La riorganizzazione di un'impresa che produce su commessa:il caso Nuova C.M.P.

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Il primo passo compiuto è stato “una revisione aziendale” ossia un’analisi critica 
dell’impresa per individuare quali sono le problematiche dell’azienda e le cause di 
esse, ovvero le aree dove intervenire e gli obiettivi da raggiungere. La revisione del 
sistema aziendale porta a evidenziare e riconoscere gli errori compiuti nel passato, e 
dai quali si possono trarre indicazioni utili al fine di migliorarsi.  
Il secondo passo vede la generazione di idee a fronte dei problemi da risolvere 
sostenuta da una ricerca di concetti dalla letteratura adattabili al caso Nuova CMP 
con un approccio di utilizzo strumentale, e da una scelta degli strumenti organizzativi 
e gestionali utili all’azienda. 
Il terzo passo vede l’implementazione del piano di riorganizzazione ossia delle 
soluzioni “progettate ad hoc”. 
La mia tesi vuole presentare l’intervento che ho operato, collaborando 
attivamente con il personale aziendale, nel corso di 12 mesi.  
 
La tesi si articola in cinque capitoli che ripercorrono i tre passi del mio lavoro. 
Il primo capitolo presenta la Nuova CMP e la situazione attuale dell’azienda che 
ha spinto alla riorganizzazione. 
Il secondo capitolo presenta l’analisi teorica di tutti i principi e strumenti che 
stanno alla base del piano elaborato per l’azienda: se ne descrivono le caratteristiche 
e le motivazioni della loro scelta. 
Il terzo capitolo tratta il Sistema Qualità, in quanto modello di gestione aziendale 
al quale si ispira la riorganizzazione. 
Il quarto capitolo è rivolto alle tecniche del Project Management, in quanto 
consentono all’imprenditore la gestione ottimale delle commesse.  
Il quinto capitolo riguarda la soluzione ad hoc per la Nuova CMP: sono esposti in 
dettaglio i problemi che sono stati affrontati nell’azienda e le soluzioni trovate, con 
attenzione ai risultati a cui portano l’efficace applicazione degli strumenti e 
metodologie organizzative, esposte nei capitoli precedenti.  
 
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CAPITOLO 1 
 
La Nuova C.M.P. 
 
 
1.1 Presentazione dell’azienda 
 
La Nuova C.M.P. Srl ha sede legale a Torino e stabilimento di produzione a 
Cascine Vica-Rivoli (TO). È un’azienda operante su commessa che si occupa di 
costruzioni meccaniche di precisioni (C.M.P.) per l’industria dell’automazione. 
La società è fondata nel 1976 con ragione sociale CMP Snc a Pianezza (TO). 
Nasce come azienda satellite della Pluritec (divisione della ACD-Technologies), 
attualmente leader nella realizzazione di impianti per la produzione di circuiti 
stampati, per la quale costruisce le prime macchine per la foratura di circuiti 
stampati. Attualmente la Pluritec è il suo cliente maggioritario, copre il 95% del 
fatturato. 
Gli anni ’80 e ’90 videro, rispettivamente, l’avvento dei computer e telefonini, 
che fece esplodere la domanda dei circuiti stampati. Nel 1998 la Nuova CMP in 
seguito ad un aumento dei volumi e alla necessità di adeguarsi alle nuove norme in 
termini di sicurezza sul lavoro da Pianezza si trasferisce nell’attuale area industriale 
sita nel comune di Rivoli. Nel luglio dello stesso anno diviene una società di capitale 
e assume l’attuale denominazione Nuova CMP Srl. La nuova società è composta dal 
fondatore Walter Cordara in vece di socio consigliere e dal figlio, Andrea Cordara in 
vece di socio amministratore. 
L’azienda è di tipo padronale con padre e figlio che si occupano dell’intera 
gestione aziendale. I dipendenti sono sei, quattro operai altamente specializzati, un 
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fresatore e un tecnico elettronico. L’organigramma risulta molto semplice, come 
appare nella figura 1.1. 
 
Figura 1.1: L’organigramma aziendale 
 
Lo stabilimento si sviluppa su un’area complessiva di m2 2000 per una superficie 
coperta di m2 1500, di cui m2 500 sono in affitto ad un cliente. L’area lavorativa è di 
circa m2 900 di cui m2 200 di officina con due torni, due fresatrici, un lapidello, un 
seghetto, due trapani, un sollevatore da 20 q e uno da 35 q; la restante area è dedicata 
all’assemblaggio. Il layout dello stabilimento è mostrato nella figura 1.2. 
 
Figura 1.2: Layout stabilimento Nuova C.M.P. 
 
Affitto Mod.EN 
Magazzino Officina 
Uffici  
Area assemblaggio 
Direzione 
Produzione Amministrazione 
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1.2 I prodotti e i clienti 
 
Nel corso degli anni la Nuova C.M.P. ha svolto attività di subfornitura 
specializzandosi nell’assemblaggio e taratura di macchine elettroniche e meccaniche 
a controllo numerico per produrre circuiti stampati, delle quali si occupa anche della 
revisione e manutenzione. Ha inoltre esteso la propria attività al settore 
automobilistico e sanitario e dell’automazione effettuando lavorazioni con macchine 
utensili per conto di terzi, su materiali o semilavorati eventualmente forniti dal 
Cliente e costruendo particolari meccanici e prodotti (parti, componenti, insiemi, 
attrezzature) realizzati, su disegni o su specifiche di fabbricazione stabilite dai 
committenti stessi, montaggi meccanici e pneumatici, come centraline e pannelli, 
impianti elettrici a bordo macchina e connessioni elettroniche. 
Ha un portafoglio clienti che vanta grandi nomi. Il maggior cliente della Nuova 
CMP è la Pluritec S.p.a., divisione della ACD Technologies S.p.a. (Burolo d’Ivrea, 
TO) per la quale assembla macchinari necessari per realizzare un impianto 
industriale per circuiti stampati dal 1976. L’ACD Technologies è il gigante italiano e 
internazione delle macchine per produrre circuiti stampati: nasce dalla fusione della 
Cedal di Varese, della International Supplies di Parma e della Pluritec di Ivrea, 
imprese operanti nel settore da decenni, con la partnership di tre investitori finanziari 
Sofipa, Merchant Bank del Mediocredito Centrale (Gruppo Bancaroma), la Wope, 
fondo di private equity di diritto olandese e la Fondamenta, fondo italiano di private 
equity. 
Per rendere maggiormente l’idea delle dimensioni del cliente, l’ACD arriva a 
coprire circa il 70% dell’investimento in macchinari necessario per realizzare un 
impianto industriale per circuiti stampati. Oggi un impianto completo, pur 
escludendo l’edificazione, l’aerazione e il trattamento delle acque, costa decine di 
miliardi. L’ACD ha un portafoglio clienti che vanta anche gruppi del calibro di 
Motorola, Ibm, Italtel, Raytheon (produttore dei missili anti-missile Patriot) e nel 
2001 ha raggiunto un fatturato che superava i 154,93 milioni di euro – di cui l’80% 
all’export – ora nel 2003 è entrata in Borsa.  
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Ha inoltre diverse sedi in Italia e nel Mondo, una centrale a Burolo (Torino), le 
altre in Italia a Legnano (Milano), a Loreto (Ancona), a Guidonia Montecelio 
(Roma), a Ferrara e nel mondo, in Francia, Usa, Brasile, Singapore, Australia e a Hong Kong. 
La Nuova CMP nel corso degli anni ha assemblato molte macchine per la 
Pluritec, specializzandosi nella realizzazione della macchina per la foratura di circuiti 
stampati PDN e della quale inoltre è unica fornitrice. Si tratta di un prodotto 
altamente complesso che richiede elevata specializzazione dei dipendenti unita a una 
provata capacità ed esperienza e utilizzo di macchine e strumenti sofisticati. 
La Nuova CMP annovera inoltre tra i suoi maggiori clienti la MOD.EN S.r.l 
(TO) operante nel settore automobistico, R.T.I. S.r.l. (TO) operante nel settore 
industria dell’automazione, Nextrom S.p.a. (Cusano Milanino) operante nel settore 
industria dell’estrusione plastica. 
 
 
1.3  Tipologia dell’azienda 
 
La Nuova C.M.P. è un’impresa che opera esclusivamente su commessa. La 
caratteristica essenziale delle imprese di questo genere è che la domanda si forma 
prima della produzione industriale, c’è assenza di rischio di mercato. Il tipo di rischio 
che essa corre è quello d’esercizio, derivante dalla possibilità che l’impresa non 
abbia richieste dai potenziali clienti, e che sopporti, in primo luogo, una perdita pari 
ai costi fissi. La domanda delle imprese che producono in serie si forma dopo la 
produzione e l’impresa corre il cosiddetto rischio di mercato. Nel caso non riesca a 
vendere le quantità prodotte, l’azienda non remunererà né i costi fissi né i costi 
variabili. Il rischio maggiore è per l’impresa operante a ciclo discontinuo, in quanto 
le incertezze che gravano sull’attività futura sono superiori: esse derivano 
dall’impossibilità di conoscere in modo qualitativo e quantitativo una parte delle 
commesse in cui l’azienda sarà impegnata nel periodo futuro.  
 
 
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Un altro aspetto negativo legato al precedente è dovuto al fatto che le commesse 
non sono distribuite durante l’anno: possono esserci più commesse contemporanee in 
un mese e non essercene per diversi mesi. Nella gestione economica e finanziaria 
aziendale questa aspetto porta al fenomeno della “stagionalità dei ricavi” che si 
traduce, per l’azienda, in periodi di alta liquidità seguiti da periodi di bassa liquidità. 
Si tratta inoltre di commesse che non prevedono pagamenti intermedi ma solo a 
lavori ultimati e i pagamenti spesso presentano dei ritardi. 
La dimensione degli ordini dei clienti della Nuova C.M.P. tende sì ad essere 
piccola ma è di grande valore: una commessa di una sola macchina perforatrice può 
superare i diecimila euro. 
Il mercato servito dall’azienda è poi potenzialmente enorme in quanto operando 
nel campo della meccanica di precisione e avendo personale specializzato e con 
grande esperienza alle spalle, la clientela servita potrebbe spaziare in tutti settori 
industriali, da quello in cui opera ora delle macchine per la foratura di circuiti 
stampati a controllo numerico a quello della carta, autoveicolo e dell’automazione in 
generale. Inoltre vi è la tendenza da una decina di anni e che ha sta coinvolgendo 
tutte le aziende, grandi e medie, di effettuare, dopo attente analisi di make or buy un 
decentramento produttivo delle proprie attività, tenendo in casa solo le attività dove il 
valore aggiunto viene garantito dalle professionalità del personale, affidando le altre 
a piccole aziende, come la Nuova C.M.P., instaurando con esse un rapporto di 
comarkership. 
La Nuova C.M.P. vanta inoltre tre grandi vantaggi derivati dall’alta 
specializzazione dei propri operai, dall’esperienza acquisita durante gli anni e dal 
fatto che il volume di produzione risulti basso per le unità distinte, e sono: 
• un’elevata capacità di differenziazione produttiva nel senso di capacità di 
“confezionare su misura” i prodotti di volta in volta in base alle richieste dei 
clienti; 
• una facilità nell’introduzione di nuovi prodotti; 
• la vendita della capacità produttiva, nel senso di capacità di risolvere i 
problemi e di conoscenza applicata al caso particolare. 
 
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1.4 L’esigenza di una riorganizzazione  
 
La Nuova CMP si è trovata a dover affrontare un contesto di mercato diverso e 
problematiche interne non indifferenti. Fino a due anni fa la Nuova CMP operava in 
un clima di mercato tranquillo dove vi era la richiesta continua di commesse, che 
consentiva all’azienda di raggiungere una soddisfacente quota di fatturato all’anno. 
Non si sentiva l’esigenza di avere sotto controllo tutta la produzione per evitare 
ritardi nella commessa e sprechi di ogni genere. 
In questi ultimi anni, a causa di un contesto di mercato turbolento e in continuo 
cambiamento e soprattutto a causa della crisi generale che lo ha coinvolto un po’ in 
tutti i settori, dovuta soprattutto dal rallentamento dell’economia americana dopo 
l’11 settembre 2001, c’è stata una diminuzione della domanda di commesse dai 
clienti, il cui apice negativo è stato nella primavera del 2002, come appare evidente 
nella figura 1.3. 
 
€ 100.000,00
€ 300.000,00
€ 500.000,00
€ 700.000,00
€ 900.000,00
€ 1.100.000,00
1999 2000 2001 2002
 
 
Figura 1.3: Andamento fatturato Nuova CMP 
 
Inoltre ci si trova di fronte a una realtà più esigente dove fornitori e clienti 
pretendono qualità, costi inferiori e rapidità nelle consegne. 
A tale situazione si somma un grande problema dell’azienda: la Nuova CMP 
opera principalmente per un unico cliente, la Pluritec, divisione dell’ACD. L’alta 
dipendenza del fatturato dalla Pluritec è mostrata nella tabella 1.1. 
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Tabella 1.1: Portafoglio clienti della Nuova CMP nel 2002 
Clienti Fatturato in € 
ACD 470.161,66 
MOD.EN 10.145,03 
SICET 5.204,57 
RTI 5.042,05 
ASMOT 1.239,49 
GIPITEC 836,68 
RIVA 586,16 
NORIS 570,17 
NUOVA COM-CIR 172,80 
SOEM 60,00 
TOTALE 494.343,99 
 
Già nel 1990, in seguito alla guerra del golfo, l’azienda aveva attraversato un 
momento di crisi e anche allora ci si era posti il problema della dipendenza 
dall’unico cliente ma, con il riprendere delle commesse, si era accantonata la 
questione. 
Come appare nella figura 1.4, nel 2002 la percentuale della Pluritec sul fatturato 
arrivava ad essere del 95%. La vita dell’azienda risulta quindi strettamente legata alla 
richieste di commesse dalla Pluritec.  
 
Pluritec
95%
Altri clienti
5%
 
Figura 1.4: Composizione fatturato del 2002 della Nuova CMP per clienti 
 
 
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La soluzione è quella di ridurre la dipendenza da essa estendendo la propria 
attività per aumentare la percentuale sulla quota di fatturato di altri clienti (attuali e 
potenziali), pur mantenendo un canale privilegiato con la Pluritec. Esiste tra le due 
aziende un ottimo rapporto di comarkership con condivisione del know how, che 
consente l’innovazione del prodotto. Questo anno infatti si ha in progetto 
l’instaurazione nella Nuova C.M.P. di un sistema informativo comune per permettere 
una veloce comunicazione e gestione degli ordini con il cliente.  
Andare alla ricerca di nuovi clienti presuppone però l’avere un’organizzazione 
che funziona bene e dotata di strumenti per la gestione ottima di più commesse. La 
Nuova CMP ha acquisito la consapevolezza che così non è: vi sono già molti 
problemi nella gestione delle commesse degli attuali clienti e non si hanno strumenti 
per pianificare e monitorare la commessa. La dipendenza dal cliente Pluritec è infatti 
anche nella gestione della commessa: l’azienda predispone durante la commessa 
presso la Nuova CMP un funzionario “addetto avanzamento produzione” presente tre 
giorni alla settimana. 
Questa situazione non solo è dovuta alla dipendenza dalla Pluritec dalle origini 
ma anche dal fatto che il titolare nonché fondatore, Walter Cordara, è un tecnico 
esperto nella meccanica, che ha da sempre rivolto la sua attenzione più all’aspetto 
produttivo che all’aspetto organizzativo e gestionale; anche il figlio Andrea Cordara, 
che è entrato da pochi anni nella società, non ha una formazione di tipo prettamente 
manageriale, nonostante sia molto aperto e disponibile a aspetti gestionali innovativi.  
Da queste premesse si è arrivati a una conclusione: per porsi nelle condizioni di 
saper gestire i nuovi clienti si devono andare a cercare, per poterle risolvere, tutte le 
problematiche interne e si deve cercare di acquisire gli strumenti produttivi, 
organizzativi e gestionali efficienti per perfezionare il sistema organizzativo attuale e 
per renderlo flessibile ed adattabile a produzioni diversificate ed ai rapidi 
cambiamenti del mercato. 
La ricerca di una soluzione ad hoc, ossia lo studio degli interventi da attuare, ha 
presupposto una analisi teorica di tutti i principi, metodologie e strumenti che sono 
alla base del contesto di mercato attuale e che più si addicono al “caso Nuova 
C.M.P.”.