La redazione del sito Internet Eurosport e processi di attivazione nell'informazione sportiva

IV 
                               INTRODUZIONE 
 
 
Questo lavoro è il risultato di uno stage a Parigi presso la 
divisione internet del canale televisivo Eurosport, durante il 
periodo dei Campionati Europei di calcio (EURO 2000) che si 
sono svolti in Belgio ed Olanda. 
L’oggetto dell’indagine è la redazione italiana del sito internet 
EURO 2000 di Eurosport. 
Nel primo capitolo si prendono in esame i fondamenti strutturali 
del team che costituisce la redazione. Vengono descritti i compiti 
che i giornalisti (editors) devono svolgere e le caratteristiche della 
tecnologia che supporta il lavoro di gruppo. Una tecnologia di 
mediazione come la rete, la quale tende a stabilire collegamenti 
tra individui che agiscono in modo interdipendente. 
Il team è una forma organizzativa che favorisce l’interazione e lo 
scambio di informazioni tra i membri; la maggiore quantità di 
informazione che essi devono elaborare è necessaria per scopi di 
coordinamento, in modo da fronteggiare situazioni con elevati 
livelli di incertezza e complessità dei compiti. In un tale contesto, 
l’ordinamento più efficiente di un gruppo di lavoro è quello che si 
basa su alti livelli di fiducia; un team rafforza la condivisione di 
valori ed obiettivi che facilitano risoluzioni condivise di problemi 
in situazioni ambigue e complesse. La flessibilità di fronte ad 
eventi nuovi, incerti è facilitata se i membri sono capaci di 
escludere a priori costosi mercanteggiamenti e il sospetto di frode 
dai loro rapporti reciproci. 
Il team opera tendenzialmente come un sistema organico in cui è 
valorizzata l’iniziativa individuale e l’assunzione di 
responsabilità; l’attenzione al raggiungimento degli obiettivi è più 
rilevante della stretta conformazione alle prescrizioni formali di 
ruolo. 
Nel secondo capitolo si analizzano gli aspetti cognitivi del team, 
cioè come i membri del gruppo pensano, come definiscono la 
realtà e come risolvono tra di loro i problemi.
V 
L’azione delle organizzazioni sull’ambiente 
 
Secondo lo studioso americano K. E. Weick, affinché una 
qualsiasi organizzazione possa interagire con l’ambiente, deve 
prima “attivarlo”, deve cioè costruirlo come proprio oggetto di 
riferimento, in modo tale da poter interpretare le informazioni che 
da esso arrivano. 
L’ambiente non esiste come dato assoluto e oggettivo, bensì come 
costrutto sociale che deriva dalle capacità dell’organizzazione di 
attivarlo, di interpretarlo e, solo a questo punto, di interagire con 
esso. 
Nella costruzione dei loro articoli, gli editors si affidano a delle 
mappe cognitive, cioè rappresentazioni semplificate della realtà 
che discriminano gli eventi rilevanti e stabiliscono tra loro nessi e 
relazioni causali. 
Il lavoro di Weick è fondamentale per chiudere una volta per tutte 
il dibattito sulla presunta dominanza dell’ambiente 
sull’organizzazione. Gli stimoli esterni o, meglio, l’ambiente non 
esiste in quanto tale o, comunque, per essere percepito come 
stimolo deve essere innanzi tutto attivato e cioè deve rientrare 
nella mappa cognitiva dell’organizzazione.  
I giornalisti rappresentano sui media l’idea che essi hanno della 
realtà, in base alle loro credenze inserite nelle mappe causali e alla 
loro cultura organizzativa. La cultura organizzativa che si 
costruisce e si consolida sulla base delle esperienze di successo 
passate, predetermina le cose che un’organizzazione è in grado di 
fare ma, prima ancora, di pensare, e perciò ha un ruolo decisivo 
nella definizione dell’ambiente con cui un’organizzazione si 
confronta. 
Vista sotto questa prospettiva socio-psicologica anche 
l’organizzazione assume aspetti caratteristici: essa è un nome ma 
anche un mito, poiché non si troverà mai un’organizzazione vera e 
propria bensì sequenze di eventi legati assieme e di 
comportamenti concatenati che noi consideriamo come tale.
VI 
Piuttosto che sull’organizzazione, Weick preferisce concentrarsi 
sull’organizzare come strumento volto al trattamento delle 
informazioni e soprattutto alla rimozione dell’equivocità. 
L’organizzare costituisce una risorsa strategica per le 
organizzazioni che quotidianamente devono affrontare 
l’ambiguità ambientale nello svolgimento delle proprie attività: 
organizzare vuol dire istituire un livello di certezza sulla cui base 
è possibile lavorare. Un’organizzazione tenta di portare 
informazioni ambigue, che sembrano avere più di un significato, a 
un grado di riduzione dell’ambiguità con cui possa lavorare e a 
cui sia abituata. Ciò significa che raramente si richiede la certezza 
assoluta. Significa anche che ci possono essere enormi differenze 
fra le aziende rispetto al livello di chiarezza ritenuto sufficiente 
per poter agire. I membri delle organizzazioni passano molto 
tempo a discutere fra di loro per giungere a un’accettabile 
versione di quello che succede. 
Nuove unità, nuove forme organizzative, modificazioni di quelle 
già esistenti, sono orientate ad assicurare il dinamismo 
dell’organizzazione nell’ottica di rapporti efficaci con l’ambiente. 
E’ proprio l’organizzare, inteso non solo come momento di 
costituzione di un’organizzazione ma come costante punto di 
riferimento strategico, che permette ad essa di vivere e 
sopravvivere, di reagire con elasticità ai mutamenti ambientali, di 
riconsiderare da un punto di vista differente vincoli e contingenze. 
Nella sua opera, Weick è troppo incline ad una 
concettualizzazione dell’organizzazione come sistema totalmente 
autonomo (costruttivismo radicale). Ciò è irrealistico quanto il 
sostenere, al pari dei teorici delle contingenze, una completa 
dipendenza dall’ambiente. Weick insiste sul carattere di azione 
autonoma ed auto-creatrice dei processi cognitivi trascurando che 
essa è, al tempo stesso, anche un’attività di problem solving. 
Le organizzazioni dei media contribuiscono ad istituire ciò che in 
seguito riscoprono e chiamano “conoscenza” o “comprensione” 
del loro “ambiente”, quando attivano con ritmo incessante gli
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eventi sportivi sugli schermi e nella carta stampata. Queste 
rappresentazioni suscitano un sentimento di attesa nel pubblico il 
quale, interessandosi all’”avvenimento”, lo renderà effettivamente 
tale dato che verrà seguito in massa… E i giornalisti, constatando 
“l’evento” e la grande partecipazione che ha richiamato,  
concludono che avevano ragione ad annunciare l’importanza dello 
stesso. 
Il pubblico, come percepisce l’informazione ? In un inventario in 
cui delle realtà cruciali sono trattate al pari di argomenti sportivi o 
di intrattenimento, solamente la messa in scena conta: tutto 
contribuisce a suscitare emozione, banalizzare, scoraggiare 
l’analisi critica. Una informazione pronta per essere “consumata”, 
da cui il pubblico non trae una vera comprensione della realtà.
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CAPITOLO 1 
IL TEAM – FONDAMENTI STRUTTURALI 
                                                                       
 
1.1   MODELLO ORGANIZZATIVO DELLA DIVISIONE      
  INTERNET 
 
La divisione internet all’interno di Eurosport nasce accanto alla 
funzione tradizionale dell’organizzazione: produrre eventi sportivi 
alla TV. 
Già da tempo, la stessa gamma di programmi televisivi si stava 
producendo in varie lingue, mentre è in corso la creazione di 
nuovi canali TV che producono gli eventi sportivi in base alla 
specificità del paese di ricezione. 
E’ comprensibile che un’impresa come questa sia fortemente 
incline a riprodurre la sua business idea nei vari paesi europei, 
cosicché le prime divisioni del canale che vengono create 
rispondono al criterio geografico e si sviluppano nei paesi di 
maggiore utenza come Gran Bretagna e Germania. 
La divisione internet è composta da un insieme di teams 
relativamente autonomi che si ordinano secondo un modello a due 
dimensioni: paese e tipo di sport. 
Ogni team è formato dai quattro ai sette elementi (editors) ed ha 
un coordinatore al suo interno. Quest’ultimo svolge le stesse 
funzioni degli altri editors ma ha anche un ruolo di collegamento 
tra il team e il vertice della divisione internet, dalla quale 
recepisce le direttive e le trasmette al resto del gruppo. 
La maggior parte dei teams (italiano, francese, svedese, spagnolo 
e inglese) sono di nuova o recente costituzione; l’organico non è 
completo, cosicché non vi è ancora una chiara suddivisione delle 
responsabilità a seconda delle aree sportive. 
L’organigramma prevede che ogni singola area sia di competenza 
di una o due persone fisse. La colonna 2° sport varia secondo le 
preferenze del paese; in Italia sarà il basket, in Francia e Gran
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Bretagna il rugby, in Germania la pallamano, in Svezia l’hokey su 
ghiaccio. 
La colonna season sports comprende gli sports stagionali come lo 
sci o le grandi classiche del ciclismo. 
Il team Eurosport.com è il capostipite della divisione e si occupa 
dell’universo sportivo da un punto di vista più generale, senza 
nessun tipo di ottica nazionale. 
Allorché si tengono grandi manifestazioni a carattere mondiale o 
europeo coinvolgenti tutti i teams, si istituisce un progetto 
comune, avente quindi una stessa interfaccia sul sito internet per 
tutti i paesi, in cui variano i contenuti a seconda dell’ottica 
nazionale. E’ il caso ad esempio dei campionati europei di calcio, 
del Tour de France o delle Olimpiadi. In tal caso viene nominato 
un responsabile coordinatore del progetto, generalmente 
proveniente dal .com. 
 
 football season sport  2° sport motor sport EURO 2000 
Tour de 
France 
     resp. progetto resp. progetto 
italian coord.       
ITA team 
      
german coord.       
GER team 
      
swedish coord.       
SWE team 
      
spanish coord. 
      
SPA team 
      
french coord. 
      
FRA team 
      
british coord.       
GBR team 
      
.COM coord. 
      
.COM team
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La struttura dei teams evidenzia il suo dinamismo e la forte 
inclinazione al compito soprattutto in questi casi in cui gli editors  
responsabili delle varie aree sportive di ciascun team si alternano 
e si coalizzano nella realizzazione del progetto. 
E’ qui che il modello si avvicina all’organizzazione a matrice.  
Con questo sistema si ottiene un notevole risparmio di quadri 
specializzati, che non vengono utilizzati continuamente in una 
sola attività ma ruotano a tempo parziale nei vari progetti. 
Maggiori sono tuttavia gli aspetti che allontanano questa struttura 
dall’organizzazione a matrice, soprattutto dal punto di vista del 
coordinatore del progetto. 
Nella matrice, che può essere considerata come una sofisticazione 
dell’organizzazione per progetto, vi è la sovrapposizione di una 
struttura dinamica per compiti non di routine alla struttura 
istituzionale di routine. Quest’ultima comprende le funzioni 
tradizionali dell’azienda (progettazione delle interfacce dei siti, 
marketing, controlli economici, ecc.) vale a dire tutte le funzioni 
di line, tranne la redazione dei contenuti del sito. Il project 
manager dovrebbe essere il mediatore fra questi due piani 
sovrapposti; colui che si rivolge ai capi delle sezioni funzionali 
per ottenere gli uomini e le risorse necessari alla cura del progetto 
nei suoi molteplici aspetti: dalla progettazione 
all’implementazione. Di fatto, in questo caso, il coordinatore si 
occupa solo di controllare l’implementazione mentre tutto il 
lavoro preliminare e di costruzione è definito ed attivato dal 
direttore della divisione in collaborazione con il vertice strategico. 
L’intera struttura della matrice è posta sotto il controllo del 
direttore della divisione editor.