddisfare le richieste del 
consumatore. Non basta infatti mettere al centro dell�attivit� d�impresa le esigenze 
dell�acquirente se i vincoli tecnico-economici della produzione ne impediscono di 
fatto il soddisfacimento. Quando la tecnologia sembra offrire potenziali soluzioni 
ai problemi suscitati dalla sempre pi� spinta segmentazione dei mercati e alla 
pressante richiesta di personalizzazione dei prodotti, attraverso concezioni di 
impianto pi� elastiche e versatili, necessariamente si accresce l�interesse nei 
confronti dell�area della produzione. I responsabili di produzione riacquistano un 
ruolo di primo piano, per decenni occupato dal marketing. Hanno cio� il compito 
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di introdurre una �variet� reale� nell�output produttivo, in contrapposizione alla 
�variet� apparente� creata dalla funzione marketing. 
Quando il consumatore ha cominciato a chiedere una certa variet� nei 
prodotti, le strutture produttive fordiste si sono dimostrate tecnologicamente 
incapaci di generare una variet� reale nell�output. Ci� ha comportato 
un�affermazione del marketing, al fine di fornire al consumatore una variet� 
apparente: dove finivano le scelte di produzione ormai divenute routine, e quindi 
escluse dalla gestione manageriale di massimo livello, cominciavano quelle del 
marketing, la cui posizione di potere all�interno delle imprese si � estesa fino ad 
interessare il processo decisionale del top management. 
Inizialmente, il funzionamento del marketing fu particolarmente efficace, in 
quanto la variet� della produzione era minima: ogni impresa mise a fuoco qualche 
propriet� esclusiva per i propri prodotti, e il consumatore era in grado di 
confrontare questi attributi con quelli di altre marche. La differenziazione si 
basava su sottili particolari, quali la marca, la confezione, le associazioni 
d�immagine: era dunque �apparente�. 
Attualmente il consumatore non si accontenta pi� di una variet� apparente, 
ma chiede di poter effettuare le proprie scelte sulla base di una variet� reale 
dell�output. Poich� solo la funzione di produzione ha le capacit� (tecnologiche) 
per realizzare una variet� reale dell�output, il suo ruolo � destinato a ritornare 
prioritario. La produzione � cio� chiamata a scoprire ed applicare i mezzi con cui 
proporre una sequenza di articoli, ciascuno dei quali sia marcatamente diverso dai 
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precedenti. Ci� � reso possibile dall�applicazione di nuove tecnologie di 
disegno/progettazione e dalla produzione flessibile (Barbiroli, 1998). 
Le nuove tecnologie di progettazione del prodotto svincolano i caratteri del 
prodotto finito da quelli dell�impianto per mezzo del quale esso viene ottenuto. 
Permettono, cio�, di progettare un catalogo di parti che possono essere combinate 
in modi diversi per dare origine ad una serie di prodotti finiti. La gamma delle 
produzioni viene cos� concepita non pi� come una serie di articoli ben separati 
l�uno dall�altro, ma come un insieme di parti intercambiabili tra i diversi modelli 
della gamma (Goldhar e Jelivek, 1984). 
In altre parole, la flessibilità diventa la caratteristica pi� importante dei 
moderni sistemi di produzione, intendendo con essa: 
• versatilità produttiva: � possibile eseguire molte lavorazioni 
differenti senza diminuirne la precisione, in risposta alla dinamica della 
domanda; 
• convertibilità dell’impianto: vi � un�elevata capacit� di cambiare il 
mix dei prodotti, senza aumento dei costi per il riattrezzaggio delle 
macchine; 
• flessibilità nello smistamento dei pezzi: in caso di interruzione 
nell�uso di una macchina �, cio�, possibile trasferire la lavorazione su di 
un�altra; 
• flessibilità progettuale: esiste la possibilit� di realizzare sotto il 
profilo produttivo i mutamenti progettuali desiderati; 
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• capacità di adattare il volume produttivo di ciascun pezzo in 
conformità con le esigenze di lavorazione. 
A fianco della maggiore flessibilit�, vanno poi considerate altre caratteristiche 
importanti: 
• maggiore efficienza per quanto attiene agli scarti di lavorazione, 
alla manutenzione delle macchine, e cos� via; 
• maggiore programmabilit� e capacit� di controllo di tutto il 
processo di produzione; 
• possibilit� di utilizzare nuove tecniche produttive grazie alla 
capacit� di immagazzinare ed utilizzare un numero molto elevato di 
informazioni e di avvalersi delle capacit� sensoriali delle macchine pi� 
avanzate
3
. 
 
                                                 
3
 Vicari S. (1986), Nuove tecnologie e nuove concezioni strategiche, Finanza, marketing e 
produzione, n. 2. 
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2. Fattori e spinte per l�innovazione 
 
La probabilit� di adozione di un�innovazione e la velocit� di diffusione sono  
determinate dall�intervento congiunto di diversi fattori: li distinguiamo in fattori 
interni e fattori esterni all�azienda. 
 
 
2.1. Circostanze d�azienda che sollecitano l�innovazione tecnologica 
a) Il soggetto economico 
Il soggetto economico � inteso come la persona o l�insieme di persone che di 
fatto dominano l�azienda, che ne hanno il controllo, la reggono e la indirizzano. 
Al fine di valutare la propensione dell�impresa all�innovazione, vanno dunque 
osservate nel contesto della loro economia, le decisioni, le direttive dei massimi 
dirigenti, la capacit� loro di gradire l�innovazione ed i rischi attinenti, l�attitudine 
e capacit� di innovazione.  
b) L’organizzazione e le strutture organizzative 
L�innovazione tecnologica viene facilitata oltre che dalle condizioni 
economiche e dall�importanza che ad essa � assegnata dai massimi dirigenti, 
anche da come si compone il disegno organizzativo e le relazioni fra i vari organi 
d�impresa. 
Il ricorso all�innovazione tecnologica comporta infatti conseguenze 
sull�evoluzione della struttura organizzativa; se un�impresa ricorre 
all�innovazione, tale scelta diventa vincolante sull�andamento delle combinazioni 
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produttive; in specie comporta un adattamento delle strutture organizzative al 
cambiamento progressivo delle combinazioni produttive. Assumono in tale 
visione maggiore rilevanza funzioni prima ritenute meno importanti ed il 
contenuto delle loro azioni diventa pi� vincolante per le decisioni che si devono 
assumere da parte degli organi massimi. 
Vediamo ora quali sono le conseguenze pi� evidenti in un�organizzazione 
d�azienda che persegua l�innovazione tecnologica ed infine quali caratteristiche 
debba avere la struttura organizzativa di un�azienda che attua processi innovativi 
di tipo tecnologico in modo sistematico. Tali caratteristiche non possono portare 
ad una figura definitiva ed ottimale degli organi e delle relazioni che intercorrono 
fra di essi in quanto, variando continuamente le condizioni dello svolgersi 
dell�attivit� economica d�impresa, continuamente variano le combinazioni in cui 
esse trovano proficua unit� equilibratrice; ne segue che continuamente variano le 
condizioni che si pongono all�organizzazione perch� sia il pi� aderente possibile 
alle necessit� dello svolgimento della vita aziendale e continuamente variano 
quindi i risultati in termini di relazioni, autonomia, responsabilit�, che si pongono 
tra gli organi. 
Il risultato pi� evidente sulla configurazione delle strutture organizzative � la 
tendenza ad evolversi verso strutture organizzative decentrate di tipo funzionale e 
per imprese di grandi dimensioni o comunque estesamente diversificate del tipo 
divisionale (Pezzani,1981).