La strategia di diversificazione. Analisi di alcune realtà aziendali

  
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Uno dei fattori che può spiegare tale fenomeno è sicuramente l'appartenenza 
degli studiosi a differenti approcci di teoria e metodo, che nel tempo si sono 
succeduti. 
Bisogna inoltre considerare che i primi studi che parlano di una disciplina 
strategica, risalgono agli anni cinquanta del XX secolo. Solo di recente, è stata 
evidenziata la mancanza e di conseguenza auspicata la realizzazione, di uno studio 
interno volto a sistematizzare e sintetizzare i vari contributi. 
In particolare il problema è stato spunto di riflessione per Zan (1985), che 
suggerisce come in realtà nella disciplina strategica i contributi più rilevanti 
vengano dal campo professionale-aziendale (di stampo prevalentemente 
americano), più che da quello accademico. 
In questo fenomeno egli trova la ragione della frammentazione, a livello 
concettuale, che caratterizza la disciplina. E' perciò suo obiettivo indagare con 
metodo scientifico aspetti di teoria e di metodo, al fine di contribuire all'opera di 
focalizzazione dell'identità specifica della disciplina strategica. 
Zan arriva a dire come non sia possibile parlare di concetto di strategia, 
poiché la strategia non ha un significato, ma è " un significante che assume in 
diversi contesti e approcci, differenti significati". 
Al fine di dare risposta ai quesiti sopra proposti, ritengo dunque sia 
interessante ripercorrere le principali tappe evolutive del "pensiero strategico", 
così come individuate da Grant (1999). Ho ritenuto necessario dedicare ad esse un 
intero capitolo, perché i concetti affrontati rappresentano la struttura portante di 
un qualunque discorso sulle strategie.  Comprendere come è evoluto l'approccio 
degli studiosi nei confronti della disciplina strategica, e più in particolare della 
definizione del concetto di strategia, è inoltre un utile strumento per affrontare 
l'analisi di quanto scritto, dagli stessi autori, sul tema della diversificazione. 
  
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Scopo di questo capitolo è perciò rispondere alla domanda: cosa vuol dire 
strategia, per un'impresa? 
 
1.2 L'evoluzione dello "stategic management"  
Il percorso evolutivo può essere così schematizzato: 
 
 
Tab. 1.1.  L'evoluzione del management strategico     
 Fonte:  Grant, 1999, p. 33 
 
1.2.1  Dalle origini agli anni '70 
Negli anni '50 chi si occupa di strategie, in realtà pianifica. L'esigenza di 
progettare l'attività dell'impresa in un orizzonte temporale più lungo, rispetto al 
normale processo di previsione annuale di bilancio, si traduce in documenti di 
pianificazione della durata di 5 anni, che stabiliscono gli scopi e gli obiettivi 
dell'impresa, prevedono gli andamenti delle variabili economiche chiave 
(domanda di mercato, ricavi, costi ecc.), individuano priorità tra i diversi prodotti 
  
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e aree di  attività dell'azienda ed allocano gli investimenti di capitale. (Grant, 
1999).   
Tale funzione divenne un compito di primaria importanza per l'alta 
direzione. Lo sviluppo della pianificazione è stato associato ai problemi incontrati 
dai manager, durante gli anni '50 e '60, nel coordinare le decisioni e nel mantenere 
il controllo di imprese sempre più grandi e complesse. 
Tale approccio emerge chiaramente da quanto affermato da uno degli  autori 
più rappresentativi del periodo, Alfred Chandler (1980): strategia è " determina-
zione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un'impresa, e attuazione 
delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di 
tali obiettivi". 
Chandler dimostra dunque di considerare il processo decisionale come un 
processo razionale e consapevole, e di intendere la strategia come un disegno, un 
progetto, non come un comportamento. 
Così come affermato da Grant (1999), l'attenzione alla pianificazione di 
lungo termine durante gli anni '60 rifletteva l'intenzione di conseguire il 
coordinamento e la coerenza della pianificazione degli investimenti in un periodo 
di stabilità ed espansione. 
          Le condizioni favorevoli alla crescita e la tendenza delle grandi aziende a 
considerare le proprie capacità manageriali slegate dalle separazioni settoriali, 
fanno sì che le attenzioni dei vertici aziendali si concentrino inoltre sulla crescita 
dell'impresa  attraverso la diversificazione, coerentemente con l'attività di 
pianificazione.  
Anche il concetto stesso di strategia è influenzato dall'attenzione dimostrata 
dalle imprese per la diversificazione, così come si può osservare nella definizione  
di Igor Ansoff (1974), uno dei fondatori del nuovo campo di studi: "le decisioni 
  
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strategiche sono innanzi tutto connesse ai problemi esterni all'azienda piuttosto 
che a quelli interni, ed in particolar modo riguardano la scelta dell'assortimento 
di prodotti che l'impresa produrrà e dei mercati dove li porrà in vendita".  
Più recentemente, di entrambe le posizioni, sono stati evidenziati pregi e 
limiti: ad esempio, nel pensiero di Ansoff si è visto come limite il fatto che esso 
trascuri  la dimensione interna del soggetto impresa, e in quello di Chandler la non 
distinzione del concetto di strategia da quello di pianificazione (Zan, 1985). E' 
questo un tema trattato da molti autori, che in tal modo sottopongono a critica 
l'intero approccio del periodo. 
Poiché il tema è tuttora attuale, e soprattutto importante per comprendere 
cosa significhi strategia, ritengo sia utile indagare le ragioni di tali critiche.  
 
1.2.2  La pianificazione e la strategia 
Sono necessariamente due concetti separati poiché vi sono strategie operanti 
anche quando non sono il risultato di un processo di pianificazione formalizzato 
ed esplicato. (Rispoli, 1998) 
In sostanza, benché ancora non siamo giunti a comprendere cosa sia in 
concreto una strategia, possiamo già cominciare a dire cosa non è. Non vuol dire 
pianificazione. Sebbene sia possibile affermare ciò con sicurezza ora, è necessario 
attendere la metà degli  anni '80 e gli scritti di Mintzberg  (1996) perché queste 
idee siano formalizzate. Egli arriva a affermare che è finito il tempo della 
pianificazione strategica, poiché non è garanzia di successo il fatto che le 
decisioni strategiche siano rese esplicite, cioè supportate da una procedura 
decisionale organizzata. 
Secondo Mintzberg è importante distinguere la strategia realizzata 
  
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dall'intenzione strategica. 
 
 
 
 Fig. 1.1.  Dall'intenzione strategica alla strategia realizzata   
  Fonte: Rispoli, 1998,  p. 168 
 
La distanza è costituita dai condizionamenti dovuti a fattori imprevisti, 
adattamenti alle mutevoli situazioni che continuamente si presentano in un 
ambiente dinamico, quale è quello in cui agiscono le imprese. (Rispoli, 1998) 
In sostanza la strategia attuata è la sintesi di un continuo processo dialettico 
tra ciò che è stato deliberato (che solo in qualche caso è anche completamente 
esplicitato), e ciò che deriva dall'emergere di fattori imprevisti, sia interni sia 
esterni all'impresa. (Mintzberg, 1987) 
 Studi successivi hanno ulteriormente approfondito il tema. Prahalad e 
Hamel   (1994) hanno, ad esempio, sostenuto che le fasi di formulazione e 
implementazione della strategia non sono separate e sequenziali, così come 
affermato dall'approccio razionalista. Con tale affermazione concorda Grant 
(1999). 
Una strategia ben formulata deve tenere in considerazione il processo 
attraverso il quale essa sarà attuata, perché attraverso l'implementazione le 
strategie sono formulate e riformulate. 
Al contrario, l'approccio razionalista ritiene che l'implementazione non 
  
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debba preoccupare i decisori perché, nel momento in cui la strategia è comunicata 
all'organizzazione, l'attuazione  avviene in modo automatico, a cascata, 
progressivamente coinvolgendo i livelli inferiori nelle gerarchie. 
Tale schema è puramente teorico. Nella pratica i decisori non possono 
prescindere dal considerare, anche, i processi attraverso i quali le decisioni 
strategiche si concretizzano. 
"La diffusione della pianificazione durante gli anni '60 e i primi anni '70 va 
collocata nel clima di entusiasmo formatosi nelle aziende e nelle amministrazioni 
pubbliche per le tecniche decisionali cosiddette «scientifiche»" (Grant, 1999, pag. 
30), che includevano: analisi costi-benefici, programmazione lineare, previsioni 
econometriche. A tal punto vi era fiducia nella capacità di previsione, che molti 
economisti sostennero l'idoneità di tali metodi di decisione scientifica e di 
pianificazione razionale a governare il funzionamento causale dell'economia di 
mercato. 
 
1.2.3  Porter e il vantaggio competitivo 
Durante gli anni '70 le  condizioni mutarono. Cresce l'instabilità dei mercati, 
a causa di crisi economiche mondiali, e cresce la pressione concorrenziale da parte 
di imprese operanti in aree geografiche emergenti. 
Se da un lato viene meno la fiducia nella capacità dell'impresa di tracciare a 
priori e con metodi razionali il proprio percorso futuro, si sente sempre più 
l'esigenza di monitorare la concorrenza e conseguire vantaggi competitivi, grazie 
ai quali conquistare una leadership rispetto ai concorrenti, piuttosto che di 
perseguire obiettivi di crescita dimensionale. 
Tutto ciò si riflette in uno sviluppo dei concetti e degli schemi della 
  
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disciplina strategica: la strategia è la  ricerca di un piano di azione che porterà a 
sviluppare un vantaggio competitivo e quindi a rafforzarlo.  
Divengono fondamentali per il decisore le analisi della struttura del settore e 
della concorrenza, al fine di comprendere tra le decisioni strategiche, anche quelle 
riguardanti la scelta dei settori e segmenti di mercato in cui operare e del 
posizionamento all'interno di essi. 
Secondo Henderson (1989) è fondamentale la presa di coscienza che i 
concorrenti più pericolosi sono quelli più simili a noi. Le differenze tra noi e i 
nostri concorrenti sono le basi del nostro vantaggio. L'obiettivo è di allargare 
l'ampiezza del nostro vantaggio a spese dei nostri concorrenti. 
Il principale autore del decennio, che ha dato stimolo, con le sue ricerche, 
agli studi sui vantaggi competitivi, è Michael Porter. Egli, benché dichiari 
l'esistenza di due accezioni di strategia, implicita ed esplicita, focalizza 
l'attenzione sulla seconda: "la scelta di una strategia è la messa a fuoco di una 
formula circa il modo di competere di un'impresa, agli obiettivi da raggiungere e 
le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi" (Porter, 1982). Inoltre la 
strategia decisionale separa e considera sequenziali, in base a uno schema 
structure-conduct-performance (ovvero ambiente-strategia-prestazioni), le fasi di 
formulazione e implementazione (De Toni e Tonchia, 1999). 
La strategia riguarda il posizionamento competitivo di un'impresa in un 
settore la cui struttura è data. Analizzare tale struttura, cioè l'ambito competitivo 
in cui opera l'azienda, nel momento in cui essa si relaziona col mercato e con i 
concorrenti, è la base da cui partire per comprendere la redditività dell'impresa, il 
rapporto con la tecnologia e la sostenibilità del vantaggio competitivo. 
"Le scelte strategiche si concretizzano nella selezione delle priorità 
competitive (ovvero nell'individuazione dei fattori critici di successo del settore di 
  
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appartenenza) e nell'effettuazione delle scelte d'intervento maggiormente consone 
al conseguimento delle suddette priorità competitive. Tali contenuti sono definiti 
secondo una sequenza che vede prima l'individuazione delle priorità competitive e 
poi la scelta delle aree/modalità d'intervento" (De Toni e Tonchia, 1996). 
   
1.2.4  La teoria della conoscenza 
Un'ulteriore tappa è individuabile tra la fine degli anni '80 e gli inizi degli 
anni '90. La strategia è volta a far conseguire all'impresa vantaggi competitivi, ma 
si basa sia su un'analisi dei punti di forza e debolezza, confrontati con quelli dei 
concorrenti di riferimento, sia sull'individuazione delle risorse e delle competenze 
strategiche. 
La Resource-Based View postula infatti, che è l'identità aziendale, come 
sintesi delle specifiche capacità, risorse e competenze organizzative ad essere ciò 
che determina il successo dell'impresa, in modo irriproducibile. 
Le decisioni strategiche devono avere come fine quello di individuare tali 
risorse interne e potenziarle, al fine di consolidare ed accrescere il vantaggio 
competitivo. La strategia si traduce nella definizione di politiche, che meglio 
permettono di gestire le risorse. 
In tale fase i decisori strategici, più consapevoli anche delle carenze di cui 
soffre la struttura interna, si concentrano maggiormente su operazioni di 
reengineering  del processo di business, al fine di potenziare quei business che 
danno valore all'impresa ed eliminare quelli con un saldo di gestione passivo (per 
quanto riguarda la creazione di valore). 
La maggiore consapevolezza dei propri limiti interni si traduce inoltre in 
acquisto di know-how e competenze dall'esterno, anche attraverso accordi 
  
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interaziendali. 
Un'analisi significativa sulla "Teoria delle competenze", è stata condotta da 
Hamel e Prahalad  (1990). Essa si sviluppa attorno al concetto di core competence 
(competenza chiave), ossia la capacità di gestire le risorse chiave, come fonte di 
vantaggio competitivo. 
In realtà, per essere rigorosi, bisognerebbe distinguere  tra Resource-Based 
View (RBV) e Competence-Based Competition (CBC), concetti attraverso i quali 
riassumere i numerosi principi e contributi elaborati dai diversi autori. 
Entrambe vedono nelle risorse e nelle competenze di un'impresa, la fonte 
del vantaggio competitivo, ma la seconda accentua l'individuazione, a priori, di 
quelle competenze chiave, che decreteranno il successo dell'azienda. (De Toni e 
Tonchia, 1999).  
Alcuni tratti distintivi, comuni a entrambe le teorie, sono:  
1) la competizione fra le imprese e la prevaricazione da parte del "carattere 
vincente" dell'impresa dominante, quali fattori  influenzanti  l'ambiente stesso 
2) l'apprendimento, ossia la capacità di auto-organizzarsi attraverso l'esperienza 
(learning by doing) e l'importanza della conoscenza 
3) la dipendenza dal percorso (path dependancy), ossia l'impatto cumulativo delle 
azioni passate che influenzavano i corsi futuri 
4) la routine organizzativa come patrimonio genetico di un'azienda, ossia le 
procedure e le modalità operative che ne permettono il funzionamento (ad es. 
la gestione scorte, la politica delle risorse umane e le strategie di 
diversificazione e di internazionalizzazione). 
I rapporti tra la "Teoria delle competenze" e il pensiero di Porter non 
devono essere interpretati in termini di contrasto tra l'analisi esterna e  l'analisi 
interna. In realtà, esse non  sono solo complementari (come ha affermato lo stesso 
  
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Porter (1991) in risposta alle critiche proveniente dagli esponenti della RBV), ma 
imprescindibili vicendevolmente (De Toni e Tonchia, 1999). 
Grazie a tale evoluzione ed integrazione, la disciplina strategica è in grado 
di offrire nuovi strumenti di analisi della complessità, ai soggetti decisori. 
 
1.2.5  Innovazione strategica 
Nell'ultimo decennio il dibattito culturale ha tratto spunti dai contributi 
precedenti, ed in parte li ha adattati all'evolvere del contesto culturale. 
Se negli anni '80 si comincia a parlare di strategia di reengineering, e di 
potenziamento delle risorse e capacità interne, negli anni '90 si giunge attraverso 
un'opera di sintesi, al concetto di Innovazione Strategica. 
In un articolo del 1998 Markides, spiega chiaramente che cosa si deve 
intendere per IS: «a fundamental reconceptualization of what the business is all 
about that, in turn, leads to a dramatically different way of playing the game in an 
existing business». 
E' l'autore stesso a spiegare, che l'azienda deve adeguarsi alla dinamicità 
dell'ambiente che la circonda. Sia che sia un'impresa innovativa, sia  che abbia 
una posizione consolidata, lo Strategic Management non può prescindere dal 
valutare continue soluzioni  di cambiamento e innovazione, attraverso 
l'individuazione di nuove posizioni strategiche. 
Il concetto chiave è  cercare il nuovo. Markides (1998) spiega che per 
individuare una posizione strategica, l'impresa deve identificare opportunità nel 
posizionamento del settore (segmenti di mercato emergenti o trascurati dagli 
attuali concorrenti, potenziali utilizzatori del prodotto, nuovi modi di  servire gli 
attuali  consumatori) e far sì che queste si trasformino in un  successo. 
  
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Il punto fondamentale è che non basta raggiungere per una volta il successo. 
La strategia di innovazione strategica consiste nel monitorare la dinamicità 
dell'ambiente e  dell'impresa, ed evitare la stasi. 
Per fare ciò il sistema  azienda deve essere continuamente destabilizzato,  
così che tutto possa essere messo in discussione. 
Non si tratta solo di eliminare i "rami secchi" di un'impresa (e cioè attuare 
un reengineering) o deciderne l'espansione: innovazione  strategica vuol dire 
pensare continuamente alla trasformazione, alla sperimentazione e al 
rinnovamento per conseguire uno stabile  successo di lungo periodo. 
Condizione affinché sia possibile, sia individuare nuove posizioni 
strategiche  sia  mantenere dinamico il processo di rinnovamento, è la presenza (o 
la creazione) di una cultura aziendale innovativa. Per cultura Markides intende la 
struttura, la forza lavoro,  le persone. 
Ecco dunque il legame con la Teoria delle Competenze: l'identità aziendale 
alla base del vantaggio competitivo. 
La differenza risiede però nel fatto che l'Innovazione Strategica non segue 
un percorso di path dependancy, non si accontenta del successo raggiunto  e non  
lo considera replicabile infinite volte, ma sfida l'impresa a misurarsi con il nuovo  
e con l'incertezza che ne consegue, con coraggio. 
Questa teoria è molto importante ai fini dell'analisi della strategia di 
diversificazione e delle prospettive di rivalutazione di tale concetto, dal momento 
che questo è per definizione legato al concetto di novità. 
Rimando quindi a tale capitolo un suo approfondimento. 
  
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Per concludere questa breve raccolta di alcune tra le più significative 
definizioni di strategia, al fine di comprenderne il concetto, saranno qui presentati 
due prospetti riassuntivi proposti da Rispoli (1998). La risposta  a cui si vuole 
inizialmente rispondere è: cosa è, in concreto, la strategia. 
Quadro 1.1.  Cos'è la strategia  
 Fonte: Rispoli, 1998,  p. 25 
 
Ma anche attraverso le funzioni che la strategia svolge, si può cercare di 
definirne il concetto: 
   Quadro 1.2.  Le funzioni della strategia  
   Fonte: Rispoli, 1998,  p. 26 
  
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1.3   La gerarchia delle decisioni 
Il precedente paragrafo si è concluso con l'elenco delle funzioni della 
strategia. In particolare, l'ultima funzione ricordata è la riduzione della 
complessità, che ha caratterizzato l'ambiente competitivo dal secondo dopoguerra 
in poi. 
Complessità che si traduce soprattutto, in  aumento del numero di opzioni 
tra le quali il decisore strategico dell'impresa può scegliere. 
Ma chi è, in sostanza, tale decisore? E' sempre identificato nel vertice 
aziendale e la sua volontà è semplicemente attuata dai livelli gerarchici inferiori? 
e soprattutto, come possiamo individuare tali livelli? 
Cercherò di dare risposta a queste domande riferendomi in particolare al 
contributo di Rispoli (1998), poiché tale schematizzazione è una premessa per 
comprendere il concetto di diversificazione. 
Le risposte alla complessità dell'ambiente e dell'organizzazione interna di 
un'impresa, sono la gerarchizzazione delle decisioni e il decentramento dell'analisi 
strategica a più livelli. 
Tale gerarchizzazione può essere effettuata secondo due modalità: una di 
tipo verticale e una di tipo funzionale. In base a quest'ultima si "individuano in 
ogni centro funzionale dell'impresa gli aspetti che assumono un carattere 
strategico, nel senso che danno corpo e contenuti operativi alle opzioni adottate". 
(Rispoli 1998) 
Ciò che si vuole dire è che la realizzazione della strategia richiede la 
partecipazione di tutte le aree funzionali. Ognuna di esse ha un ruolo strategico, 
ma non ha un'autonomia tale da porre in essere decisioni strategiche, a prescindere 
dalle relazioni con le altre aree funzionali. 
  
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In  realtà è  necessario prendere in considerazione anche la gerarchizzazione 
verticale  per completare la nostra analisi.  
Infatti, le decisioni e gli obiettivi che si manifestano e si attuano a livello di 
aree funzionali devono essere coerenti con la strategia complessiva e con le 
singole opzioni strategiche adottate, che non sono riferibili alla direzione di ogni 
centro funzionale, bensì ad ognuno dei 5 livelli decisionali strategici così 
identificabili: 
1. enterprise  
2. corporation 
3. divisione  
4. unità di business 
5. componente strategica elementare 
Per enterprice strategy si intende la strategia che ha come oggetto il 
rapporto tra l'impresa e la società, che si traduce, ad esempio, nella costruzione e 
nello sviluppo di un'immagine aziendale, spesso sulla base di un approfondimento 
del tema della cultura dell'impresa. (Scholz, 1987) 
Per corporate strategy, si intende la strategia che riguarda 
contemporaneamente i diversi campi di attività dell'impresa, rispetto ai quali deve 
assicurare i collegamenti, il condizionamento e la coerenza. Con essa si devono 
definire gli obiettivi di fondo e le azioni volte a  conseguirli, che si traducono in 
specifici percorsi evolutivi, sintesi del processo dialettico tra impresa  e ambiente. 
(Rispoli 1998) 
In particolare l'analisi strategica  a livello corporate si occupa delle 
combinazioni prodotto-mercato-tecnologia, che saranno alla base dell'attività 
futura.