La subfornitura come strategia di sviluppo in una piccola impresa del settore cosmetico. Il caso Mavi Sud S.r.l.

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pongono al centro dell’attenzione le condizioni di sviluppo duraturo delle piccole 
imprese, si propongono pubblicazioni contenenti modelli e strumenti interpretativi, 
si progettano corsi universitari e seminari formativi mirati sulle problematiche di 
governo delle imprese di minori dimensioni. 
Le Pmi, da molti considerate l’asse portante del sistema economico italiano, 
costituiscono un insieme estremamente variegato e complesso, certamente soggetto 
a mutamenti anche significativi, continuamente capace di giocare un ruolo 
determinante in un contesto caratterizzato da dinamiche intense e talora 
imprevedibili: fenomeni, già da tempo in atto in diversi settori, quali 
globalizzazione, deindustrializzazione, concentrazione, da più parti ritenuti una 
minaccia per le piccole imprese in quanto tali, si rivelano spesso, per queste ultime, 
fonte inattesa di opportunità: inattesa, in verità, solo per coloro che non conoscono, 
o conoscono solo superficialmente, la capacità di adattamento delle Pmi, la velocità 
di risposta ai cambiamenti, la capacità in alcuni casi sorprendente di molti 
imprenditori di modificare l’impostazione imprenditoriale della loro azienda, 
rendendola più articolata e complessa, e di avviare significativi processi di crescita 
qualitativa prima ancora che quantitativa. 
Dopo una breve introduzione alla strategia d’impresa e alla difficoltà a 
rinvenire nelle piccole imprese una strategia pianificata, il secondo capitolo intende 
sottolineare l’importanza che hanno assunto negli ultimi dieci anni, le modalità di 
crescita per linee esterne come valida strategia per il perseguimento dello sviluppo 
di medio-lungo periodo della piccola impresa. Tra queste, la subfornitura 
rappresenta un’opportunità molto vantaggiosa per le piccole imprese specializzate 
che operano nel settore cosmetico, poiché l’evolversi delle formulazioni e l’impiego 
 6
di nuovi e sempre più innovativi ingredienti cosmetici, nonché la formidabile 
quantità e assortimento di prodotti di bellezza, diversi per composizione, packaging 
e funzionalità, rendono estremamente onerosa e complessa l’autonoma gestione in 
ogni singola azienda di tutte le referenze che le moderne case cosmetiche vantano in 
listino.  
Il terzo capitolo intende sottolineare il positivo andamento del mercato 
cosmetico italiano, che ancora non conosce segni di saturazione e che contribuisce in 
maniera decisamente positiva all’andamento dell’economia nazionale e 
all’immagine del “Made in Italy” all’estero. 
L’ultimo capitolo è dedicato all’analisi di un caso aziendale: la Mavi Sud S.r.l, 
azienda produttrice per conto proprio e di terzi di prodotti di dermo-cosmesi venduti 
attraverso il canale della farmacia. Un ringraziamento particolare va al professore 
Pierfrancesco Morganti, amministratore delegato e direttore tecnico-scientifico 
dell’azienda e alla Dr. Maria Luisa Nunziata, responsabile dell’area marketing, 
senza la cui preziosa e fattiva collaborazione questo lavoro sarebbe stato incompleto. 
 
Criteri di classificazione delle Pmi. Il poliformismo organizzativo. 
Ad una definizione di piccola impresa si può pervenire sia utilizzando criteri 
quantitativi sia criteri qualitativi
2
: nel primo caso si farà riferimento a parametri 
relativi alla dimensione strutturale dell’impresa (numero di occupati, capacità 
produttiva installata, capitale investito) e alla dimensione operativa (volume d’affari, 
                                                 
2
 Se da un lato i criteri quantitativi, come un certo livello di fatturato o un certo numero di dipendenti, 
vengono spesso utilizzati, per altro opportunamente, quando si tratta ad esempio di individuare le Pmi 
destinatarie di agevolazioni (fiscali, finanziarie, ecc.) stabilite a livello nazionale o comunitarie, 
dall’altro, i criteri qualitativi sono preferibili quando si vogliono analizzare le specificità delle 
strategie delle Pmi. 
 7
valore aggiunto, quota di mercato). Nel secondo caso la distinzione tra piccola, 
media e grande impresa sconterà elementi come la composizione del team di vertice, 
le relazioni tra famiglia proprietaria e impresa, le scelte e le azioni di strategia 
competitiva
3
.  
A sua volta, all’interno del vasto mondo delle Pmi, individuato attraverso il 
ricorso all’uno e/o all’altro criterio, è possibile ritrovare profili strutturali e 
comportamenti strategici estremamente differenziati, in relazione tanto a variabili 
esterne (i caratteri del settore d’appartenenza, le dimensioni del mercato di 
riferimento, il ruolo assunto dalla tecnologia, l’appartenenza a distretti industriali e 
via dicendo), quanto a scelte ed azioni attuate dagli imprenditori (in merito, ad 
esempio, alla crescita dimensionale, alla collaborazione con altre imprese, 
all’organizzazione interna, ai rapporti famiglia-impresa, ecc). 
Per l’attuale trattazione si ricorre ad una definizione “quantitativa” di Pmi, 
indicata nella Nota della Commissione Europea del 28 Agosto 1997, recepita in 
Italia col decreto del Ministero dell’Industria n. 229/97. Un’impresa sarà quindi 
medio-piccola nel caso abbia meno di 250 addetti, il volume d’affari annuo non sia 
superiore a 40 milioni di euro o il totale dello Stato Patrimoniale non superi i 27 
                                                 
3
 Da un punto di vista qualitativo, nella maggior parte dei casi, ciò che differenzia la piccola dalla 
grande impresa è la centralità della figura dell’imprenditore-proprietario, il quale: 
• è preposto alla direzione aziendale ed è, al contempo, direttamente coinvolto nello 
svolgimento di attività operative di gestione corrente; 
• si avvale dell’attività lavorativa dei propri familiari; 
• non è facilmente propenso a delegare il proprio potere decisionale; 
• raramente si avvale di un management e anche nei casi in cui l’azienda disponga di uno staff 
direzionale, tende ad evocare a sé tutte le decisioni di maggiore importanza; 
• adotta spesso delle decisioni di tipo “intuitivo”, spesso essenzialmente basate sulla sua 
esperienza e sul “fiuto per gli affari”; 
• formula le proprie decisioni sulla base di una logica incrementale e adattiva, che conduce 
spesso ad un comportamento di tipo imitativo o opportunistico, volto a sfruttare condizioni – 
più o meno contingenti −  di particolare vantaggio; 
• è chiamato a bilanciare due esigenze non sempre tra loro compatibili: lo sviluppo aziendale e 
quello della propria famiglia. 
 8
milioni di euro e non sia partecipata per il 25% o più del capitale sociale o dei diritti 
di voto da una o congiuntamente da più imprese che superino i parametri di Pmi. 
Il criterio dimensionale, tuttavia, se da un lato permette di distinguere la 
piccola-media dalla grande impresa, dall’altro non consente di individuare 
all’interno di quell’universo dimensionalmente indistinto tratti caratterizzanti sotto il 
profilo della strategia e del posizionamento nel sistema competitivo
4
.  
 Lo schema che si va a presentare si fonda sulla rappresentazione dell’esistenza 
di un “poliformismo organizzativo”
5
 che caratterizza, differenziandole, imprese che 
mantengono come comune denominatore la piccola dimensione. 
Questa concettualizzazione è costruita sull’impiego di due variabili come unità 
di misura: la situazione strategico-competitiva in cui opera l’azienda e la criticità del 
profilo professionale aziendale medio. Per quanto riguarda la prima variabile, si 
possono riconoscere due situazioni opposte e dunque caratterizzanti: un contesto 
competitivo favorevole, per la ridotta concentrazione del settore e per la bontà della 
formula strategica maturata dall’azienda, che consente di mantenere posizioni di 
vantaggio rispetto ai concorrenti nel medio/lungo periodo; un contesto difficile 
connotato dall’operare in settori strutturalmente turbolenti e in continua evoluzione 
per innovazioni di prodotto e/o di processo, in assenza di una combinazione 
prodotto/mercato/tecnologia distintiva e difendibile.  
                                                 
4
 Il mondo delle Pmi si presenta con un grado di eterogeneità elevato e crescente nel tempo: operano 
in una gamma estremamente ampia di settori, definiti non solo e non tanto in termini merceologici, 
ma piuttosto di livello tecnologico, di presenza più o meno rilevante di grandi imprese, di ampiezza 
dei mercati di sbocco; detengono posizioni competitive talora marginali ma non di rado di leadership 
e non solo a livello nazionale; hanno un grado di autonomia strategica in certi casi completa, in altri 
limitato di fatto dalla dipendenza da un’unica grande impresa cliente; si caratterizzano per un grado 
di articolazione e di complessità dell’impostazione strategica, a sua volta definita da una pluralità di 
variabili relative a prodotti e processi produttivi, assetto organizzativo e distributivo, assetto tecnico e 
istituzionale, che può essere completamente assente o fortemente sentito. 
5
 P.Preti, L’organizzazione della piccola impresa, EGEA, 1991. 
 9
La seconda variabile tende a misurare l’importanza del contributo delle 
persone nei processi produttivi, individuando, anche in questo caso, due situazioni 
limite: bassa criticità del profilo professionale aziendale quando l’organico, 
mediamente, si caratterizza per un’elevata esperienza nell’azienda svolgendo la 
medesima attività, per un’elevata anzianità anagrafica e una bassa scolarità; 
all’opposto la criticità è elevata in situazioni connotate da professionalità in crescita, 
bassa anzianità anagrafica e livelli di istruzione mediamente alti.  
L’articolazione delle due variabili definisce quattro situazioni alternative, cui 
corrispondono, secondo una logica contingente, assetti
6
 organizzativi differenti, ma 
ugualmente ideali, denominati elementare, collaborativo, innovativo e diffuso.   
L’assetto elementare. Esistono, più di quanto si possa immaginare, situazioni 
competitive favorevoli anche per le piccole imprese. Sono i casi in cui l’azienda 
opera in settori poco turbolenti o poco concentrati; quelli in cui il settore per il suo 
ciclo di vita può dirsi in una fase d’introduzione e crescita; o ancora quelli in cui 
l’impresa è riuscita a ritagliarsi una nicchia di mercato profittevole in sé, ma poco 
interessante rispetto a potenziali entranti, per esempio costruendo una leadership di 
marchio oppure approfittando degli interstizi lasciati liberi dalle grandi imprese. 
Quando tali situazioni competitive sono alimentate da un organismo personale 
la cui complessità è bassa, l’assetto ideale è quello elementare, che, anzitutto, si 
caratterizza per un ridotto investimento organizzativo. L’imprenditore assurge a 
figura centrale dell’azienda, in quanto depositario della combinazione strategica e in 
quanto unico punto di riferimento per gli interlocutori dentro e fuori l’azienda.  
                                                 
6
 Il termine “assetto” non deve essere inteso come sinonimo di struttura o schema organizzativo, né 
tantomeno deve essere considerato equivalente al termine organigramma. Il concetto di assetto 
comprende la struttura e l’organigramma, ma va anche oltre, definendo implicitamente il ruolo 
imprenditoriale, le modalità di gestione del personale, le caratteristiche delle risorse umane interne. 
 10
Egli decide e comanda e realizza il coordinamento e l’integrazione necessaria 
tra le diverse attività; la pianificazione strategica, la programmazione e il controllo, i 
sistemi informativi, la gestione del personale esistono solo in quanto “agiti” 
soggettivamente dall’imprenditore, la strategia è “intuito”, il controllo di gestione è 
“navigazione a vista”, la gestione del personale si fonda sul rapporto diretto e sulla 
conoscenza personale. 
L’assetto collaborativo. Quando il contesto competitivo è sfavorevole, ovvero 
caratterizzato da un numero elevato di concorrenti che lottano esclusivamente sul 
prezzo, diventato unico vero discriminante per la sopravvivenza, e l’organismo 
personale presenta, per il tipo di business in cui si opera o per la storia dell’azienda, 
caratteristiche di bassa complessità, l’assetto organizzativo più coerente è quello 
definito collaborativo, che, anzitutto, si caratterizza per un’attenta gestione dei 
confini aziendali. 
 Il ruolo imprenditoriale è soggetto a continue tensioni dovendo essere 
contemporaneamente demiurgo dell’organizzazione interna e stratega orientato ad 
accordi ed alleanze esterne. Poiché la competizione sul prezzo spinge ad una 
strategia di riduzione dei costi, l’imprenditore deve saper valutare quali attività 
aziendali mantenere all’interno e quali esternalizzare; deve riuscire ad individuare 
opportunità di collaborazione a monte o a valle della filiera produttiva; deve saper 
coagulare gli interessi dei concorrenti attorno ad un progetto comune; “deve saper 
scegliere in maniera opportuna le modalità gestionali delle relazioni in essere, 
spaziando dalle forme sociali a quelle burocratiche e proprietarie”
7
.  
                                                 
7
 A.Grandori, Reti inter-organizzative: progettazione e negoziazione, in Economia&Management, 
vol. 7, marzo 1989. 
 11
Queste aziende potrebbero operare secondo lo slogan del “cooperare per 
competere”. L’assetto collaborativo è sicuramente tra i più diffusi nella realtà delle 
piccole imprese italiane – l’Italia dei distretti è l’esempio più citato −  anche se non 
sempre è di facile attuazione: gli imprenditori, pur essendo coscienti della necessità 
di costruire relazioni interaziendali per la sopravvivenza delle loro organizzazioni, 
pretendono la collaborazione mediante l’esercizio di autorità oppure la valutano 
sulla base della convenienza economica immediata.  
La fiducia, la persuasione, la condivisione di valori comuni, la disponibilità ad 
attendere ritorni di lungo respiro iniziano e finiscono entro i contorni della loro 
azienda. Al di fuori c’è solo concorrenza. 
L’assetto innovativo. In un contesto competitivo sfavorevole o difficoltoso e 
con una criticità elevata del profilo professionale aziendale
8
, l’assetto organizzativo 
più idoneo è quello innovativo. Il ruolo imprenditoriale è molto diverso dai due casi 
precedenti: si assiste alla separazione tra imprenditorialità e managerialità, la prima 
intesa come attività di definizione della combinazione prodotto/mercato/tecnologia, 
la seconda assunta come modalità realizzativa della strategia.  
La separazione nei fatti è molto meno semplice di quanta possa apparire a 
parole, avendo impatto diretto su tutti gli aspetti che definiscono l’organizzazione 
dell’azienda. La struttura organizzativa è articolata sia in senso verticale, sia in senso 
orizzontale. I livelli gerarchici sono almeno due: quello imprenditoriale e quello 
manageriale, che può prevedere responsabilità di funzione o di prodotto. In ragione 
di ciò le aziende aventi assetti innovativi presentano organigrammi che 
                                                 
8
 In questo caso l’anzianità anagrafica media si situa nell’intorno dei trent’anni, la scolarità è elevata 
con una prevalenza di persone diplomate e laureate che hanno maturato la loro esperienza in ambiti e 
funzioni aziendali differenti. 
 12
schematizzano strutture funzionali o divisionali. I responsabili, indipendentemente 
dalla qualifica di dirigente, che può anche non essere presente, sono dei veri decisori 
rispetto alle modalità di raggiungimento di determinati obiettivi assegnati loro 
dall’imprenditore. Quest’ultimo è preposto al controllo dei risultati raggiunti e 
all’istituzione di strumenti d’integrazione per coordinare l’azione, altrimenti 
divergente, dei vari responsabili. 
L’assetto innovativo può essere sintetizzato nello slogan “da un uomo solo al 
comando al gruppo dirigente”; quest’assetto può degenerare, laddove “l’uomo solo 
al comando” è di nuovo solo per aver dato vita ad un apparato manageriale così 
consistente da rendergli impossibile l’accesso al funzionamento dell’azienda.  
L’assetto diffuso. Quando l’azienda, per la natura del suo business, si avvale 
di professionalità complesse, operando in un contesto competitivo favorevole, 
l’assetto organizzativo più coerente è quello denominato diffuso. La presenza di 
entrambi i caratteri evoca, di per sé, imprese operanti in settori innovativi, in fase di 
introduzione o in quelli definiti brain intensive, ove il maggior capitale è insito nelle 
competenze professionali delle persone.  
L’imprenditore perde la sua centralità e ad egli si sostituisce un gruppo 
dirigente che, indipendentemente dall’avere o meno la proprietà, esprime la 
strategia. Il potere è equamente diviso tra i partner che lo esercitano mediante 
influenza piuttosto che sulla base dell’autorità, le informazioni circolano secondo 
uno schema circolare piuttosto che a cascata lungo la piramide aziendale, la gestione 
del personale diventa un’attività da monitorare continuamente e attentamente per 
evitare la perdita del principale capitale dell’azienda, a causa dell’incapacità di 
trattenere le persone all’interno.  
 13
L’attenzione a queste risorse umane, il cui lavoro si traduce in attività creative, 
intellettuali o di servizio, si può esprimere solo attraverso modalità di gestione 
vicine al clan: allineamento ad obiettivi comuni, condivisione di norme e valori, 
controllo di gruppo, diffusione di fiducia, formazione permanente, sistemi di 
ricompensa basati su equità anche differita nel tempo, non immediata. In uno slogan, 
gli assetti diffusi sono quelli in cui “le persone e non i prodotti fanno l’azienda”. 
Anche questo assetto ideale, come quello innovativo, mostra un suo alter-ego 
deteriore. Sono le forme anarchiche, in cui ognuno cerca di imporre il proprio 
volere. 
 
Il fenomeno Pmi in Italia – dimensione statistica 
La composizione del tessuto produttivo italiano è caratterizzato da una 
presenza predominante di piccole e medie imprese. I dati statistici più aggiornati 
disponibili sono quelli elaborati dall’INAIL, sfruttando le informazioni registrate 
negli archivi gestionali circa le aziende assicurate, che considerano tutte le posizioni 
assicurative relative a datori di lavoro che hanno svolto attività nei tre anni 
precedenti. In conclusione l’INAIL indica come la situazione italiana sia 
caratterizzata da una pesante polarizzazione verso la piccola dimensione 
(consideriamo esclusivamente il parametro dimensionale come variabile 
discriminante: classi di addetti da 1 a 250), nel 1999 il 99,87% è rappresentato da 
imprese artigiane
9
 e non di piccole dimensioni (Tabella I). 
                                                 
9
 Sono considerate dall’INAIL Aziende Artigiane quelle in possesso dei requisiti di cui agli art. 2 
(imprenditore artigiano), 3 (definizione d’impresa artigiana) e 4 (limiti dimensionali) della Legge 
Quadro per l’Artigianato (legge 8 Agosto 1985, n. 443). Le imprese artigiane vengono classificate in 
classi dimensionali di dipendenti: da 1 a 15, da 16 a 30 ed oltre i 30 addetti; per le finalità di questo 
lavoro si considerano tutte le imprese artigiane come imprese di piccole dimensioni visto che la 
 14
 
I dati INAIL permettono un confronto con i dati del Censimento Intermedio 
dell’Industria e dei Servizi del ’96-’97 prodotto dall’ISTAT (Tabella II); secondo 
l’istituto di statistica nel 1996 le Pmi erano il 99,4% per salire al 99,9% l’anno 
successivo, tenuto conto delle differenze conseguenti alla diversità dei metodi 
d’indagine e alla differenza dell’articolazione dimensionale (l’ISTAT prevede le 
classi: 1-9, 10-19, 20-49, 50-249, oltre 250; l’INAIL invece: 1-15, 16-30, 31-100, 
101-250, oltre 250). 
Inoltre il tessuto produttivo italiano presenta numerose specificità rispetto a 
quello degli altri paesi dell’Unione Europea. La dimensione media delle imprese è 
nettamente inferiore, con circa quattro addetti contro i sei della media UE; il peso 
dell’occupazione nelle grandi imprese industriali non è percentualmente rilevante 
poiché rappresenta il 25,4% contro il 47,2% dell’UE e si registra una notevole 
presenza delle micro-imprese di servizi: il 61,1% contro il 42,3% dell’UE. 
Anche nel settore delle imprese industriali, l’Italia evidenzia una struttura 
tendente alla piccola dimensione come dimensione cardine della nostra economia, 
come dimostra la tabella successiva; la classe delle imprese di piccole e medie 
dimensioni, rispettivamente fino a 49 addetti e da 50 a 249 addetti, corrisponde al 
99,7% del totale delle imprese (Tabella III). 
                                                                                                                                         
rilevanza delle imprese con oltre 30 dipendenti nel 1996 era dello 0,004% sul totale delle aziende 
artigiane. 
 15
 
Tabella I 
 
(Fonte: INAIL, dati scaricati dal sito http://www.inail.it) 
 
 
 
Tabella II 
Composizione dimensionale delle imprese italiane 1997 
Classi di addetti Industria Servizi totale 
 1996 1997 1996 1997 1996 1997 
1− 9 
881.269 872.226 2.457.442 2.483.539 3.338.711 3.355.765
10− 19 
71.386 70.891 43.636 43.383 115.022 114.274
20− 49 
32.965 33.258 15.772 16.652 48.737 49.910
50− 249 
11.131 11.393 5.514 5.816 16.645 17.209
250− oltre 
1.597 1.580 1.042 1.082 2.639 2.662
Totale 998.348 989.348 2.523.406 2.550.472 3.521.754 3.539.820
Totale Pmi 996.751 987.768 2.522.364 2.549.390 3.519.115 3.537.158
Pmi sul totale % 99,84 99,84 99,96 99,96 99,93 99,92
 
(Fonte: ISTAT, Censimento Intermedio dell’Industriae dei Servizi 1997) 
 Aziende assicurate per classe di addetti 
Anno 1996 1999 
Aziende Artigiane  1.376.525 1.434.686
Aziende non Artigiane  
1− 15 
1.476.404 1.660.971
16− 30 
48.526 50.029
31− 100 
32.124 32.664
101− 250 
7.622 7.523
 
 
Classi di addetti 
oltre 250 4.091 4.029
Totale Aziende non Artigiane 1.568.767 1.755.216
Totale Aziende Artigiane e non Artigiane 2.945.292 3.189.902
Totale Pmi 1.564.676 1.751.187
Totale Pmi+Aziende Artigiane 2.941.201 3.185.873
Pmi su Totale % 53,12 54,90
Pmi+Aziende Artigiane su Totale % 99,86 99,87
 16
 
 
Tabella III 
 
   (Fonte: elaborazioni IPI su dati Eurostat e OCSE) 
 
 
Numero di imprese industriali per dimensione 
Paesi partecipanti alla Conferenza di Bologna 13-15 Giugno 2000 
Dimensione impresa  Valori assoluti Valori percentuali 
Paesi Piccola Media Grande Totale Piccola Media Grande Tot
Austria 27.885 1.836 461 30.182 92,4 6,1 1,5 100
Belgio 44.305 1.336 468 46.109 96,1 2,9 1 100
Danimarca 23.754 1.158 265 25.177 94,3 4,6 1,1 100
Finlandia 26.989 825 280 28.094 96,1 2,9 1 100
Francia 233.250 8.530 2.200 243.980 95,6 3,5 0,9 100
Germania 302.056 16.112 5.929 324.097 93,2 5 1,8 100
Gran Bretagna 316.370 9.106 2.712 328.188 96,4 2,8 0,8 100
Grecia 32.251 932 171 33.354 96,7 2,8 0,5 100
Irlanda 3.477 689 200 4.366 79,6 15,8 4,6 100
Italia 557.752 9.689 1.488 568.929 98 1,7 0.3 100
Lussemburgo 839 70 27 936 89,6 7,5 2,9 100
Paesi Bassi 41.106 2.589 712 44.407 92,6 5,8 1,6 100
Portogallo 90.903 3.299 475 94.677 96 3,5 0,5 100
Spagna 230.934 5.434 1.006 237.374 97,3 2,3 0,4 100
Svezia 27.671 1.473 440 29.584 93,5 5 1,5 100
Totale Paesi UE 1.962.610 63.250 16.792 2.042.652 96,1 3,1 0,8 100
Giappone 342.924 13.539 1.783 358.246 95,7 3,8 0,5 100
Stati Uniti 864.997 22.051 6.324 893.372 96,8 2,5 0,7 100
 17
1.  LA  STRATEGIA D’IMPRESA 
 
 
1.1. Definizione di strategia. 
Il termine “strategia” deriva dal greco “στρατηγια ” che significa “condurre le 
forze armate” da cui deriva comando nell’esercito e perizia nell’arte militare; 
all’inizio dell’800 il generale Karl Von Clausewitz definì la strategia quale attività 
che consente di regolare e coordinare le operazioni belliche per raggiungere lo scopo 
della guerra, distinguendola dalla tattica definita l’arte di predisporre e dirigere il 
combattimento quale unità autonoma.  
La strategia militare determina dunque gli obiettivi da assegnare alle forze 
armate affinché lo scopo finale sia raggiunto con il massimo rendimento, nel 
minimo tempo e con il minimo sacrificio.  
La strategia d’impresa presenta grosse analogie con la strategia militare, infatti 
la gestione d’impresa può venire facilmente paragonata alla conduzione di un 
esercito, ed il management che guida l’impresa nell’agone competitivo allo stratega 
che deve portare alla vittoria le sue schiere
10
.  
                                                 
10
 Mark Mc Neilly, marketing strategist all’IBM, ha pubblicato, nel 1996, un libro, Sun Tzu and the 
art of business: six strategic principles for managers, in cui, riprendendo l’antichissimo manuale 
sull’arte della guerra del leggendario saggio cinese Sun Tzu del sesto secolo a.C., ha riproposto in 
chiavi strategica i 6 principi per essere vincenti sul mercato: 
• capture your market without destroying it; 
• avoid your competitor’s strength and attack their weakness; 
• use foreknowledge and deception to maximize the power of business intelligence; 
• use speed and preparation to swiftly overcome the competition; 
• use alliances and strategic control points in the industry to “shape” your opponents and 
make them conform to your will; 
• develop your character as a leader to maximize the potenzial of your employees. 
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Oggi con il termine “strategia d’impresa” “intendiamo le caratteristiche 
fondamentali dell’interazione che essa [l’azienda] stabilisce con il suo ambiente. La 
strategia è quindi uno dei principali strumenti a disposizione dell’alta direzione per 
rispondere sia ai cambiamenti esterni sia a quelli interni”
11
 .  
Con il termine “azienda” ci si riferisce ad un’entità strutturata in un insieme 
ordinato di elementi che la compongono (l’assetto istituzionale, le combinazioni 
economiche, l’organismo personale, il patrimonio, l’assetto organizzativo e l’assetto 
tecnico), che attraverso la produzione e lo scambio di beni e servizi, si trova in 
continua relazione economica, sociale e culturale con il mondo circostante.  
Il termine “ambiente” si riferisce sia al micro-ambiente o ambiente competitivo 
(definito dall’insieme delle forze che determinano l’intensità della concorrenza e 
influenzano le prospettive di redditività del settore), sia al macro-ambiente o 
ambiente generale (definito dall’insieme delle variabili che condizionano e 
influenzano le scelte e i comportamenti dell’impresa e indistintamente di tutti gli 
attori del sistema di business in cui l’impresa stessa si colloca. Queste variabili sono 
l’economia, la demografia, la politica e la legislazione, la socio-cultura, la tecnologia 
[di base] ). 
 Secondo questa definizione, con la strategia l’azienda cerca di stabilire un 
orientamento prospettico di fondo da seguire nelle scelte riguardanti la struttura 
interna e le relazioni che essa intesse con l’ambiente circostante ed in particolare con 
il settore di diretta attività.  
                                                 
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 C.W.Hofer, D.Schendel, La formulazione della strategia aziendale, F.Angeli, 1984.