II
importanti siano i fattori di cambiamento che provengono dal contesto competitivo
dell’impresa e ne tracciano i percorsi di avvicinamento alla qualità, i concreti impatti
provocati dall’adozione di Sistemi di Quality Assurance sono fondamentalmente
determinati dalle capacità organizzative interne, intese come l’insieme delle abilità e
delle competenze specifiche accumulate nel tempo attraverso processi di ricerca e di
sperimentazione. I mutamenti prodotti dalla qualità rappresentano, in questa prospettiva,
la traduzione dei potenziali di valore impliciti nel patrimonio di conoscenze sedimentato
attraverso i processi di apprendimento. L’implementazione della qualità può così
portare a una ricombinazione e a una diversa valorizzazione di quanto già esiste,
generando in alcuni casi delle vere e proprie discontinuità. Questo si verifica solo
quando le dinamiche cognitive interne sono sorrette da un chiaro progetto strategico
della qualità che allenta il peso delle inerzie dei precedenti percorsi organizzativi e
indica il significato e la direzione del cambiamento organizzativo e gestionale.
Alla fine del percorso non potranno certo dirsi sciolti i grossi nodi teorici sottesi alle
problematiche della qualità ma dovrebbero, quanto meno, risultare più chiari alcuni
aspetti delle loro complesse sfaccettature. Dovrebbero anche risultare più praticabili i
percorsi della qualità da parte delle piccole e medie imprese fino a oggi spesso
schiacciate tra le banalizzazioni procedurali che riducono la certificazione a pura e
costosa burocrazia e i funanbolismi consulenziali che riducono il Total Quality
Management a retorica miracolistica.
A livello internazionale il futuro passa attraverso formule di qualità certificata. In Italia,
salvo qualche sporadica iniziativa di marca locale, esiste solo la classificazione
regionale che costituisce unicamente un parametro base per indicare al consumatore il
livello dei servizi offerti da ogni singola struttura ricettiva.
Questa classificazione, tuttavia, non basterà più. L’albergo del Terzo Millennio è fatto
di più tipi di qualità e di più aspetti qualitativi. Trovare delle soluzioni omogenee, che
possano coincidere con le esigenze del mercato nel quale operano oltre 33 mila alberghi,
è la grande sfida da vincere. Una sfida sicuramente alla portata della categoria, che vede
III
nei marchi della certificazione della qualità un’opportunità per poter competere nel
prossimo futuro con i Paesi turisticamente avanzati.
Qualità e certificazione sono dunque due facce della stessa medaglia da valutare con
estrema attenzione e non come un’incombenza indesiderata. Gli albergatori ne sono
persuasi e la Federazione è impegnata in prima persona nella determinazione di linee di
indirizzo realmente percorribili ed attuabili. La componente pubblica dovrà poi
consentire di arrivare all’ottimizzazione della qualità, favorendo e semplificando la
realizzazione sul campo di questi “servizi”, che permetteranno di fronteggiare l’offerta
degli altri Paesi concorrenti.
La febbre del cambiamento investe tutti i settori, anche il mondo del Turismo e delle
aziende alberghiere. In questo ambito la necessità di un aggiornamento della mentalità
alberghiera è diventata un’esigenza non più rinviabile. Gli operatori devono impegnarsi
su un duplice fronte:
1. guardare dentro l’albergo per cambiare atteggiamento;
2. guardare fuori dell’albergo per orientarsi alla soddisfazione del cliente.
L’avvio di un programma di Qualità richiede:
- sensibilizzazione per capire quali siano i vantaggi;
- istruzione per acquisire le necessarie conoscenze;
- motivazione e cultura per maturare la mentalità più adatta.
Le fasi da mettere in atto per il raggiungimento della Qualità Totale ben si conciliano
con un nuovo strumento che sta conoscendo uno sviluppo stupefacente in tutto il
mondo.
Si tratta di implementare un Sistema Qualità che interessa tutte le fasi del Ciclo del
Servizio, dall’individuazione delle esigenze del cliente sino alla misurazione del suo
grado di soddisfazione.
IV
Il percorso della Qualità Totale può quindi iniziare con la Certificazione del Sistema
Qualità secondo le norme UNI EN ISO 9000, alla quale può essere affiancata
finalmente anche la Certificazione del Servizio Alberghiero in conformità con la norma
di settore UNITER – Organismo di Normazione e Certificazione di Sistemi Qualità
Aziendali per Commercio, Turismo e Servizi - approvata il 13 marzo 1997.
Nell’attuale scenario competitivo europeo se un’impresa vuole acquisire spazio nel
mercato deve puntare soprattutto sulla comunicazione e sull’organizzazione, perché si
comunica sulla base di come si concepisce e si attua l’organizzazione.
E il Sistema Qualità, basato proprio sull’organizzazione e la pianificazione, rivolte alla
soddisfazione del cliente e al miglioramento continuo (principi fondamentali della
Qualità Totale), è una chiave di successo in questo senso.
Infatti, fare Qualità, oggi, significa reinventare l’organizzazione su solide basi: vale a
dire reimpostare l’organizzazione secondo le regole di Qualità delle norme ISO della
serie 9000.
Convincere l’esterno (il cliente intermedio e finale, la Pubblica Amministrazione, gli
azionisti, ecc.) dell’esistenza all’interno del prodotto/servizio/sistema aziendale dei
contenuti qualitativi che, per libera scelta e/o per prescrizioni di legge, gli sono stati
effettivamente conferiti, è per l’impresa un atto necessario che si realizza tramite la
Certificazione da parte di un organismo indipendente.
Nella presente tesi il Capitolo 1 introduce il concetto di Qualità, il suo percorso
evolutivo e le novità portanti. Si accenna ai modelli più diffusi, quello americano,
europeo e quello giapponese e si analizzano gli strumenti per il Controllo della Qualità.
Il Capitolo 2 illustra le caratteristiche dei servizi, fa una panoramica del settore
alberghiero e analizza l’aspetto della qualità. Definisce e descrive i concetti di customer
satisfaction e di disservizio.
V
Il Capitolo 3 descrive il ruolo del personale nel settore alberghiero, con particolare
attenzione agli aspetti di formazione e comunicazione.
Nell’ultimo capitolo viene presentato il caso di certificazione dell’Hotel Milano. Viene
analizzata l’applicazione della certificazione sulla gestione delle Risorse Umane, sulla
Comunicazione e sulla customer satisfaction, con particolare riferimento ai punti 6.2.2 e
8.2.1 della norma UNI EN ISO 9000:2000.
L’Hotel Milano è stato “scelto” come caso aziendale perché nel 1997 si rivolse alla
società di consulenza Galgano & Associati, presso cui lavoro da ormai sei anni, per la
fase di preparazione alla certificazione. Ho potuto quindi sfruttare un canale
preferenziale e avere accesso a del materiale che altri hotel si sono rifiutati di
rilasciarmi.
La tesi è stata quindi realizzata utilizzando:
- libri e articoli reperiti nelle biblioteche dell’Università IULM e dell’Università
degli studi di Milano;
- libri e articoli reperiti utilizzando Internet;
- materiale, consigli e suggerimenti forniti dai consulenti della Galgano &
Associati;
- interviste ad esperti del settore;
- interviste e materiale rilasciati dall’Hotel Milano.
Migliorare il livello qualitativo del servizio alberghiero offerto sembra essere il modo
più efficace per vincere la competizione e superare periodi di crisi economica senza
pesanti conseguenze.
Anche se, in base alle ultime indagini, il livello qualitativo degli alberghi italiani risulta
essere migliorato, l’impegno per la Qualità va potenziato: bisogna soprattutto
sensibilizzare e coinvolgere le piccole e medie imprese alberghiere attraverso
VI
l’organizzazione di incontri, dibattiti, conferenze sul tema a cui partecipino esponenti
del settore provenienti dalle diverse realtà coinvolte, sia pubbliche che private.
Alcune soluzioni per la Qualità sono difficilmente adottabili da una piccola struttura, ma
le PMI alberghiere, che si stimano essere il 90% del totale, possono comunque iniziare
a:
• curare di più i rapporti con il personale incrementando il dialogo e lo scambio
reciproco di pareri (lo stesso vale per il rapporto con i clienti, sia attraverso il
dialogo diretto, sia attraverso i questionari);
• avvalersi della consulenza di organizzazioni del settore e di materiale pubblicato
da esperti;
• iniziare ad elaborare degli standard di Qualità coinvolgendo nella loro ideazione,
attuazione e controllo, tutto lo staff alberghiero.
Soluzioni più complesse, quali incisive azioni di marketing, connessione ai sistemi di
distribuzione globale, strategia competitiva a livello di area sistema, ecc., richiedono
l’unione di più alberghi.
Tale unione può avvenire sotto forma di collaborazioni, cooperative, consorzi, creazione
di Marchi di Qualità, il cui riconoscimento in ambito nazionale/internazionale è
decisamente limitato o addirittura inesistente; oppure attraverso la creazione di un
Sistema a Rete dando vita ad una sorta di Impresa Virtuale.
Quest’ultima rischia però di essere troppo immateriale trattandosi di un impresa dei
servizi, perché non dispone di molti impianti o attrezzature. In questo caso la
Certificazione ISO potrebbe essere utile per fornire un’attestazione tangibile della
Qualità del Sistema.
La Qualità diventa importante soprattutto nei settori carenti di certezze e di
regolamentazioni chiare che forniscano una qualificazione: il settore alberghiero è uno
di questi settori. La Certificazione ISO consente di dotare l’azienda di una struttura ben
formalizzata, quindi certa, che rende più semplice l’avvio di un programma teso al
raggiungimento della Qualità Totale.
VII
Rispetto alle altre forme di collaborazione sopra descritte, la Certificazione dei Sistemi
Qualità ISO, fornirebbe alle piccole e medie imprese alberghiere italiane:
• una maggiore garanzia di imparzialità del giudizio espresso dall’ente che rilascia
il certificato;
• un passaporto valido a livello internazionale, riconosciuto da più di 80 Paesi;
• la garanzia di affrontare in modo sistematico il problema della Qualità in tutte le
fasi del sistema aziendale, dalla identificazione delle esigenze del cliente fino al
loro soddisfacimento.
L’affiancamento della Certificazione del Servizio Alberghiero costituisce un
rafforzamento della posizione italiana in sede di Unione Europea, HOTREC e ISO,
perché il settore alberghiero italiano si presenterà agli appuntamenti internazionali con
una base comune di partenza.
A livello di incontri, dibattiti, disponibilità a dialogare, lo scenario si prospetta positivo
ma occorre continuare intensificando le collaborazioni tra pubblico e privato soprattutto
per coinvolgere anche le imprese alberghiere.
Il presente lavoro di ricerca si è posto l’obiettivo di enfatizzare il ruolo della
certificazione di qualità, focalizzando la sua attenzione sugli aspetti di customer
satisfaction che caratterizzano i servizi ed in modo particolare i servizi alberghieri.
Attraverso l’analisi dei principi, dei modelli e dei metodi di misurazione della
soddisfazione della clientela, mediante l’identificazione dei principi, dei modelli e delle
metodologie di gestione per processi, si è giunti ad individuare la certificazione di
qualità, oltre che come approccio atto alla interazione dei suddetti concetti, anche come
un obiettivo strategicamente strutturato verso cui le aziende tendono, al fine di poter
acquisire nuovi dei vantaggi competitivi in un mercato sempre più dinamico e globale.
VIII
Attesa la specificità dei servizi, alla stregua del risultato di un processo o meglio di una
sequenza logica di attività ben identificabili, misurabili e valutabili, il processo potrebbe
essere schematizzato nelle seguenti fasi:
Tale schematizzazione evidenzia la possibilità di definire eventuali punti di controllo e
di regolazione in cui risultano individuabili degli indicatori e dei parametri di
monitoraggio e presidio.
rilevazione dei bisogni/desideri del cliente e
loro segmentazione in classi omogenee;
definizione del target di valore dei servizi (rapporto tra
prestazioni globali offerte e prezzo richiesto), definiti in base ai
segmenti di clientela precedentemente individuati;
definizione e allocazione delle risorse per
l’attuazione dei target di servizio previsti;
progettazione qualitativa e quantitativa del sistema di erogazione
del servizio, con riferimento agli elementi attraverso cui il
servizio si realizza e alla definizione degli standard operativi
(prestazioni, procedure operative, front-line, back office,
supporti, ambienti, struttura e sistema organizzativo);
erogazione dei prodotti e/o dei servizi e
realizzazione dei livelli di prestazione;
rilevazione del grado di soddisfazione dei clienti.
IX
Il processo così inteso, derivante da un’evoluzione ambientale, da una ridefinizione
delle strategie (riposizionamento nel mercato, potenziamento nell’utilizzo della
flessibilità e ridefinizione/modifica del prodotto) e da una diversa dimensione
organizzativa, implica nuove metodologie di gestione aziendale.
La certificazione di qualità costituisce pertanto una sorta di “filtro valutatore” attraverso
il quale tutte le aziende dovrebbero transitare.
L’acquisizione di una metodologia di adeguamento allo standard ISO, nell’ambito del
servizio alberghiero oggetto della ricerca, ha determinato un indirizzamento verso un
unico fine di approcci diversi inerenti la qualità. E’ stata comunque un’acquisizione
difficile poiché nessun altro albergo era precedentemente certificato e di conseguenza
mancavano punti di riferimento. Il Manuale della Qualità è stato infatti scritto
prendendo ispirazione dai manuali esistenti relativi all’attività ospedaliera, che
presentavano molte analogie con il settore alberghiero (unico altro settore in cui è
previsto un servizio di pernottamento).
Proprio in quanto unico nell’approccio, il Sistema Qualità riesce ad amalgamare anche
diversi aspetti che non riguardano solo ed esclusivamente la soddisfazione della
clientela ed il controllo quantitativo delle prestazioni, ma anche aspetti più propriamente
amministrativi, di formazione, di utilizzo della strumentazione (funzionamento,
manutenzione e taratura) e di controllo a monte/durante/a valle della erogazione della
prestazione.
Pertanto, la visione sistemica di una struttura che si adegua agli standard ISO, è segno di
un know-how superiore rispetto all’approccio di quelle aziende che non effettuano
l’adeguamento o che scelgono tipologie diverse di approccio alla qualità.
Il sistema di gestione della qualità, inoltre, è un sistema che per la sua stessa natura, una
volta avviato, comporta una continua attività di miglioramento: dalle piccole alle grandi
cose, dalla modulistica, alle istruzioni, alle procedure operative e/o organizzative e
dunque i servizi e prodotti erogati, al manuale stesso.
X
Inoltre, affinché lo standard ISO costituisca un plus per l’immagine dell’azienda,
l’impresa dovrebbe affrontare il momento della certificazione del sistema aziendale,
attraverso l’intervento di un ente terzo rispetto alla relazione impresa-mercato.
Dal momento che la qualità è garantita da un ente terzo indipendente rispetto alla
relazione impresa-mercato, il cliente, quasi certamente, assumerà un atteggiamento più
sicuro con un grado di fiducia superiore a quello che avrebbe nei confronti di strutture
non certificate.
La maggiore fiducia, deriva anche dal fatto che l’utenza finale è consapevole della
possibilità di denunciare la propria insoddisfazione all’ente terzo certificatore.
In questa ottica, la certificazione di qualità sembrerebbe tutelare l’utente finale da
eventuali possibilità di incorretta e insoddisfacente erogazione delle prestazioni.
“Sembrerebbe”, perché essa non è soggetta ad un controllo continuo e perenne sulla
struttura da parte dell’ente di certificazione, ma, attesa la specificità dell’iter di
mantenimento della stessa, sono le risorse interne della struttura ad effettuare un
continuo e costante controllo volto al miglioramento dell’erogazione della prestazione al
fine di poter sempre soddisfare la propria utenza.
In conclusione, la certificazione di qualità non rappresenta l’unico strumento per
infondere fiducia nel cliente/utente. Ciò nonostante la capacità di potenziare la gestione
delle determinanti della customer satisfaction e della fiducia è indeterminata.
XI
Ringraziamenti
Desidero ringraziare tutte le persone che mi sono state vicine nel periodo di
realizzazione della tesi e in particolare il Dott. Giorgio Scarfone, consulente e auditor, e
il Signor Roberto Iannotta, Responsabile Qualità dell’Hotel Milano.
Anna Lara Stucchi
CAPITOLO 1
LA QUALITA’: CONCETTI E APPROCCI
2
1.1 Evoluzione storica del concetto di qualità
Negli ultimi anni si è imposto all’attenzione mondiale un fenomeno rilevante: i
giapponesi hanno messo in pratica i concetti teorici sulla Qualità applicati solo
parzialmente dagli americani.
Per correre ai ripari negli Stati Uniti nascono movimenti all’interno delle aziende per
coinvolgere tutto il personale in un’attenta ricerca delle proprie inefficienze, sotto il
concetto generale di “miglioramento della Qualità”.
In questo modo, il concetto di “Qualità” inizia a dilatarsi (da Qualità del prodotto a
Qualità dell’organizzazione); aumentano le diagnosi sullo stato delle organizzazioni;
vengono stabilite delle tecniche per misurare e incrementare la soddisfazione del
cliente; le metodologie per il miglioramento si integrano sempre di più con la
formazione e l’addestramento. La Qualità diventa il vero motore del miglioramento
aziendale.
Le principali cause della crescente attenzione alla Qualità possono essere così
riassunte
1
:
- il Giappone ha saputo conquistare importanti quote del mercato mondiale grazie
alla superiore Qualità dei suoi prodotti e servizi;
- negli Stati Uniti fabbriche acquistate dai giapponesi, che utilizzano personale
americano, raggiungono risultati straordinari;
- i consumatori mostrano di prediligere prodotti con Qualità, affidabilità e durata
maggiori;
- gli scambi commerciali internazionali favoriscono i prodotti certificati;
- i Sistemi Qualità certificati vengono preferiti anche a livello legislativo;
- l’importanza della Qualità/affidabilità nelle ottimizzazioni sull’intero ciclo di vita;
- la crescente competizione mondiale.
1
Si veda Mattana G. (1997), Qualità, affidabilità e certificazione: strategie, tecniche e opportunità per il
miglioramento dei prodotti e dell’impresa, pag. 21.
3
Si parla di un cambiamento di mentalità all’interno delle aziende. Si è assistito al
superamento della cultura della qualità di tipo meccanicistico orientata alle
caratteristiche del prodotto e alla misura del risultato, a favore di una cultura della
qualità nuova. Essa pone in primo piano il modo d’essere e di pensare dell’azienda che
adesso non è più orientata al prodotto ma alla soddisfazione del cliente, oggi evoluto e
complesso
2
. Ciò implica un cambiamento d’ottica dell’impresa stessa:
dall’accertamento si passa alla prevenzione. Intervenire a monte anziché a valle per
eliminare difetti, errori, ecc..
Ecco quindi il cambiamento di mentalità: dalla logica di profitto a tutti i costi,
all’integrazione dell’azienda, con funzione di protagonista, nel moderno tessuto
economico e sociale. All’interno dell’azienda deve nascere una forte consapevolezza di
ognuno per il proprio ruolo, e deve diffondersi un clima di solidarietà e di
collaborazione. Ecco quindi il cambiamento di percezione della qualità: la qualità si
ottiene con la collaborazione di tutti a tutti i livelli dell’impresa, ed è per questo che si
parla di Qualità “Totale”
3
. In visione di questa spiegazione meglio si può comprendere
la definizione di qualità
4
: “l’insieme delle prestazioni e caratteristiche di un prodotto o
servizio che denotano la sua capacità a soddisfare bisogni dichiarati o impliciti”
5
.
E’ necessario a questo punto ripercorrere le tappe storiche del concetto di qualità,
parallele a quelle dell’azienda e del consumatore
6
.
2
Si veda Lambin J. J. (1996), Orientamento al marketing, pag. 9-10.
3
Si veda Roberts H. V., Sergesketter B. F. (1993), Quality is personal.
4
Definizione tratta dalla norma ISO 8402, termini e definizioni.
5
Tale definizione viene, però, criticata da Peri che ne individua tre imprecisioni: primo, si nota una
confusione tra prestazioni (proprietà) e caratteristiche come se si trattasse della stessa cosa. Egli sostiene
che, le prime si riferiscono alle funzioni del prodotto (ovvero alle attese del cliente), mentre le seconde
alla struttura del prodotto (ovvero alle specifiche o standard che consistono nei dati quantificabili che
rappresentano le attese del cliente). Tale distinzione è fondamentale per capire la qualità. Secondo, i
bisogni non sono conoscibili come tali, ma solo come attese. Terzo, non si possono classificare i bisogni
come espressi o impliciti, distinzione superflua. Cfr. Peri C. (1998), Qualità: concetti e metodi, pag. 21-22
e 68.
6
Per un’analisi accurata di tale evoluzione si rimanda a Lambin J. J. (1996), op. cit., pag. 40 e segg.
4
9 1° fase: l’abilità artigianale.
7
La Qualità è nata con il mercato. Fin dall’epoca del baratto la presenza del compratore-
utilizzatore e il venditore-produttore ha reso necessaria, per un’equa transazione, una
valutazione, implicitamente qualitativa, delle merci oggetto di scambio. Ai primi del
‘900, il controllo del prodotto seguiva regole estetiche, con criteri artigianali
8
.
9 2° fase: il collaudo.
Con l’introduzione del sistema tayloristico agli inizi del ‘900 nella realtà occidentale, e
l’industrializzazione dei sistemi di produzione, è avvenuta la separazione dell’obiettivo
quantità dall’attributo qualità
9
: il primo resta di competenza della produzione, mentre il
secondo è di responsabilità del collaudo, separato dalla produzione. La qualità è vista,
ora, sotto un’ottica di tipo repressivo perciò s’identifica in un’ispezione finale del
prodotto assegnata ai capi dell’officina. E’ un controllo finale che separa i prodotti
buoni da quelli di scarto.
9 3° fase: il controllo della qualità.
Fino agli anni Venti la Qualità è essenzialmente “ispezione” e si fa Qualità attraverso le
ispezioni. Il know-how per l’ispezione (criteri, metodi, parametri da controllare…) è il
know-how per fare Qualità. Chi riesce ad ispezionare meglio e più volte ha quindi una
Qualità superiore agli altri.
Negli anni ‘20, si passa dal ciclo ante-guerra in cui inizia l’opportunità della produzione
di massa, dove la domanda supera l’offerta e la preoccupazione è quella di immettere
sul mercato quantità vendibili, ad un ciclo post-guerra in cui il regime di concorrenza
porta la riduzione dei prezzi ed il miglioramento qualitativo del prodotto. Il concetto di
qualità è ancora limitato al “controllo della qualità”.
7
Si veda Compagno C. (1999), Il management della qualità – Dagli standard al Knowledge Management,
pag. 15-65.
8
“L’artigiano, d’altra parte, ha definito da sempre la sua professionalità in un preciso contesto
qualitativo”. Cfr. Pala G. (1994), Perché, per chi e come farla, pag. 25.
9
Si veda Pala G. (1994), op. cit., pag. 27.
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