2
crescente di partecipazione del cliente al processo produttivo, come Ł possibile
vedere nella figura 1.
Figura I.1 La linea prodotti-servizi
In ogni impresa l’offerta Ł composta da vari elementi: la struttura fisica di
supporto nel quale svolgere l’erogazione del servizio, i materiali e gli altri aspetti
fisici; i benefici espliciti facilmente percepibili; i benefici impliciti o
psicologici che il consumatore percepisce vagamente.
Il supporto fisico Ł costituito dall’ambiente fisico nel quale si svolge il
processo di produzione ed erogazione e dalle attrezzature utilizzate dal personale
o dai clienti per usufruire del servizio. Possiamo gi notare la peculiarit , nelle
imprese di servizi, data dalla simultaneit tra il processo di produzione e quello di
erogazione.
Per altri materiali si intendono sia quelli acquistati o usati dai clienti (ad es.
cibo nei ristoranti, sapone e tovaglie negli alberghi, ) sia gli altri elementi fisici
facilmente percepibili dai clienti (arredamenti, materiali usati per le
pavimentazioni, rifiniture, eccetera ), che costituiscono, a modo loro, la
componente tangibile del servizio.
Bene
puro
Servizio
puro
Quasi
produzione Servizi
misti
3
I benefici espliciti rappresentano una prima componente intangibile del
servizio facilmente percepibile da ogni cliente, come le competenze tecniche del
personale, la facilit di confronto con altre offerte simili, accessibilit
(localizzazione, orari di apertura), l atmosfera creata dall’azienda e quella creata
dai clienti e dal personale.
La parte piø complessa dei servizi Ł per quella dei benefici impliciti, i quali
non possono essere facilmente percepiti e chiaramente individuati dai clienti
poichØ agiscono a livello psicologico e soddisfano bisogni spesso inconsci e
latenti dei clienti. Alcuni esempi sono il senso di benessere, lo status, la
convenienza economica, la tutela della privacy, la sicurezza, eccetera.
La descrizione di questi elementi permette di comprendere quanto sia difficile
per il consumatore percepire sinteticamente il livello di una prestazione e come sia
soggettiva la valutazione del servizio. La componente intangibile svolge un ruolo
fondamentale della percezione della qualit del servizio e l’impresa deve
garantirne la manifestazione mediante le manovre degli elementi fisici e delle
variabili di marketing mix, come vedremo in seguito.
Piø complesso risulta definire da dove nasca per i servizi il carattere di
pubblicit . Si rileva, in particolare, che sebbene sia comunemente accettata la
definizione di servizi pubblici come categoria che trae origine dalla maggiore
attenzione che gli stati moderni manifestano verso particolari bisogni della
4
collettivit 3, proprio sulla nascita del carattere di pubblico sorge il disaccordo tra
economisti e giuristi.
Gran parte degli economisti, infatti, sostengono che il carattere della
pubblicit sia gi presente nel servizio stesso, rappresentato dal fatto di essere di
interesse per la collettivit ; per esempio il settore dei trasporti sarebbe da
considerarsi pubblico, non perchØ vi sono norme specifiche che lo regolano, ma in
quanto il grande interesse dell utenza verso il bisogno di mobilit sarebbe tale da
non accettare imperfezioni di mercato.
Il secondo filone, al contrario, appoggiato anche dagli aziendalisti, afferma
che si possa parlare di servizi pubblici quando per tali servizi sia legiferato un
apposito corpo di norme che ne regolano il funzionamento e che ne decretino
quindi l interesse per lo stato. Non si avrebbe quindi un carattere di pubblico
insito nel servizio stesso, ma tale carattere si fonderebbe solo sul diritto. In questo
modo la categoria dei servizi pubblici viene ad essere una categoria aperta, in
quanto Ł lo Stato a decidere se e quando intervenire in un determinato settore, per
cui si parla di un processo esterno di derivazione legislativa.
Peraltro va notato che negli stati moderni i servizi gestiti in modo piø o meno
direttamente dallo Stato divengono gli stessi anche in nazioni diverse. Inoltre il
confine tra pubblico e non pubblico pu essere considerato non proprio netto,
proprio perchØ abbiamo a che fare con una categoria aperta. Al riguardo Elefanti4
effettua un importante distinzione tra la concezione istituzionale o funzionale alla
3
ARCANGELI, 2000
4
ELEFANTI, 2003
5
base del processo di definizione del servizio pubblico e del soggetto responsabile
della sua erogazione. Seguendo una concezione istituzionale il servizio Ł
definito pubblico quando la responsabilit dell identificazione degli elementi che
contraddistinguono la sua erogazione sono in capo ad un soggetto economico
pubblico. Secondo un impostazione di tipo funzionale , invece, prescindendo dal
soggetto economico che ne Ł responsabile, il servizio Ł pubblico in base alle sue
caratteristiche intrinseche di importanza per la collettivit , anche senza una
risposta da parte dello stato in tal senso. Non sono pochi, peraltro, i casi di servizi
di interesse collettivo gestiti privatamente (detti servizi pubblici virtuali) o,
viceversa, servizi gestiti dallo Stato pur senza rappresentare in effetti un interesse
collettivo.
Stiglitz5 sostiene che lo Stato debba intervenire in tutte le occasioni in cui il
mercato fallisce, individuando come cause dei fallimenti proprio i beni pubblici, le
esternalit e i monopoli, attraverso diverse soluzioni:
ƒGestione diretta, svolgendo direttamente i processi di produzione ed
erogazione del servizio
ƒFunzione di indirizzo, coordinamento, controllo e sussidio
ƒFunzione di regolazione dell attivit di soggetti terzi
Nella tabella 1 nella pagina successiva possiamo vedere come le forme di
intervento pubblico siano condizionate e condizionino a loro volta dei veri e
5
STIGLITZ, 1992
6
propri regimi di organizzazione e come ognuno di questi regimi abbia poi dei
limiti.
Tabella I.1 Regimi di mercato e modalit d i intervento pubblico nella gestione dei servizi
Regimi di organizzazione Di intervento pubblico Limiti
Monopolio pubblico Gestione diretta dei servizi o
gestione mediante impresa
pubblica locale
ƒ Modalit di determinazione dei
prezzi non derivante dallo scambio
ƒ Asimmetria di conoscenza tra
ente locale e management
dell impresa pubblica con la
propensione di quest ultima a
perseguire obiettivi personali
ƒ Assenza di un mercato dei
capitali
ƒ Assenza di meccanismi
automatici di messa in crisi delle
aziende
Monopolio privato Affidamento in concessione ƒ Razionamento dell offerta e
prezzi di mercato piø elevati
ƒ Perdita di quota di surplus del
consumatore
ƒ Perdita di benessere sociale
Concorrenza nel e per il
mercato
Interventi di regolazione ƒ Inefficienze del mercato e non
rispetto del principio dell universalit
ƒ Inapplicabilit
Fonte: ELEFANTI, 2002
La necessit di intervento statale nasce dalla considerazione che il
soddisfacimento di un bisogno generale e fondamentale dei membri della
collettivit , che deve partire da motivazioni extraeconomiche, di carattere politico
e sociale, non Ł necessariamente garantita dal funzionamento spontaneo del
mercato ed Ł un soggetto economico pubblico ad attribuire ad alcune attivit
economiche una finalit sociale. Lo Stato dovrebbe dunque intervenire per porre
7
rimedio a situazioni che si pongono in contrasto con le esigenze pubbliche per il
servizio in questione. Le esigenze sono quasi sempre dettate dal principio
dell universalit , per il quale si deve puntare ad assicurare che tutti i cittadini
abbiano la possibilit , almeno teorica, di accedere al servizio. Diverse sono poi,
come vedremo nel paragrafo 3, le modalit giuridiche con le quali lo stato pu
intervenire nella gestione di un servizio pubblico.
Interessante dal punto di vista dell intervento statale pu essere anche il modo
di intervenire nei servizi nel caso di mancanza di capitale privato. Un esempio ci
viene fornito dal grande interesse degli stati per il settore dei trasporti durante la
fase di industrializzazione, che ha posto le basi per il forte sviluppo del
commercio in Europa, consentendo l immediato assorbimento dell accresciuta
capacit produttiva delle imprese, obiettivo, quindi, molto importante a livello
sociale ed economico.
2. Caratteri tipici dei servizi pubblici
Risulta subito evidente che analizzando il settore dei servizi ci troviamo di
fronte ad alcune peculiarit rispetto alla tipica impresa industriale, peculiarit c he
naturalmente si riflettono nella gestione operativa e, soprattutto, nella strategia da
attuare. Le scelte di significato strategico per un impresa, infatti, riguardano
generalmente tre aree fondamentali6:
6
RAPPAPORT, 1989
8
→ Mercato (ovvero le scelte concernenti lo sbocco, il posizionamento
rispetto alla concorrenza, il differenziale competitivo e le politiche
distributive)
→ Produzione (in particolare con riferimento alla qualit di prodotti,
processi e fattori produttivi, che si trasferisce sull immagine
aziendale, ed all efficienza produttiva, che si traduce in minori costi)
→ Risorse (ovvero la combinazione dei fattori produttivi primari,
capitale e lavoro, e secondari)
E facile notare che le caratteristiche che seguono, particolari per i servizi
pubblici (alcune sono valide per tutti i tipi di servizi) portano dei cambiamenti
significativi nel modo di guardare le tre aree. In particolare abbiamo un mercato
obiettivo che deve riguardare tutta l utenza potenziale, e non un particolare
segmento piø redditizio. La produzione Ł invece simultanea alla fase di
erogazione, molto spesso, per cui per raggiungere determinati livelli di qualit o di
efficienza produttiva sono necessarie strade diverse da quelle percorribili in un
contesto industriale. Infine il mix di risorse utilizzate risente di due peculiarit : la
composizione del passivo basata soprattutto su capitale proprio e crediti a lungo
termine (i crediti a breve sono quasi sempre assenti, per l impossibilit di differire
il pagamento) e la maggiore specificit del fattore lavoro.
Vediamo dunque di vedere quali sono tali caratteristiche, passandole in
rassegna una ad una.
9
2.1. Bassa concorrenza
Le imprese di pubblici servizi si trovano ad operare quasi sempre in un
regime di bassa concorrenza, se non di monopolio legale. A seconda di quanto
stabilito dal regolatore in termini di atteggiamento verso l utenza pu portare a
diverse conseguenze. Pu darsi che il regolatore individui nella missione
dell impresa quella di portare avanti un processo di evoluzione tecnologica del
pacchetto offerto, che in una situazione monopolistica significa non aver paura di
alzare i prezzi per i coprire i costi della ricerca (senza considerare le eventuali
politiche di sovvenzione e di incentivo), anche in ragione della maggior qualit
offerta all utenza, stabilendo un rapporto quasi personalizzato tra cliente ed
impresa. Ma molto spesso l assenza di concorrenza finisce con l essere poco
stimolante alla ricerca della maggiore qualit per l utenza, essendoci alla base un
atteggiamento dettato in passato anche dall esigenza di fornire un servizio
usufruibile per la totalit dell utenza, quindi a buon mercato. Tale atteggiamento
da parte delle imprese va comunque relegato al passato e non Ł a tutt oggi
condivisibile.
Innanzitutto si ha un dimensione miope del marketing7, in quanto si va a
guardare il servizio offerto e non il bisogno che viene soddisfatto. Spesso infatti
l azienda Ł l unica ad offrire un particolare servizio, ma non l unica in grado di
soddisfare un bisogno (si pensi al caso del trasporto privato).
7
LEVITT, 1960
10
In secondo luogo, come vedremo in seguito, le politiche di segmentazione
della domanda vanno a sostituire quella che una volta era la massificazione
dell offerta, e questo vale in particolar modo per i servizi.
2.2. Intangibilit
Nei servizi il primo contatto tra azienda e cliente avviene quasi sempre con
una persona del front-line, cioŁ la punta avanzata dell’impresa, che ha il compito
di servire i clienti. La prestazione del front-line gioca un ruolo fondamentale,
poichØ il cliente giudica tutta l’organizzazione nel complesso basandosi
fortemente su tale rapporto. Un cliente soddisfatto del modo in cui Ł stato servito
difficilmente abbandoner l’impresa. Un impatto negativo pu invece allontanare
il cliente dall impresa mandando in fumo gli sforzi verso la maggiore qualit e i
costi sostenuti per investimenti in marketing e pubblicit . Il cliente che ha una
cattiva esperienza al primo approccio non pensa a dare l’impresa una seconda
opportunit , ma piø semplicemente cambier impresa. L insoddisfazione nel
momento del contatto fa s che tutto il valore del servizio non venga percepito.
La centralit del cliente Ł del tutto evidente, in particolare appare
fondamentale la percezione del cliente. A tal fine bisogna attentamente studiare la
relazione che intercorre tra cliente il prestatore del servizio, perchØ Ł in
quell’ambito che si giudica la prestazione dell’impresa. Le imprese che riescono a
dare al cliente una percezione superiore alla media riescono a guadagnare quote
11
di mercato sempre maggiori dei concorrenti e inoltre possono anche permettersi di
praticare prezzi piø elevati.
Inoltre Ł stato statisticamente provato che la maggior parte dei clienti decide
di cambiare il servizio prevalentemente a causa di una prestazione scadente
piuttosto che per ragioni di prezzo. Da studi autorevoli Ł emerso che l’impresa che
ha un servizio materiale ottimo, ma quello personale scadente, ha una elevata
probabilit di perdere il cliente.
Ovviamente se sia il servizio materiale che il servizio personale sono
entrambi scadenti la probabilit di perdere il cliente Ł massima, e non solo, poichØ
il cliente insoddisfatto diffonder la sua esperienza negativa a tutti coloro con cui
entrer in contatto, contribuendo enormemente alla costruzione di una pessima
immagine aziendale. D’altra parte se sia il servizio materiale che quello personale
sono ottimi siamo di fronte all’eccellenza e la probabilit di un abbandono del
cliente Ł praticamente nulla. In questo caso si avr un effetto positivo di passa
parola il quale costituisce un potente strumento di pubblicit . L’aspetto piø
interessante Ł relativo al caso in cui il servizio materiale sia appena sufficiente,
mentre quello personale sia eccellente, in questo caso infatti il cliente avr una
percezione globale positiva e c’Ł un’alta probabilit c he resti fedele all’impresa. I
motivi di tale comportamento sono dovuti al fatto che l’uomo fondamentalmente
si basa su una cultura dell’io molto forte, e la piena soddisfazione degli aspetti
personali del servizio riescono in una certa misura ad offuscare i difetti del
servizio materiale. Le conseguenze di tali fatti sono notevoli per quanto riguarda
12
la gestione delle imprese di servizi, in quanto porta a considerare la prevalenza
degli aspetti intangibili rispetto a quelli tangibili e misurabili.
L’attenzione prevalente delle imprese nel recente passato riguardava gli
aspetti tangibili e facilmente misurabili (come il tempo di consegna, la comodit
delle poltrone, ecc.), tralasciando le esigenze emozionali del cliente, ci perchØ
non si era ben capita l’incidenza ben maggiore del servizio connesso al prodotto
rispetto al valore materiale del prodotto stesso nella determinazione del valore
aggiunto cos come percepito dal cliente. Il modello industriale, tutto teso alla
produzione Ł stato superato dal modello postindustriale che aveva il consumatore
al suo centro; oggi anche il modello postindustriale Ł stato superato e si va
affermando un modello imprenditoriale basato sui rapporti tra produttori e
consumatori, poichØ Ł da questi rapporti che si pu trarre il massimo vantaggio
competitivo. Questa sorta di rivoluzione dal tangibile all’intangibile Ł stata
generata dalla rivoluzione culturale dei consumatori che oggi domandano ad alta
voce la qualit del servizio. Lo sforzo delle imprese a concentrarsi sull’aspetto
psicologico dello scambio, ha imposto la cura del rapporto impresa cliente,
rapporto che per essere migliorato e sviluppato deve riscoprire il lato umano, il
lato piø caldo.
Dunque bisogna lavorare per concepire non piø il consumatore nel senso di
destinatario di beni e servizi, ma il cliente, cioŁ l’uomo che ha dei bisogni che
vanno soddisfatti e con il quale vanno costituiti rapporti di amicizia e
13
collaborazione. Gli elementi vincenti si trovano nella soddisfazione delle attese
dei clienti, ma anche e soprattutto dei desideri latenti.
L’impresa deve creare un legame solido con il proprio cliente, deve cioŁ
assicurarsi la sua fedelt . Una gestione sapientemente orientata alla fidelizzazione
delle clientela permette di aumentare realmente le distanze concorrenziali. La
fedelt si assicura lavorando proprio sugli aspetti intangibili del servizio,
sull’immagine aziendale, sulle relazioni tra imprese e mercato e valorizzando al
massimo le risorse umane all’interno dell’azienda.
Ogni servizio Ł dunque sempre composto da una parte tangibile ed una
intangibile. In molti casi la parte intangibile sovrasta la parte materiale, e
comunque anche per i servizi con forte contenuto tangibile la differenza
concorrenziale Ł giocata sugli aspetti immateriali. Ad esempio nell’attivit di
trasporto aereo, la qualit tangibile dell aeromobile, per esempio, Ł ovviamente
fondamentale, ma lo Ł ancora di piø la gestione dei servizi di bordo da parte del
personale. Una rilevante implicazione dell intangibilit Ł l’impossibilit per il
cliente di valutare a priori l’utilit del servizio, di comprendere realmente
l essenza, perchØ il servizio esiste solo al momento in cui Ł prodotto e consumato.
Dal punto di vista manageriale diventa fondamentale per l’impresa avere una
conoscenza approfondita delle caratteristiche e dei bisogni dei consumatori.
L’impresa, inoltre, deve attivarsi fortemente nel predisporre favorevolmente il
cliente a percepire come soddisfacente il servizio. A tal fine Ł fondamentale la
comunicazione, non solo pubblicitaria, che permette di creare un’immagine
14
positiva dell’impresa contribuendo a convincere il cliente circa il valore degli
aspetti intangibili come libert , soddisfazione, sicurezza e tutte quelle sensazioni
psicologiche che il cliente ricerca. Se l’impresa non riesce in un buon lavoro di
marketing capace di attrarre i clienti convincendoli della capacit del servizio
fornito di soddisfare i loro bisogni, anche un ottimo lavoro nei contenuti
sostanziali del servizio pu essere sminuito se non fallire completamente.
2.3. Simultaneit tra produzione e consumo.
In una gran variet di servizi (qual Ł il caso dei trasporti) la fase di produzione
Ł contestuale alla fase di consumo e ci comporta delle conseguenze rilevanti
nella gestione aziendale, in modo particolare per la qualit .
Infatti tale caratteristica rende particolarmente importanti alcuni elementi di
gestione prioritari per la determinazione dei livelli qualitativi desiderati. Tali
elementi sono: l’importanza del personale di contatto; l’importanza del
coinvolgimento del cliente; il legame tra marketing e funzione operativa.
Non Ł inoltre possibile affidarsi ad intermediari commerciali, per cui la
localizzazione territoriale (nel caso dei trasporti la capillarit ) diventa un fattore
concorrenziale molto importante in quanto l’accessibilit del servizio per i clienti
pu spesso fare la differenza nelle loro scelte.
Dal punto di vista del controllo gestionale diventa molto difficile ottenere
prodotti standard e quindi un regolare controllo di qualit .
15
2.4. Eterogeneit delle prestazioni ed imprevedibilit dei risultati
Esiste una buona dose di aleatoriet , determinata dal fatto che la prestazione
di un servizio Ł condizionata nella fase di produzione e consumo dal
comportamento del cliente e del personale di contatto ed inoltre dipende dalla
percezione soggettiva del cliente. Nei casi in cui la partecipazione del cliente Ł
determinante ai fini della qualit Ł importante che l impresa riesca a coinvolgerlo
attivamente.
2.5. Elevati costi fissi , deperibilit ed impossibilit di stoccaggio
Spesso per le imprese di pubblici servizi, se si considerano solo i costi
variabili, il costo della singola prestazione viene ad essere molto basso, mentre
risultano invece rilevanti i costi fissi.
Essendo i servizi esistenti solo nel momento in cui vengono prodotti e
consumati, Ł impossibile immagazzinarli per costituire delle scorte.
L’impossibilit di creare scorte rende particolarmente difficile adattare in
modo continuativo l’offerta alla domanda. Per l’impresa si pone il problema di una
adeguato dimensionamento degli impianti. Questo comporta spesso per le imprese
pubbliche la presenza di impianti di dimensioni imponenti, basandosi sulle punte