La qualità nell'impresa aeronautica per migliorare la sicurezza delle operazioni di volo

LA QUALITÀ NELL’IMPRESA 
AERONAUTICA PER MIGLIORARE LA 
Introduzione 
Edizione del  
1° marzo 2006 
SICUREZZA DELLE OPERAZIONI DI VOLO 
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Anche l’ENAC (Ente Nazionale Aviazione Civile) ha recepito 
l’importanza di tale concetto ed è in essere una serie di interventi per 
affrontare il problema in modo più mirato. Oggigiorno, comunque, 
un’Azienda Aeronautica che non presenta un proprio sistema Qualità non può 
essere autorizzato dall’ENAC ad operare nel nostro territorio nazionale ed in 
Europa. 
Si nota quindi l’importanza basilare per un’Azienda Aeronautica di un 
efficace e mirato sistema Qualità, concetto che andremmo a studiare in tutti i 
dettagli per meglio chiarirne l’utilità e soprattutto la messa in atto. 
 
 
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AERONAUTICA PER MIGLIORARE LA 
Cap. I 
Storia della Qualità 
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CAPITOLO I 
STORIA DELLA QUALITÀ 
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Anche se il concetto di Qualità sotto forma di certificazioni è abbastanza 
recente, si possono notare le origini di una ricerca di questo concetto fin dalla 
prima rivoluzione industriale, quando si rese necessaria una produzione 
efficiente e con un certo grado di efficacia. 
Gli storici hanno definito tre rivoluzioni industriali, che hanno portato le 
attività umane da una produzione prettamente agricola all’era della tecnologia 
diffusa su larga scala e delle telecomunicazioni. 
Mentre non si nota grande differenza nell’affrontare il sistema Qualità 
durante il passaggio dalle varie rivoluzioni industriali, importante differenza 
di applicazione e soprattutto di interesse manageriale si può osservare a 
seconda delle civiltà. 
 
1.1 Nascita del problema Qualità 
Il problema della Qualità si pose ai produttori di beni e servizi agli inizi 
del secolo scorso, quando le nuove tecnologie, l'applicazione del fordismo e 
del taylorismo diedero inizio alla produzione industriale di massa di prodotti a 
prezzo contenuto destinati ad un alto numero di consumatori.  
Il controllo di Qualità è infatti legato al metodo della scomposizione del 
prodotto in un processo di fabbricazione sempre più intricato, in quanto la 
complessità del ciclo e del prodotto rischia di diventare ingovernabile in 
mancanza di un controllo a posteriori che rilevi le imperfezioni e che possa 
dunque correggere, attraverso un feedback (una retroazione) di informazioni, 
la progettazione ed il metodo di produzione. 
In questa fase il problema consiste nell'individuazione di un meccanismo 
operativo che consenta di separare i prodotti buoni da quelli difettati. Tale 
compito è affidato a dei collaudatori che, al termine del processo produttivo, 
provano i prodotti completati, scartano quelli non rispondenti a standard 
prestabiliti consentendo di far affluire sul mercato una produzione con il 
minimo numero di prodotti non all'altezza di soddisfare le presunte esigenze 
dei consumatori. 
 
 
 
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1.2 La gestione della Qualità in Giappone 
Fu in Giappone che si diede forma attivamente al concetto di Qualità. 
Infatti allo scoppio delle ostilità con gli americani in Giappone vi erano tre 
livelli di Qualità:  
1. il primo livello era rappresentato dai prodotti destinati 
all'esportazione, in quanto per anni i giapponesi avevano sfruttato la 
maggior parte dei loro capitali, dei loro migliori managers, dei loro 
ingegneri e dei loro materiali per le ambizioni imperialistiche della casta 
militare dominante nel paese Tali prodotti essendo i soli conosciuti in 
occidente, fecero identificare in tutto il mondo il "made in Japan" con la 
scarsa Qualità;  
2. poi c'era il secondo gradino, occupato dal materiale militare, 
senza dubbi qualitativamente superiore a quello americano (soprattutto 
siluri ed aeroplani da combattimento);  
3. infine c'erano i prodotti fatti a mano secondo l'antica tradizione 
giapponese: spade, carta, vasellame laccato, rame e xilografie, che 
unanimemente, sin dal XVI secolo, erano ritenuti superiori a qualsiasi altro 
oggetto conosciuto in occidente.  
Anche prima della guerra, quindi, i giapponesi avevano raggiunto una 
competitività a livello qualitativo rispetto ai prodotti occidentali di tutto 
rispetto, anche se solo in alcuni settori. 
Fu la sconfitta militare che diede al Giappone lo stimolo necessario per 
allargare la Qualità ottenuta in pochi settori a tutto il resto della produzione, 
anche ai prodotti destinati all’esportazione. 
Nel 1946 tecnici, professori e ricercatori giapponesi, impressionati dalle 
nuove metodologie statistiche per il controllo della Qualità introdotte dagli 
americani, e comprendendo che lo sviluppo ed il miglioramento di tali 
tecniche poteva essere una delle strade da battere per risollevare le sorti delle 
industrie giapponesi, fondarono il Japanese Union of Scientists and Engineers 
(JUSE), un'associazione privata dotata di personalità giuridica e totalmente 
indipendente sia economicamente che strutturalmente dal governo 
giapponese, che si poneva come obiettivo la promozione dello sviluppo e 
della diffusione del controllo della Qualità in Giappone. L'attività del JUSE, 
punto d'incontro dei migliori cervelli del Giappone, si rivelò poi una delle 
ragioni per cui la Qualità Totale ha riscosso tanto successo nel mondo. 
Nel 1949 il JUSE crea il Quality Control Research Group (QCRG).  
 
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Negli anni '50, la necessità proveniente da nuovi settori quali quello 
aerospaziale, quello nucleare, quello petrolchimico e quello delle 
telecomunicazioni, di ottenere prodotti sempre più affidabili, condusse, in 
tutti i paesi industrialmente avanzati, ad ulteriori miglioramenti dei processi di 
controllo. Nacque così l'assicurazione della Qualità, intesa come il sistema 
che attraverso l'integrazione di molteplici attività concorre a determinare la 
Qualità del prodotto. Rispetto al passato, cioè, la novità consisteva in un 
approccio sistematico ed integrato alla gestione della Qualità: c'è una fase di 
progettazione dei sistemi di controllo della Qualità, il processo è affidato al 
management e si definiscono le unità incaricate della predisposizione del 
sistema e dell'ottenimento della documentazione che evidenzia la Qualità 
raggiunta. 
Per la prima volta, inoltre, sempre in quell'epoca, si riconosceva che la 
Qualità dei prodotti e dei servizi era il risultato degli sforzi congiunti di tutte 
le funzioni aziendali, e che ciò che contava era la Qualità dei processi 
aziendali, e non più solo quella dei prodotti; nacque il Total Quality Control. 
Questi concetti si svilupparono e trovarono un fertile campo di 
applicazione nel sistema produttivo giapponese, attraverso il contributo di due 
studiosi americani, W.E. Deming e J.M. Juran. 
 
fig 1.1 - Adesione delle Imprese al CWQC (Company Wide Quality Control) negli anni. 
 
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E' sorprendente constatare come siano stati sufficienti una serie di 
seminari, tenuti da due studiosi stranieri (Deming e Juran) ad avviare 
l'industria giapponese su una strada completamente nuova: quella della 
Qualità totale. 
Mentre nel mondo occidentale tali seminari furono totalmente ignorati per 
oltre vent’anni i giapponesi recepirono tali informazioni e, applicandole al 
proprio sistema industriale, riuscirono ben presto a prendere la leadership del 
sistema Qualità. 
L'approccio alla gestione della Qualità che tanto successo avrebbe riscosso 
dapprima in Giappone e poi nel resto del mondo fu sviluppato nei primi anni 
‘50 da alcuni esperti giapponesi appartenenti al QCRG, rielaborando ed 
adattando al sistema industriale giapponese le indicazioni del total Quality 
control. Questo prese il nome di Company Wide Quality Control (CWQC). I 
suoi principi fondamentali furono presentati per la prima volta in occasione 
del settimo simposio nazionale sul controllo di Qualità che si tenne nel 1968. 
Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di 
produrre beni e servizi di Qualità, ma ciò che contava non era più tanto il 
rispetto delle prescrizioni e l'affidabilità del prodotto, come accadeva nei 
sistemi di Quality assurance, ma piuttosto la rispondenza del prodotto all' uso 
che il cliente desiderava farne, la customer satisfaction. Quindi un prodotto 
tecnicamente perfetto, ma che non era in grado di soddisfare le richieste del 
consumatore, non era considerato un prodotto di Qualità. Inoltre vi era il 
bisogno che tutti gli operatori aziendali, indistintamente, fossero coinvolti nel 
processo continuo di miglioramento e che tutte le funzioni aziendali 
cooperassero al raggiungimento degli obiettivi. 
Con l'avvento del CWQC, la Qualità cessava di essere un problema di un 
solo reparto, quello del collaudo, o di una sola funzione, quella della 
produzione, per diventare un valore che attraversa l'intera organizzazione. 
In un tempo relativamente breve, dal 1950 al 1965, il CWQC raggiunse la 
maturità, realizzando in Giappone una vera e propria rivoluzione manageriale. 
Nel 1969 fu organizzata in Giappone la prima "International Conference 
on Quality Control", che ebbe luogo a Tokyo. Ad essa parteciparono 
delegazioni di molti paesi occidentali, testimoniando il fatto che già in 
quell' anno il tema della Qualità iniziava ad essere avvertito come un aspetto 
critico. 
Negli anni più recenti il CWQC è divenuto definitivamente uno strumento 
strategico per moltissime aziende giapponesi, che ha consentito loro di 
primeggiare in molti settori, esso inoltre ha contribuito moltissimo alla 
enorme crescita economica del paese del sol levante. Questi risultati, sotto gli 
 
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occhi di tutti negli anni '80, hanno permesso la sempre maggiore diffusione di 
questo approccio alla gestione della Qualità. 
 
fig 1.2 - La Qualità del prodotto negli anni. 
Si è passati da un interesse del CWQC negli ambiti del siderurgia, 
fertilizzanti, cemento fino ad arrivare alla copertura di tutti i settori, compresi 
quelli dei servizi quali ospedali, enti governativi ed infine istituiti di credito.
 
1.3 L’approdo del sistema Qualità in occidente. 
Come già detto, per anni il concetto di Qualità totale fu ignorato dal 
mondo occidentale. Questo era visto non come una possibilità di sviluppo, ma 
piuttosto come uno spreco di risorse aziendali. Le aziende occidentali si 
resero conto dell’importanza del concetto di Qualità solo agli inizi degli anni 
’80. In questi anni ci si rese altresì conto che l’importante aspetto della 
Qualità non interessava solo il processo della produzione, ma spaziava su tutti 
gli aspetti della vita aziendale. 
Il fenomeno della Qualità ha trovato impreparato l'occidente non solo nelle 
sue aziende ma anche nel mondo della ricerca e dell'Università. 
Ciò è accaduto per due motivi: il primo deriva da pregiudizi culturali, in 
quanto i giapponesi erano visti come degli ottimi copiatori ma mai come 
innovatori per cui li si poteva temere sul piano dei prezzi e non sulla Qualità; 
 
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il secondo motivo è che le aziende occidentali, a differenza di quelle 
giapponesi, erano sprovviste di indicatori che mettessero in evidenza la 
Qualità percepita dai clienti.  
Le aziende giapponesi, infatti, avevano sviluppato mezzi di misurazione 
della soddisfazione del cliente, della competitività della Qualità, della 
performance dei più importanti processi, e tali misurazioni erano parte 
integrante degli strumenti attraverso i quali gli amministratori delegati 
prendevano le proprie decisioni. 
Tra i paesi occidentali, quello in cui l'introduzione di sistemi di Qualità 
totale è allo stadio più avanzato è senz'altro gli Stati Uniti, dove in tutti i 
settori si è recepita pienamente l' importanza strategica di questo nuovo 
approccio manageriale. 
L'Europa però sembra avere maggiori potenzialità, malgrado il ritardo 
accumulato non solo nei confronti dei giapponesi ma anche degli americani. 
Questo perché nell'introdurre sistemi di Qualità totale nelle aziende è 
fondamentale il coinvolgimento di un'elevata percentuale delle risorse umane 
e ciò è direttamente proporzionale a due fattori: l'omogeneità della cultura e 
delle tradizioni dei dipendenti, e il loro grado di scolarizzazione. Come è ben 
noto negli USA la presenza di numerose etnie, spesso profondamente diverse 
tra loro, e la scarsa scolarità in quantità e Qualità, giocano a sfavore, mentre 
in Europa questi fattori dovrebbero costituire un importante punto di forza sul 
quale fare perno nell' introdurre progetti di Qualità totale. 
Il passo successivo in occidente fu quello di voler cambiare la mentalità 
delle persone per favorire l'introduzione del nuovo modello così diverso dal 
modo di gestire l'azienda occidentale. Si capì quindi che era notevolmente 
importante l'aiuto delle organizzazioni governative, nacquero così le 
campagne nazionali della Qualità un po' in tutti i paesi occidentali (in Italia 
nonostante i molti solleciti, non si è fatto ancora nulla). 
E' solo quindi a partire dagli anni '80, che le aziende occidentali hanno 
scoperto che la Qualità totale era il vero vantaggio competitivo dell'industria 
giapponese, ed hanno iniziato a correre ai ripari, cercando di colmare il deficit 
accumulato in anni di incomprensioni e superficialità. Le aziende occidentali, 
cioè, hanno provato ad introdurre i metodi ed i meccanismi di miglioramento 
della Qualità, messi a punto nel paese asiatico.  
I primi approcci sono stati però senz'altro deludenti; del resto ciò era quasi 
inevitabile, in quanto il cambiamento proposto era enorme: dalla Qualità 
come aspetto puramente tecnico, alla Qualità come priorità assoluta 
dell'azienda, così compenetrata con essa da determinare un nuovo sistema 
manageriale. 
 
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1.3 L’Italia e la Qualità. 
Fino al 1989 la Qualità era un fenomeno d’élite, conosciuto solo in pochi 
ambienti accademici. In Italia il precursore del sistema Qualità totale 
aziendale fu l’amministratore delegato della Fiat, Cesare Romiti, che per 
primo utilizzò questo concetto nella propria azienda, lanciando un piano della 
Qualità totale. Da questo punto, si cominciò a parlare molto di questo 
concetto, anche attraverso i mass-media. 
A seguito di tanto interesse, però, seguì una scarsa applicazione di progetti 
di introduzione di sistemi di Qualità totale nelle aziende italiane tanto che, da 
quanto risulta da una ricerca della Summit nel 1994, seppur l'86% delle 
aziende italiane dichiara di aver sviluppato al proprio interno un programma 
di Qualità totale, molte in realtà poi si rivelano totalmente a digiuno della 
conoscenza di tecniche, strumenti e metodologie del modello manageriale, 
rivelando che in realtà sono coinvolte in generici progetti e processi di 
miglioramento della Qualità, totalmente differenti tra loro sia per natura che 
per obiettivi. I risultati di questa analisi ci rappresentano il fatto che la 
maggior parte delle aziende si limita alla ricerca della certificazione per un 
mero carattere pubblicitario senza in realtà avere colto il vero significato della 
Qualità totale quale il miglioramento aziendale, sia come organizzazione 
interna che come soddisfazione della clientela. 
Dalla ricerca, inoltre, è emerso che il sistema Qualità totale è visto dalle 
aziende come una tecnica che può essere introdotta nell’azienda in modo 
semplice e veloce, una sorta di ricetta miracolosa che con poche risorse e 
senza difficoltà può risolvere tutti i problemi aziendali. 
Dallo studio emerge però che è ormai acquisito dalle aziende che la 
Qualità dei prodotti e dei servizi è l’unico modo per rimanere sul mercato e 
competere con la concorrenza. 
Si può in conclusione affermare che vi è la consapevolezza 
dell’importanza del sistema Qualità, ma vi è una totale confusione sulle 
tecniche da affrontare per applicarla proficuamente nel proprio sistema 
aziendale.  
Le aziende italiane che hanno implementato il sistema di Qualità totale, 
hanno agito in maniera differente dalle grandi multinazionali americane, 
affrontando il problema in modo graduale, basato sull’allargamento del 
consenso. Purtroppo la scarsa perseveranza adottata ha visto l’alternarsi di 
momenti di grande attivismo a momenti di totale abbandono, al contrario 
dell’esperienza americana, come si è detto, che ha affrontato il problema in 
modo fortemente pianificatorio.