La segmentazione del portafoglio clienti in ambito assicurativo: il caso AXA Assicurazioni

INTRODUZIONE 
Il mercato assicurativo, negli ultimi due decenni, ha conosciuto importanti 
cambiamenti che ne hanno modificato notevolmente la struttura e i meccanismi di 
funzionamento. 
Nell’ambito di una crescente concorrenza che ha ridisegnato le regole del settore, gli 
operatori hanno dovuto fronteggiare l’ingresso di nuovi attori, nuove modalità 
distributive, nuove tecnologie ed una clientela sempre più esigente ed informata. 
Il diverso atteggiamento degli assicurati verso le compagnie assicurative, in 
particolare, ha registrato una crescente attenzione verso la qualità dei prodotti/servizi 
offerti, il livello dei premi, l’assistenza e la capacità del proprio assicuratore di saper 
rispondere alle richieste. Questi mutamenti, sommati alla recente crisi economica 
che ha colpito da poco anche il settore assicurativo, si traducono in una maggiore 
difficoltà delle compagnie sia a conquistare nuovi clienti sia a mantenere quelli già 
acquisiti perché, avendo a disposizione più proposte assicurative, tendono ad essere 
meno fedeli e a cambiare compagnia con maggior frequenza. 
Lo scopo del presente lavoro è quello di dimostrare l’importanza che riveste oggi 
avere una conoscenza approfondita e continuamente aggiornata nel tempo dei propri 
clienti per accrescere la relazione con loro e, nello stesso tempo, la redditività 
dell’impresa. 
Le dinamiche del settore hanno portato le compagnie assicurative a focalizzare la 
loro attenzione nella corretta gestione e valorizzazione del proprio portafoglio clienti, 
elemento chiave per ottenere un vantaggio competitivo. Per comprendere come si 
manifestano i bisogni e i comportamenti della clientela, le imprese hanno impiegato 
diversi strumenti di analisi aventi lo scopo di osservare più precisamente le esigenze 
della clientela e sviluppare la relazione con quella acquisita. Tra queste, un ruolo 
importante è dato alla segmentazione che permette di interagire con i clienti in modo 
differenziato e specialistico. 
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L’interesse per questo specifico argomento è nato durante il mio periodo di stage 
nella compagnia assicurativa AXA Assicurazioni, esperienza iniziata nel marzo del 
2010 all’interno dell’ufficio Customer Information Management e Ricerche di Mercato. 
In quei giorni, la compagnia stava affrontando il problema di ridefinire adeguate 
strategie per accrescere il valore dei propri clienti, ma mancando di molte 
informazioni circa i loro bisogni e i loro comportamenti di acquisto, decise che prima 
di agire era necessario esaminare il tipo di informazioni presenti nei database 
aziendali. Si scelse, così, che lo strumento utile per questo tipo di analisi era la 
segmentazione. 
Essendomi occupata in prima persona del progetto di segmentazione del portafoglio 
clienti, ho avuto modo di studiare e osservare da vicino la necessità di avere una 
visone completa dei propri assicurati per gestire adeguatamente il rapporto con essi 
e di definire piani di azioni più mirati e meno dispendiosi per il raggiungimento degli 
obiettivi aziendali. 
In campo assicurativo, la segmentazione svolge un ruolo fondamentale nel rapporto 
bidirezionale impresa-cliente perché, da un lato, fornisce alla compagnia uno 
strumento di mantenimento nel tempo dei clienti più profittevoli e una base su cui 
poter prendere adeguate decisioni aziendali e, dall’altro, garantisce agli assicurati di 
ricevere un prodotto/servizio che risponda alle loro esigenze. 
Il lavoro svolto, che qui viene presentato, offre proprio un contributo all’analisi dello 
stato di attuazione di strategie volte a migliorare la relazione con il cliente e dare una 
risposta concreta ai loro bisogni assicurativi. Si è voluto sottolineare la necessità di 
“curare” i clienti attuali e di orientare le attività aziendali verso un approccio 
“customer-centric”, sia per definire opportune scelte e azioni strategiche senza 
disperdere gli sforzi di marketing, sia per massimizzare i profitti e garantirsi una 
crescita futura. 
Il lavoro affronta questa problematica coniugando l’aspetto teorico con quello 
empirico, proveniente dalla concreta esperienza in azienda. Esso si articola in 
quattro capitoli, organizzati in due distinte sezioni: la prima dedicata ad illustrare le 
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tematiche legate all’evoluzione del settore assicurativo e ai contributi teorici del 
concetto segmentazione; la seconda incentrata sulla loro declinazione nella realtà 
specifica della compagnia AXA Assicurazioni. 
Il primo capitolo propone una disamina dei principali cambiamenti che hanno 
interessato il settore assicurativo negli ultimi due decenni. Dopo aver illustrato le 
principali trasformazioni avvenute e le problematiche che stanno interessando il 
mercato assicurativo italiano, sono descritti i nuovi orientamenti della clientela (in 
termini di aspettative e comportamenti) e la crescente attenzione delle imprese 
assicurative verso una gestione orientata al cliente. 
Il secondo capitolo introduce al tema della segmentazione della clientela, sia da un 
punto di vista teorico-concettuale sia da uno metodologico. Dopo aver definito cosa 
si intende per segmentazione e come si struttura l’intero processo, sono presentati i 
principali strumenti utili per l’analisi della domanda. 
Il terzo capitolo esamina la realtà della compagnia assicurativa AXA Assicurazioni. 
Viene dato prima un quadro generale della società e dei principali cambiamenti 
avvenuti negli ultimi anni, mettendo in luce come ogni processo e strategia siano stati 
ridefiniti secondo le logiche di orientamento e approccio globale al cliente. 
Successivamente, una particolare attenzione è rivolta all’evoluzione che l’attività di 
segmentazione ha subito nel corso del tempo, con riferimento tanto al mercato 
quanto ai clienti della compagnia. 
Infine, a partire dalle criticità individuate nel terzo capitolo e dalle indicazioni emerse 
in letteratura, il capitolo quarto affronta il tema specifico della segmentazione del 
portafoglio clienti privati della compagnia. A fronte dei mutamenti dei rapporti con il 
mercato, il capitolo approfondisce i motivi che hanno portato alla nascita del progetto, 
gli obiettivi da perseguire e le metodologie d’analisi impiegate. Dopo aver descritto, 
passo per passo, ogni fase del processo di segmentazione, viene data una 
descrizione dei segmenti individuati e dei miglioramenti che tale attività porterà in 
azienda. In particolare, sono illustrati i possibili impieghi strategici ed operativi del 
progetto, quelli attuati finora e le prospettive di sviluppo futuro. 
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CAPITOLO 1 
SCENARIO E TENDENZE DEL MERCATO ASSICURATIVO 
1.1. L’evoluzione e i cambiamenti del mercato assicurativo 
Nel corso degli ultimi quindici anni, il mercato assicurativo ha conosciuto 
cambiamenti così rapidi e profondi tanto da far ripensare il “modo di fare” 
assicurazione. 
Mentre pochi anni fa “il tradizionale contesto di mercato era caratterizzato da una 
ridotta competizione, protetta da elevate barriere all’ingresso, da operatori ben 
definiti, da una cultura spesso monocanale delle compagnie di assicurazione, da un 
ruolo centrale svolto dall’intermediario, cui era demandato interamente il rapporto 
con il mercato finale” (Turchetti, 2004, p. 29), una serie di fenomeni in atto nella 
società attuale (socio-politici, normativi, tecnologici, economici e culturali) hanno 
modificato notevolmente la struttura e la concorrenzialità del settore, i suoi 
meccanismi di funzionamento, le caratteristiche della domanda e dell’offerta. 
In Europa, e negli ultimi tempi anche Italia, nella realtà sociale si è assistito ad una 
crescita esponenziale del ruolo delle assicurazioni private, chiamate in causa sempre 
più spesso per coprire spazi storicamente occupati da istituzioni pubbliche. Si allude, 
in particolare, all’allungamento della vita media dell’uomo (con conseguente 
invecchiamento della popolazione) e all’aggravarsi del rapporto spesa pubblica/PIL 
che si stanno riflettendo in una contrazione degli interventi pubblici. Le crescenti 
preoccupazioni dei cittadini italiani sulla effettiva sostenibilità dell’attuale modello di 
welfare (ancora fortemente dipendente dallo Stato) hanno sollecitato così un 
aumento della domanda sicurezza e il ricorso al settore assicurativo per ottenere 
forme di tutela laddove lo Stato non riesce più a garantire il proprio sostegno (come 
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la certezza di un livello soddisfacente di pensione, l’erogazione di servizi sanitari di 
qualità, la presenza di una rete capillare ed efficace di assistenza) (Gagliardi, 2004). 
Prima del Trattato di Maastricht, l’assicuratore si muoveva nell’ambito di un sistema 
“protetto” che gli garantiva prospettive di forti accumuli di ricchezza. Con la nascita 
dell’Unione Europea e la creazione di un mercato unico, invece, tutte le secolari 
barriere commerciali e finanziarie tra settori (considerati fino ad allora distinti) sono 
state abbattute ed è aumentata l’intensità degli scambi. 
Per l’Italia, così come per la maggior parte degli Stati membri, tale rivoluzione si è 
manifestata, preliminarmente, in un impatto normativo che ha investito le attività delle 
compagnie assicuratrici e ha ridisegnato l’esercizio istituzionale delle Autorità di 
controllo (Coviello, 1999). I numerosi interventi legislativi hanno introdotto profonde 
modifiche in tema di trasparenza nelle condizioni distributive e contrattuali e di 
maggiori uniformità operative tra le compagnie dei diversi Paesi. 
Il provvedimento più rilevante, però, è stato la liberalizzazione del settore 
assicurativo. Avviata nel 1973, rappresenta uno dei momenti fondamentali della 
disciplina comunitaria orientata alla creazione di un mercato unico delle 
assicurazioni. Il processo, conclusosi il 1° luglio 1994 con l’entrata in vigore della 
terza direttiva Vita e Danni, ha introdotto tre importanti principi: la liberalizzazione 
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delle tariffe, il principio della licenza unica e regole d’investimento meno restrittive 
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per le compagnie. Con la liberalizzazione delle tariffe nel ramo R.C. Auto, in 
particolare, sono state ridisegnate le regole di un settore che fino a quel momento 
era stato sottoposto ad un regime di prezzi amministrati. Le compagnie di 
assicurazione potevano ora competere sul prezzo e determinare le condizioni 
generali di contratto senza dover chiedere l’autorizzazione preventiva all’organismo 
di vigilanza (Comandè, 2000). 
1
 Il principio della licenza unica consente alle imprese assicuratrici di poter liberamente operare in ogni 
Paese membro dell’Unione Europea, sia in regime di libero stabilimento che in regime di libera 
prestazione dei servizi, mediante un’unica autorizzazione rilasciata dallo Stato in cui queste hanno 
sede (Comandè, 2000). 
2
 L’abolizione dei limiti minimi d’investimento nelle riserve ha reso più flessibile la politica finanziaria 
delle compagnie che, se da un lato possono meglio ottimizzare i loro impieghi, dall’altro sono più 
esposte alla volatilità dei mercati finanziari per la maggior quota dei titoli azionari in portafoglio 
(Comandè, 2000). 
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In seguito alla creazione del mercato unico e all’avvento dell’euro (1999), i principali 
gruppi assicurativi, hanno iniziato a cercare opportunità di sviluppo oltre i confini 
nazionali e a rafforzare significativamente la loro presenza sui mercati internazionali: 
apertura di succursali e/o acquisti di compagnie locali per seguire i propri assicurati 
anche all’estero, politiche e strategie di accorpamento, riorganizzazioni aziendali 
(Zanette, 2004). 
Un’importante conseguenza del processo di deregolamentazione è stata l’aumento 
vertiginoso del grado di concorrenzialità nei singoli mercati nazionali che ha portato 
ad un vero e proprio cambiamento strutturale del settore. L’eliminazione delle 
barriere all’entrata ha sia favorito l’ingresso di nuovi attori (provenienti spesso da altri 
comparti) sia originato contenuti fenomeni di retribuzione delle quote di mercato. 
Ciò è risultato particolarmente vero per quei Paesi, come l’Italia, dove in precedenza 
vigeva un elevato livello di regolamentazione ed una sostanziale stabilità competitiva. 
Per lungo tempo, infatti, la competizione tra le compagnie assicurative italiane si è 
basata esclusivamente sulla leva competitiva del prezzo, giacché unico fattore a 
minore impatto sulla struttura produttiva e organizzativa; un prezzo che veniva 
gestito prevalente per perseguire l’equilibrio tecnico, senza nessun orientamento allo 
sviluppo di una domanda di massa (ad eccezione della polizza R.C. Auto, 
caratterizzata da una domanda rigida in virtù dell’obbligatorietà della copertura). Nel 
campo assicurativo “il prezzo ha poi un diretto rapporto con il costo della prestazione 
principale, per cui facilmente tutta la competizione si è giocata […] sulla base 
assicurabile, che di volta in volta veniva ampliata e “inventata”, spesso a prescindere 
dai reali bisogni dell’utente” (Carù, 1994, p.1). 
Con l’entrata nel mercato di nuovi competitors tale logica è stata del tutto ribaltata. Le 
compagnie hanno iniziato a confrontarsi anche su altre variabili strategiche e a 
differenziare il prodotto/servizio assicurativo in funzione delle necessità del mercato. 
Con la strategia di differenziazione si assiste così ad un ampliamento della gamma di 
prodotti/servizi ed la consueta protezione assicurativa viene integrata con soluzioni 
aggiuntive di crescente rilevanza nelle scelte del cliente (Carù, 1994; Coviello, 1999). 
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Si tende ad investire nell’innovazione di prodotto, nel miglioramento dell’efficienza e, 
soprattutto, nell’aumento della qualità del servizio offerto per ottenere la 
soddisfazione della clientela e ottimizzare le relazioni. 
L’internazionalizzazione dei mercati e l’aumento della tensione competitiva hanno 
comportato un mutamento anche nello scenario distributivo. Le compagnie di 
assicurazione, che per molto tempo hanno operato in un contesto caratterizzato da 
un numero contenuto di intermediari, accomunato spesso da una strategia 
monocanale, si trovano oggi a competere non solo tra loro, ma anche con altri tipi di 
operatori (Turchetti, 2000). Negli ultimi due decenni, infatti, i canali distributivi 
tradizionali (agenzie e broker) sono stati affiancati da canali innovativi che non solo 
hanno cambiato e stanno cambiando i rispettivi ruoli, ma stanno assumendo funzioni 
rilevanti in specifici ambiti di mercato (Varaldo, 1995). In realtà però, quello che è 
davvero variato, è la modalità di distribuzione, definita “innovativa” appunto, in 
quanto “si cerca di vendere a ciascun segmento di clientela prescelto i prodotti che 
meglio soddisfano i bisogni espressi, con canali che presentano la maggior 
performance distributiva, supportati da un servizio post-vendita coerente con le 
attese, all’interno di una comunicazione tendente a massimizzare il potenziale, 
evidentemente con l’intento di far profitti” (Liverani, 1995, p.102). 
Tra questi si è imposto, in particolare, la bancassurance, un accordo di partnership 
tra una banca ed una compagnia assicurativa che permette al cliente di sottoscrivere 
un prodotto assicurativo direttamente presso lo sportello della propria banca. Tale 
canale si è rivelato particolarmente efficace nella vendita di prodotti affini all’offerta 
bancaria, appartenenti essenzialmente al comparto Vita. Un altro tipo di accordo è 
l’insurbanking, consistente nella vendita di prodotti bancari e finanziari nelle agenzie 
di assicurazione e proceduto, in molti casi, da un vero e proprio acquisto degli 
operatori bancari (ad esempio Allianz con Dresdner Bank). Tra i canali innovativi, si 
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contano anche quello telefonico, che fa leva su prezzi altamente competitivi, ed il 
canale diretto, che ha avuto finora successo nella distribuzione di prodotti semplici, 
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 A metà degli anni ’80, nel periodo in cui sorge la bancassurance, Direct Line ha iniziato a vendere 
sul mercato inglese polizze Auto al telefono. 
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come l’R.C. Auto. C’è da segnalare, infine, il recente ingresso dei cosiddetti 
aggregators (come 6SICURO, Assicurazione.it o Cercassicurazioni.it), cioè motori di 
ricerca online che offrono servizi di calcolo, confronto e acquisto della polizza Auto 
più adatta alle esigenze del cliente (IAMA, 2009). 
Internet presenta interessanti prospettive di crescita nel medio-lungo termine, sia per 
il maggior uso che i clienti ne fanno, sia per i molteplici benefici che offre all’impresa 
e all’utente. La sua grande rilevanza nel settore è data dalla “possibilità di 
riconfigurare, ai fini di efficienza, la catena del valore delle compagnie con riferimento 
ad alcune attività operative, ai rapporti verticali con la rete distributiva, alle attività di 
servizio alla clientela, alle strategie di cross selling sviluppate dai nuovi conglomerati 
di gestione finanziaria e del risparmio” (Danovi, A. e Indizio, G., 2004, p. 29). Grazie 
al canale diretto, le compagnie possono “customizzare” i prodotti, facilitare i 
pagamenti, adeguare con maggiore tempestività l’offerta alle condizioni di mercato, 
limitare le spese, ridurre errori e ritardi ma, soprattutto, spostare il controllo nelle 
mani degli assicurati. La trasparenza delle condizioni contrattuali, disponibili 
direttamente online, facilita il cliente nel confronto con i prodotti assicurativi 
concorrenti e gli permettono di ritagliarsi un servizio personalizzato; un buon utilizzo, 
in questo senso, aiuta anche le imprese a percepire meglio le esigenze finanziarie e 
assicurative del cliente. Tuttavia, nonostante le condizioni estremamente 
vantaggiose che tale canale offre, nella realtà accade che il cliente, al momento della 
sottoscrizione della polizza, tenda quasi sempre a rivolgersi ad un agente. Il fattore 
umano, pertanto, continua ad essere centrale nella relazione perché l’asimmetria 
informativa, tipica in assicurazione, porta il cliente a necessitare di un rapporto 
fiduciario con il proprio assicuratore, al quale rivolgersi nel momento del bisogno, per 
la copertura di nuovi rischi e, in particolare, per la liquidazione di un sinistro (Di 
Mascio, 2001; Zanette, 2004). 
La diversità dei diversi canali, vincenti in ambiti specifici del mercato, ha spinto le 
compagnie a riesaminare il loro rapporto con gli intermediari e a orientarsi meno 
univocamente alla rete agenziale rispetto al passato. Oggi si ricerca una coerenza tra 
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