La qualità oltre la certificazione: verso nuovi modelli manageriali

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 Lo scenario economico attuale è caratterizzato da una competizione 
crescente che coinvolge tutti gli aspetti dell’impresa: le strategie, i rapporti 
con clienti e fornitori, il cambiamento e ripensamento dei processi, le 
attività di Benchmarking tese a conoscere i concorrenti, il ruolo delle 
persone nell’impresa e l’utilizzo del loro potenziale (ancora in grandissima 
parte sottoutilizzato).  
 I bisogni indicati da questo scenario mondiale richiedono da parte 
delle aziende – di produzione industriale e di servizi, operanti nel settore 
privato come in quello pubblico – la creazione di valore percepibile dai 
clienti a testimonianza della Qualità del loro agire. E’ quindi la Qualità la 
risposta forte ai bisogni del mercato nell’era della globalizzazione. Ma la 
Qualità, in un contesto di competizione globale, dev’essere considerata al di 
là della norma la quale può costituire solo un possibile punto di partenza. 
Pertanto, anche se il contatto di tante aziende con la realtà delle Norme ISO 
9000 è stato positivo perché ha favorito la diffusione della cultura di base 
della qualità, negativa è stata,  per contro, l’enfasi quasi esclusiva sulla 
qualità basata su norme  da parte di imprese come quelle europee (le 
italiane tra le prime in questi ultimi anni) in un periodo in cui Giappone e 
USA ponevano invece l’enfasi sulla qualità competitiva (Qualità Totale). 
Questa comprende sì l’assicurazione qualità dei prodotti/servizi, ma va ben 
oltre essi in quanto è focalizzata sulla soddisfazione dei clienti e sul 
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miglioramento continuo che generano una cultura di qualità radicalmente 
diversa da quella che scaturisce da una visione focalizzata sugli standard e 
sulla norma. Purtroppo ancora ampio risulta, in queste imprese, il divario 
tra la potenza dei metodi disponibili per fare qualità e la limitatezza della 
loro diffusione. A questo si aggiunge poi l’incompatibilità di strutture 
organizzative ancora troppo focalizzate sulle funzioni   e sulla gerarchia 
aziendale che contrastano con fattori quali la flessibilità, la creatività e la 
motivazione del personale indispensabili per operare in Qualità Totale ed 
essere pronti a fronteggiare il cambiamento. 
 Infine, i molteplici interessi commerciali legati alla certificazione di 
conformità alle Norme ISO 9000, hanno generato confusione nelle aziende 
tra il concetto di qualità (come cultura e occasione di miglioramento) e 
quello di “certificazione di qualità”. In tale contesto “l’apparire” è  divenuto 
più importante dell’ “essere”.  
 L’obiettivo del presente lavoro è stato soprattutto quello di far 
chiarezza in questa confusione evidenziando come sia necessario, per le 
aziende del nuovo millennio, guardare “oltre la certificazione” per non 
rischiare di “ingessare” l’impresa in un sistema altamente burocratico e 
aprirla invece all’apprendimento collettivo di ogni genere, alla 
comunicazione e alla conoscenza al fine di poter gestire ogni cambiamento 
richiesto dal mercato. 
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 Il presente lavoro si è inizialmente sviluppato sul piano della ricerca 
teorica, attraverso l’analisi del materiale bibliografico attualmente esistente 
sui modelli manageriali e organizzativi emergenti, a partire dal Total 
Quality Management e il Just in Time fino ad arrivare al modello 
organizzativo della Learning Organization, e, successivamente, si è 
spostato sul piano della ricerca empirica mediante una verifica aziendale. Il 
risultato è costituito dal presente lavoro che si articola in 4 capitoli.  
 Nel Capitolo 1 si è voluta ripercorrere l’evoluzione del concetto di 
qualità nel tempo. Esso, infatti, da verifica intrinseca dell’aderenza formale 
di un prodotto o di un servizio a specifiche tecnico-progettuali, è giunto (in 
Giappone prima e nel resto del mondo poi) a prendere in esame il modus 
operandi di un’impresa e la sua gestione con un obiettivo ben preciso: la 
competitività e quindi del successo dell’impresa. 
 Nel Capitolo 2, attraverso un attento studio dei modelli manageriali 
incentrati sulla Q.T., elaborati dagli anni ’50 ad oggi,  si è capito come il 
successo di un’impresa sia strettamente connesso al miglioramento dei 
processi aziendali e al coinvolgimento del personale, ai quali giungere 
applicando principi e metodi del Total Quality Management e attuando, nei 
momenti di discontinuità aziendale, interventi di Business Process 
Reengineering che, riplasmando i processi in stretta correlazione con le 
tecnologie innovative – informatiche, di comunicazione , di rete – 
assicurano il massimo del ritorno in termini di efficienza ed efficacia 
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gestionali. Comunque l’organizzazione decida di procedere, è fondamentale 
l’acquisizione da parte di chi opera all’interno dell’impresa, di un nuovo 
modo di agire: quello “per processi” finalizzato alla soddisfazione del 
Cliente (interno ed esterno) attraverso un nuovo modo di lavorare (in team  
o in gruppo) ed una leadership coinvolgente e aperta al dialogo che stimola 
la creatività del personale e ne accresce la motivazione. La maggiore 
motivazione e creatività contribuiscono a trasformare l’azienda in un 
“Sistema Intelligente” che matura continuamente nuovi saperi attraverso 
un’organizzazione che apprende (Learning Organization) da esperienze 
passate, conoscenze degli individui, errori o periodi di crisi senza 
intrappolarsi in routine difensive che, isolando i modelli mentali e 
sviluppando le incompetenze, diventano delle minacce alle situazioni di 
apprendimento e quindi di miglioramento dell’impresa. 
 Il Capitolo 3 espone, sulla base del confronto tra i principi del TQM 
e l’inseguimento formale di tali principi da parte della Normativa 
Internazionale sulla qualità, una lettura critica della Normativa stessa. Si 
evidenziano infatti, alla luce delle revisioni delle norme ISO 9000 (nel 1994 
e nel 2000), i pro e i contro della certificazione e si individua un possibile 
percorso verso la Q.T. nel quale la certificazione costituisce un primo 
importante passo se integrata con altri sistemi (ambiente, sicurezza) e 
concepita dal vertice aziendale come strumento per il miglioramento 
continuo e non solo come una formalità.    
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 Nel Capitolo 4, alla luce di quanto analizzato nei capitoli precedenti 
dal punto di vista teorico, si è voluta analizzare, a conclusione di questo 
lavoro la realtà di una impresa di piccole-medie dimensioni. Si è scelta, a 
tale proposito, la società E.T.A.C. S.r.l., una impresa che eroga il proprio 
servizio di autolinee in concessione sul territorio della provincia di 
Benevento, che ha implementato un proprio S.Q., ha ottenuto il rilascio 
della certificazione che attesta la conformità di tale sistema alla norma ISO 
9002:1994 e che è soggetta ad una serie di normative (tra queste il DPCM 
del 27.01.1994 che ha introdotto la “Carta dei Servizi” al fine di garantire al 
cittadino il soddisfacimento delle proprie esigenze sociali). Si è ritenuto 
interessante capire, avvalendosi dell’ausilio di questionari appositamente 
elaborati, le motivazioni reali che hanno indotto l’impresa a certificare il 
proprio S.Q. (scelta normativa o scelta strategica?), per poi analizzarne gli 
effetti in vista degli obiettivi che l’impresa intenderà raggiungere. Una 
successiva analisi dell’organizzazione aziendale e del relativo processo di 
comunicazione interna, poi, ha voluto essere uno spunto di riflessione sulla 
presenza o meno di elementi e caratteristiche proprie dell’azienda capaci di 
guidarla verso livelli qualitativi più elevati dando luogo, pur al di fuori degli 
schemi classici, ad una “piccola realtà che apprende”.  
 
 
 
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Ringraziamenti 
Un ringraziamento particolare va al Prof. G. Maggiore per i suoi preziosi 
consigli affinché il presente lavoro potesse svolgersi secondo i principi 
della Qualità. 
Ringraziamenti vanno inoltre: all’Ing. Carrano, Responsabile Biblioteca 
dell’AICQ-Meridionale e alla Dott.ssa Riccio del Consorzio QUALITAL di 
Pisa per la loro disponibilità, all’Ing. Chianello, Direttore Generale della 
E.T.A.C. S.r.l. per la sua infinita gentilezza. 
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CAPITOLO 1 
 
ANALISI E SVILUPPO NEL TEMPO DEL  
CONCETTO DI QUALITA’ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.1 PERCHÉ SI PARLA TANTO DI QUALITÀ 
< Qualità> è senza dubbio il termine più usato in questi anni. 
Pubblicità, confezioni di prodotti,  traboccano di promesse di qualità, i 
clienti pretendono la qualità.
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 Così da scelta di pochi è diventata una 
richiesta del mercato, l’elemento chiave in un contesto molto competitivo e 
ormai privo di frontiere. Chi non riesce a comprenderne la portata rischia di 
vedersi escluso dal mercato. 
 
 
 
Il mondo industrializzato negli ultimi anni ha subito un grande 
cambiamento: il passaggio progressivo da un’economia di produzione a 
un’economia di mercato. Il cliente, costretto ad accettare ciò che gli veniva 
proposto, ha progressivamente assunto potere.
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 C’è stato un profondo 
capovolgimento di mentalità e di cultura d’impresa che ha comportato 
cambiamenti nell’organizzazione interna delle attività, nella suddivisione 
dei compiti, nella trasmissione delle informazioni ecc. Le imprese sono 
sempre più obbligate a migliorare la propria posizione perché oggi, in 
presenza di una competizione di tipo globale, devono aspettarsi concorrenza 
da chiunque, da qualunque parte del mondo e su ogni aspetto del business. 
La competizione internazionale impone di adattare i prodotti e i servizi 
“Le attività direttamente legate alla produzione sono state progressivamente
superate, in importanza e in qualità, dalle attività connesse alla gestione delle
esigenze dei clienti.” 
Analisi e sviluppo nel tempo del concetto di Qualità Pag. 15
offerti alle aspettative dei clienti riducendo i costi. Se l’impresa non ha 
saputo anticipare e prevedere il rapido mutamento dell’ambiente in cui 
opera questo avverrà sicuramente in modo brutale. In ogni caso diventa di 
importanza vitale migliorare continuamente la qualità dei prodotti e dei 
servizi forniti ai clienti, ridurre i costi, razionalizzare le strutture, eliminare 
gli sprechi, utilizzare tecnologie più avanzate. Non basta al management 
verificare i totali e gli  scostamenti dal budget delle diverse spese senza 
conoscere dove si annidano gli sprechi in azienda e quali sono i fattori che 
li influenzano. Questo vale in particolar modo per quelle aree come 
l’ingegnerizzazione del prodotto, l’industrializzazione, la ricerca e lo 
sviluppo, il marketing e in generale per tutte le aree di staff . Tali aree sono 
troppo strategiche oggi perché si possa pensare su di esse un controllo 
prettamente numerico, senza considerare che esse svolgono attività 
fondamentali all’interno dei processi di business che attraversano 
orizzontalmente tutta l’azienda. Ogni funzione deve essere perfettamente 
integrata e sincronizzata con tutte le altre e l’organizzazione deve 
funzionare all’unisono.
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 Non è accettabile un funzionamento burocratizzato 
per cui ogni funzione produce i propri output senza in realtà sapere come e 
per chi. 
                                                                                                                                                               
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 E. Boccolini (1997), Impresa e qualità, Consulenza n°19, pag. 1776 
8
 F. Gualtieri (1999), L’esigenza di migliorare la competitività, 
3   
C. Lavacca (1994), Activity Based Management, pag. 8 
Analisi e sviluppo nel tempo del concetto di Qualità Pag. 16
 L’integrazione aziendale non può essere sostenuta dai sistemi 
tradizionali dato che questi forniscono una visione che dimentica sia le 
relazioni interne cliente –fornitore  sia l’influenza che gli output di un’unità 
organizzativa hanno sulle attività delle altre funzioni.  
Nella creazione della qualità invece, ogni membro della struttura è 
direttamente coinvolto: da chi fa parte del processo di produzione vero e 
proprio, a chi deve garantire la materia prima o emettere le fatture, a chi ha 
il contatto con la clientela e la qualità è il risultato di un impegno costante e 
di una ricerca sistematica e scientifica delle migliori modalità di lavoro che 
porta nel lungo periodo ad un aumento della produttività, una riduzione 
degli sprechi e quindi di costi, alla soddisfazione del cliente fino a giungere 
ad un aumento di profitti (Fig. 1.1). 
  Fare qualità oggi significa porre il cliente al centro dell’attenzione e 
avere come primo obiettivo la soddisfazione delle sue mutevoli esigenze e 
aspettative; tutto ciò prefiggendosi, con il coinvolgimento di tutti, un  
miglioramento  a piccoli passi ma continuo. E’ questa la vera rivoluzione 
che c’è stata nell’ambito della qualità. 
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Figura 1.1- Risultati della Qualità Totale – Fonte:http// www.tqm.it 
 
Da una visione quasi aristotelica che vedeva l’impresa al centro del 
sistema, (Fig. 1.2) che fornisce prodotti e lavoro con un costante interesse 
all’incremento di produttività, la filosofia gestionale della Qualità Totale ha 
determinato una rivoluzione copernicana in ambito aziendale in quanto al 
centro del sistema economico-aziendale ha collocato il cliente non più 
l’impresa. Attorno a lui devono fondersi tutte le funzioni aziendali per 
realizzare la  piena soddisfazione. In  tal senso la  qualità   realizzata  
mediante  lo sforzo congiunto di tutte le aree aziendali si tramuta in 
elemento strategico di primaria importanza per la competizione poiché è 
imperniata sulla custmer satisfaction. ”  
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“La soddisfazione dei clienti è diventata la migliore difesa dalla 
concorrenza.”
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- Figura 1.2 – Il vecchio e il nuovo sistema economico aziendale 
 
 
 
   
         
 
 
 
 
 
       
  
 
 
 
 
 
 
 
 
Nulla garantisce protezione nel medio- lungo termine. Non certo la 
certificazione dei sistemi qualità e neppure nuove scoperte tecnologiche. 
Infatti basta dare tempo ai concorrenti di certificarsi a loro volta o di 
copiare gli stessi prodotti per vederli offerti magari migliorati e a metà 
                                                           
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M. Gibertoni (1999),Dove va il mondo della qualità?, De Qualitate n°9 pag. 127- “Una recente 
ricerca effettuata dal mio gruppo (Studio Base) ha evidenziato che il 90% dei clienti è indifferente  
CLIENTE  
 IMPRESA 
NUOVO SISTEMA
IMPRESA
STRUTTURA 
SOCIETA’
CLIENTE 
VECCHIO SISTEMA
STRUTTURA 
SOCIETA’ 
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prezzo sul mercato (i giapponesi lo insegnano). A ciò si aggiunge il fatto 
che nelle logiche di acquisto del cliente dei nostri tempi sono caduti i 
nazionalismi e le diverse culture di riferimento. Anche grazie ad Internet il 
cliente è in grado di fare continuamente dei confronti. Pertanto nessuno 
oggi compera prodotti nazionali se ciò implica per lui l’acquisto di un 
prodotto di scarsa qualità, al di là di ogni principio etico- morale. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                               
alla certificazione di qualità se questa non si traduce in elevata qualità, ottimi prezzi e buon