La qualità e le risorse umane all'interno dei processi produttivi

Matteo Negri 
La Qualità e le Risorse Umane all’interno dei processi produttivi 
 
 
 
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aspettative, le emozioni, le motivazioni dei partecipanti nei confronti della professione 
di Master in Gestione delle Risorse Umane partendo dalla socializzazione del gruppo 
stesso in relazione alla conoscenza di sé. Tra le varie modalità didattiche utilizzate dalla 
docente, molto interessante è stato lo schema della “Finestra di Johari” che ha permesso 
di dividere le relazioni interpersonali tra persone in quattro “quadranti” basati su due 
dimensioni e ha mostrato come una persona possa apparire alla società e come di 
conseguenza la sua personalità possa essere esaminata.  
 
Con il dott. Carturo abbiamo visto come si può avviare una attività imprenditoriale, 
quali requisiti occorrono e quali sono gli adempimenti amministrativi e fiscali richiesti. 
Abbiamo attentamente esaminato il percorso di un “Business Plan” nelle parti che lo 
compongono, come di seguito elencato: 
1. Sintesi del progetto imprenditoriale 
2. L’impresa, attraverso la sua storia, la sua forma e composizione 
societaria 
3. L’imprenditore (o nucleo imprenditoriale):  
4. Il team imprenditoriale con i componenti del gruppo e le esperienze dei 
suoi componenti 
5. Il  mercato, o i mercati, di sbocco 
6. La concorrenza 
7. I mercati di approvvigionamento 
8. Il prodotto o servizio previsto, con un’attenzione particolare al bisogno 
che si intende soddisfare 
9. La commercializzazione, ovvero quali strategie di marketing attuare 
10. Il patrimonio tecnico-industriale  
11. Il network, vale a dire che tipo di relazioni commerciali si possono creare 
12. Le proiezioni economiche/finanziarie 
13. I rapporti con l’eventuale investitore 
14. Gli allegati, ovvero altre indicazioni di tipo contabile e informativo  
Con il dott. Carturo abbiamo altresì analizzato i vari tipi di società che oggi è possibile 
creare e le loro principali caratteristiche, i regimi contabili attualmente disponibili sia 
per le persone fisiche che per le persone giuridiche e i principali obblighi fiscali 
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correnti, facendo esplicitare l’immagine del futuro professionale dei corsisti e valutare i 
significati attribuiti all’esperienza lavorativa nelle diverse forme che questa può 
assumere.  
 
Per quanto riguarda la conoscenza e la realizzazione degli strumenti di presentazione nel 
mercato del lavoro e lo sviluppo di tecniche di ricerca attiva del lavoro, con il Dott. 
Capatti abbiamo approfondito e dettagliato l’importanza della preparazione di un 
adeguato Curriculum Vitae. Il dott. Capatti ci ha fatto comprendere pienamente il valore 
di un (o più) adeguato curriculum per la posizione ricercata, sottolineando come 
l’efficacia di questo strumento possa talvolta trasformare la vita di un candidato e ci ha 
addestrato a particolari tecniche di compilazione di questo strumento. Il dott. Capatti ci 
ha altresì istruito su alcune specifiche modalità per affrontare al meglio una selezione, 
dai tipi di selezionatori che si possono incontrare ai tipi di colloquio a cui si può venire 
sottoposti. Infine, con una particolare esercitazione atta rinforzare la nostra coscienza 
personale, abbiamo fatto una analisi complessiva dei nostri limiti e dei nostri talenti allo 
scopo di ampliare maggiormente le nostre consapevolezze. 
 
1.2  SVILUPPO DI ABILITA’ PERSONALI E RELAZIONALI 
Questo modulo, condotto dalla dott.ssa Alessia Cubico e dal dott. Cavallin, ha permesso 
di favorire  lo sviluppo delle principali abilità personali dell’esperto in Direzione e 
Sviluppo Risorse Umane. In questo contesto si sono sviluppate le competenze 
relazionali interpersonali e con i gruppi, si è resi i partecipanti abili nell’utilizzare le 
principali tecniche di comunicazione e di conoscere e applicare le regole del pensiero 
creativo. Questo modulo ha fornito altresì le competenze relative alla presa di decisione 
e alla soluzione dei problemi 
 
Con la dott.ssa Cubico abbiamo visto come il processo comunicativo sia 
necessariamente bidirezionale, implicando questo il concorso di due entità: l’emittente e 
il ricevente. La risposta da parte del ricevente offre sempre l’opportunità di valutare 
l’efficacia del processo comunicativo; solo ascoltando la risposta l’emittente ha la 
possibilità di verificare che le informazioni siano effettivamente giunte in modo 
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corretto, sottolineando così l’importanza della capacità di ascolto (feedback), quale 
elemento indispensabile per capire cosa è effettivamente arrivato al ricevente. 
Il messaggio ha un codice (linguaggio, parola scritta o parlata, immagine con cui viene 
formulato il messaggio) che viene emesso attraverso un canale (- il mezzo di diffusione 
- scrittura, onde sonore) e si colloca in un ambiente che definisce il contesto; il 
contenuto quindi è l’insieme delle informazioni che si vogliono trasmettere. Si viene 
così a configurare un “sistema circolare reciproco”: il ricevente, attraverso il ritorno 
dell’informazione (feedback) diventa a sua volta emittente. 
Per comprendere il processo comunicativo è altresì importante tenere in considerazione 
gli aspetti psicologici che intervengono in maniera determinante sia nel momento della 
trasmissione del messaggio da parte dell’emittente, sia della decodifica del segnale da 
parte del ricevente. Ognuno di noi quindi interpreta la realtà secondo le proprie mappe 
mentali e attribuisce un significato autonomo alle cose modificandone i contenuti al fine 
di renderli più simili al proprio “modello di realtà”, anche secondo la propria situazione 
individuale che ha effetti di distorsione nel processo di trasmissione e ricezione del 
messaggio. 
Paul Watzlawick, psicologo e primo esponente della Scuola di Palo Alto,  ha rilevato 
nei suoi studi sulla comunicazione due dimensioni distinte nel processo comunicativo:  
 ι  la dimensione della relazione, ossia ciò che i partecipanti coinvolti nel 
processo comunicativo lasciano intendere sia a livello verbale che non 
verbale sulla qualità della relazione che intercorre tra loro; 
 ι  la dimensione del contenuto, ovvero ciò che le parole dicono. 
È  necessario prestare attenzione ad entrambi questi aspetti per comprendere pienamente 
l’atto comunicativo poiché nella comunicazione si “apre” la relazione, ovvero la 
relazione con l'altro è già implicita nella stessa esistenza umana. Riconoscere la natura 
soggettiva di ogni rappresentazione del reale e la parzialità dei nostri modelli mentali è 
indispensabile al fine di predisporsi ad un dialogo costruttivo con il nostro interlocutore, 
senza avere la pretesa di essere gli unici detentori della “verità” .  
La comunicazione viene altresì influenzata, oltre che dal linguaggio verbale, dal 
linguaggio non verbale, ossia quella parte che riguarda gli atteggiamenti involontari del 
nostro corpo come il tono della nostra voce, la mimica, le gestualità, elementi che 
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talvolta prendono il sopravvento e spesso influenzano le informazioni anche sul piano 
del contenuto. 
Con la dott.ssa Cubico abbiamo altresì conosciuto un altro aspetto interessante della 
comunicazione: la comunicazione assertiva, che consiste nel saper effettuare una 
comunicazione chiara e diretta con il nostro interlocutore, esprimendo con franchezza le 
nostre convinzioni senza per questo usare modi aggressivi.  
La comunicazione assertiva è anche ascolto, durante il quale atto chi comunica 
dovrebbe astenersi dall’esprimere qualsiasi tipo di  giudizio assumendo altresì un 
atteggiamento che dimostri attenzione e incoraggi l’ interlocutore a continuare la 
comunicazione. 
L’assertività è quindi uno dei segreti comunicativi più importanti per creare le 
condizioni necessarie a sviluppare una relazione efficace, aggiungendo inoltre che, a 
mio parere, per attuare questa modalità bisogna essere innanzitutto assertivi con sé 
stessi.   
E’ importante infine sottolineare il suggerimento fornito dalla docente sulla lettura “I 6 
cappelli per pensare” di Edward de Bono come strumento di orientamento dell’attività 
manageriale. Ho trovato questo testo pratico e molto stimolante adatto all’utilizzo e al 
potenziamento delle varie modalità di pensiero all’interno dei gruppi di lavoro. 
 
Con il dottor Cavallin abbiamo invece affrontato il tema del problem solving e del 
decision making. Chi si occupa di H.R. all’interno delle organizzazioni infatti è 
chiamato a dare una diversa chiave di lettura, e di soluzione, alle problematiche che 
insorgono quotidianamente. 
Gestire persone equivale a gestire incertezza; la capacità di cambiare punto di vista 
quindi ci consente di trovare un maggior numero di soluzioni. 
Con il dott. Cavallin abbiamo analizzato a tal proposito i diversi tipi di intelligenza che 
si tendono abitualmente a utilizzare: 
 ι  l’intelligenza analitico lineare, che ci permette di cogliere i nessi di 
causa-effetto; 
 ι  l’intelligenza pratica, che ci permette di non vedere le cose secondo gli 
schemi preordinati ma ci dà la visione di opportunità insperate; 
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 ι  l’intelligenza emotivo-relazionale fondamentale per capire le persone ed 
avere un atteggiamento empatico; 
 ι  l’intelligenza creativo-esplorativa, quella che utilizziamo per individuare 
nuove soluzioni ai problemi. 
Il dott. Cavallin, a mio parere, ci ha fatto soprattutto comprendere attraverso questa 
distinzione l’importanza  della creatività all’interno delle organizzazioni; in azienda si 
utilizza soprattutto una intelligenza analitico-lineare; l’intelligenza emotivo-relazionale 
e creativo-esplorativa invece possono essere degli straordinari strumenti per sciogliere 
momenti di tensione (e chi ha operato a stretto contatto con le direzioni conosce 
benissimo questa problematica!) e creare altresì delle opportunità insperate; le 
organizzazioni che hanno compreso questa opportunità sicuramente “viaggiano” ad 
un'altra velocità in un mercato globalizzato quale’é attualmente quello con il quale ci 
relazioniamo. 
Oltre ai diversi tipi di intelligenza comunque, vi sono anche modalità di atteggiamento 
che le persone attuano di fronte alle problematiche che esse incontrano: 
 ι  Atteggiamento reattivo, che si verifica nei casi in cui si ha una risposta 
non ponderata al problema quando questo si presenta; 
 ι  Atteggiamento proattivo, quando intuisce e anticipa l’insorgere dei 
problemi, adattandosi prontamente ai cambiamenti in atto; 
 ι  Atteggiamento innovativo, ovvero di colui che attiva e motiva il 
cambiamento. 
Queste diverse modalità di atteggiamento consentono di vedere quale parte di noi si 
manifesta a seconda delle situazioni nelle quali si è coinvolti e di attuare quindi quella 
più utile alla circostanza. 
Per quanto riguarda il problem solving, ossia la capacità di risolvere i problemi in 
maniera veloce ed efficace sviluppando idee diverse rispetto al contesto a cui ci si 
riferisce, il dott. Cavallin ci ha fatto sperimentare alcune situazioni nelle quali siamo 
stati chiamati a dare soluzioni diverse, creative ed efficaci. In una di queste, con un 
gruppo di colleghi, abbiamo ideato un gioco (che personalmente ho poi utilizzato con 
successo nei contesti formativi che ho condotto) che riguarda proprio la capacità di 
risolvere problemi in maniera efficace, originale e fattibile con il risultato di verificare 
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innanzitutto quali dinamiche si verificano nei contesti formativi delle H.R. e poi quali 
capacità aiutano ad essere creativi nei processi di problem solving.  
1.3  MODELLI DI DIREZIONE E DI LEADERSHIP 
Nel terzo modulo si  è analizzata e approfondita la tematica della leadership con  la 
Prof.ssa Rappagliosi, modulo nel quale ha avuto una parte importante, seppur 
concentrata, anche il Prof. Massimo Bellotto; nello stesso ambito abbiamo altresì  
esaminato l’argomento della delega con il dott. Colautti.  
La peculiarità di questo modulo si può individuare nei giochi di ruolo effettuati in aula. 
Tali  simulazioni hanno coinvolto tutti i partecipanti, facendo vivere le situazioni sia 
come attori che come osservatori. Nella leadership, ad esempio, abbiamo osservato e 
rilevato diversi  stili di in tutti noi e commentato e analizzato all’interno del gruppo di 
lavoro questo genere di dinamiche.   
Per una Leadership infatti è importante essere efficaci ed efficienti, saper orientare e 
allineare le persone coinvolte nel contesto organizzativo con la direzione e soprattutto 
sviluppare fiducia facendo sentire a proprio agio i collaboratori e dimostrando 
temperamento, sapendo direzionare e gestire i compiti del gruppo nel dare a loro tutta la 
soddisfazione necessaria. 
Un Leader è anche un portatore dei valori; è un insegnante che incoraggia i singoli 
individui che fanno parte nel gruppo e che ha la visione ben chiara, è esperto della 
diversità, e punto di riferimento per i conflitti, all’interno delle organizzazioni. 
Analizzando alcune delle più recenti teorie sulla Leadership, troviamo la teoria di Likert 
che è basata sulla gestione.  
Likert distingue 4 stili di leadership:  
 ι  1. autocratico  
 ι  2. paternalistico  
 ι  3. consultivo 
 ι  4. di gruppo 
Tra i più recenti studi troviamo la griglia di Robert R. Blake e Jane Mouton che 
riconosce 5 stili di leadership basati sull’interesse:  
 ι  1 .esaurito 
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 ι  2. circolo ricreativo  
 ι  3. compito  
 ι  4. metà strada 
 ι  5. squadra 
Di recente si è messo l’accento sul fatto che non esiste in assoluto uno stile di leadership 
ottimale, però sono individuati come necessari almeno tre stili: 
1 Leadership innovatore, che trova nuove idee, che ha voglia di successo e che è 
convinto che l’ambiente possa essere modificato e controllato. 
2 Leadership realizzatore, che consegue i risultati, che ha la mentalità sistematica 
di fronte ai problemi, ha volonta di assumere delle responsabilità per le 
decisioni. 
3 Leadership pacificatore, che ha la capacità di decentrare le decisioni, di 
rassicurare le persone che hanno dubbi e che sa prendere decisioni veloci con 
coerenza 
Con il modello di Fiedler, invece, si sottolinea l’importanza del leader e sostiene che la 
leadership sarebbe un processo di influenza visto come: 
1 La posizione forte o debole del leader 
2 La struttura del compito, se è fortemente controllabile o meno 
3 I rapporti interpersonali tra il leader e i componenti del gruppo 
Un’altra teoria di carattere situazionale è quella di Hersey e Blanchard, i quali 
sostengono che la leadership funziona se esiste un’attenta combinazione tra 
comportamento del leader a seconda del suo temperamento e delle situazioni che sta 
vivendo. Se il leader è direttivo c’è molta guida e poca delega e la comunicazione è a 
una via; se il leader è consultivo la comunicazione è a due vie ed esiste comprensione e 
se il leader è delegante esistono scarsi rapporti interpersonali. Nella teoria situazionale 
di Hersey e Blanchard si valorizza quindi e si dà importanza ai rapporti organizzativi e 
alla sua struttura. 
Fattori situazionali esistono anche nella Path Goal Theory di House e Mitchell, i quali 
affermano che determinati fattori situazionali possono influire sulle percezioni delle 
aspettative e alle percezioni di aiuto, ovvero la leadership è efficiente se riesce a fornire 
guida, se sa motivare e aiutare i collaboratori, mantenere i livelli soddisfacenti, 
conoscere i bisogni dei collaboratori, ridurre gli ostacoli, aumentare le opportunità che 
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conducono alla soddisfazione e, ovviamente, sa raggiungere gli obiettivi.  
Secondo la Path Goal Theory il leader assumerà quattro diversi comportamenti di 
seguito elencati a seconda delle situazioni: 
1 Comportamento strumentale: è orientato al compito ed è esigente verso i 
collaboratori; pianifica, monitora e controlla. 
2 Comportamento supportivo: c’è apertura e attenzione verso i collaboratori; sa 
stimolare i collaboratori. 
3 Comportamento partecipativo. È orientato alle relazioni; coinvolge, condivide 
le responsabilità e dà attenzione alle proposte dei collaboratori. 
4 Comportamento orientato ai risultati. Mira il raggiungimento degli obiettivi, 
utilizzando gli incentivi; il leader non ha autostima e lo caratterizza lo scarso 
bisogno di successo. 
La teoria di Vroom e Yetton, anche se apparentemente diversa nella forma dalle 
precedenti, utilizza comunque il concetto della situazione che influisce nelle prese di 
decisione del leader. È una teoria che si basa sull’“albero delle decisioni” dove gli 
attributi della leadership sono espressi a forma di domande alle quali la leadership deve 
rispondere. L’”albero delle decisioni” fornisce al leader una struttura per decidere, 
distinguendo 5 livelli di stile decisionale e presenta le regole per scegliere l’alternativa 
finale. Il criterio di base, e quello più importante, è la qualità della decisione nella quale 
i collaboratori accettano la decisione e concordano per il lavoro di gruppo. La teoria 
presenta altresì 7 situazioni che influiscono nella qualità della decisione del leader:  
 ι  mancanza di informazioni 
 ι  mancanza di congruenza 
 ι  situazione destrutturata, 
 ι  situazione di conflitto,  
 ι  situazione di accettazione,  
 ι  situazione in cui si richiede parzialità  
 ι  quando l’accettazione è prioritaria 
 
Oltre alle varie situazioni e teorie sulla leadership, è stata approfondita la questione del 
potere, studiata in profondità da French e Raven. Essi fanno una distinzione del potere 
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nelle organizzazioni e classificano 5 tipi di potere: 
1) Potere alla ricompensa: i subordinati sono convinti che il leader sia in grado di 
controllare il sistema della ricompensa (pagamenti, promozioni, responsabilità). 
2) Potere coercitivo: i subordinati sono convinti che il leader sia in grado di gestire 
la penalità (umiliazioni, aggressioni verbali, perdite di amicizie, favori e 
privilegi). 
3) Potere legittimato: i subordinati sono convinti che il leader abbia il diritto di 
dare loro dei ordini e che loro hanno l’obbligo di seguirli;  
4) Potere di referenza: i subordinati ritengono che il leader abbia delle 
caratteristiche desiderabili e che essi vorrebbero copiare. 
5) Potere della competenza: i subordinati credono che il leader abbia conoscenze 
ed esperienze superiori che sono rilevanti per portare a termine i compiti o 
attività. 
 
Per quanto riguarda il secondo docente che ha contribuito a trasferire le conoscenze 
all’interno di questo modulo, il Prof. Bellotto, possiamo dire che egli si è concentrato 
nella distinzione delle tre parole chiave a livello organizzativo che riguardano l’efficacia 
e l’efficenza dell’organizzazione: 
1. La trasformazione, che rimanda al passaggio e alla transizione da una forma ad altra 
di qualcosa che nella sostanza rimane come prima  (ad esempio il sistema persona, 
gruppo, organizzazione).  
2. Il cambiamento che è più radicale rispetto alla trasformazione e a livello 
organizzativo avviene nel segno della continuità; il cambiamento infatti non riguarda 
l’essenza dell’organizzazione (scopo-fine), ma solo i mezzi, gli obiettivi, le strutture e le 
strategie.  
3.L’innovazione, che riguarda la nascita di qualcosa di nuovo e presuppone un 
coinvolgimento sia mentale che affettivo, connesso al timore di fallire. 
Il Prof. Bellotto ci ha fornito anche un singolare quanto sarcastico ed efficace glossario 
sulla formazione, che ritengo frutto di una grande esperienza sul campo, e altresì 
appreso la capacità di creare e contestualizzare un sociogramma. 
 
Con il dott. Colautti, infine, abbiamo affrontato l’argomento della delega nel rapporto 
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capo- collaboratore all’interno della gestione delle risorse umane, quali sono le finalità 
del capo e quali sono le sue funzioni guida. A tal proposito abbiamo appreso la capacità 
di misurare le  performance (data dal prodotto tra competenza e motivazione) e 
compreso le due componenti base che permettono di gestire l’autonomia: la componente 
prescrittiva (per l’assolvimento della quale dovrebbe essere sufficiente disporre di 
conoscenze tecniche o seguire le disposizioni)  e la componente discrezionale (che ha a 
che fare con l’esercizio della propria autonomia in relazione alla realizzazione degli 
obiettivi assegnati e per la quale divengono importanti capacità e caratteristiche 
personali). Con il dott. Colautti abbiamo appreso il significato etimologico del termine 
delega e i tipi di delega a livello organizzativo: quella istituzionale, ovvero permanente 
e relativa ad un ruolo, e quella contingente, ossia temporanea e relativa ad una persona, 
e abbiamo compreso che la delega non è una questione di compiti, ma è solo una 
questione di responsabilità. 
“La delega è il processo di distribuzione verticale delle responsabilità gestionali in 
modo che siano funzionali agli obiettivi organizzativi dell’unità”. 
 
1.4  IL CONTESTO ORGANIZZATIVO E LE RELAZIONI COMPLESSE 
Il quarto modulo ha favorito lo sviluppo di un atteggiamento di conoscenza e di apertura 
verso il concetto di vita organizzativa; esso ha permesso di conoscere funzioni e 
strategie della funzione del personale e di apprendere i fondamenti per la gestione della 
propria attività autonoma. In questo ambito sono stati forniti gli strumenti e le 
conoscenze relative alle relazioni industriali e la conoscenza delle tecniche e degli 
strumenti della comunicazione nelle organizzazioni.  
Questo modulo è stato condotto dalla dott.ssa Landuzzi che ci ha parlato 
dell’evoluzione del lavoro nel ventesimo secolo; dal dott. Tagliabue  che ci ha parlato 
dell’outplacement e dalla dott.ssa  Bertoni  che ha trattato il tema del mercato del lavoro 
e delle politiche attive. 
 
La dott.ssa Landuzzi, per quel che riguarda l’argomento da lei trattato, ci ha presentato 
parte dei tre testi di seguito elencati:  
 ι  Era il secolo del lavoro di E. Accornero 
 ι  Images di G. Morgan 
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 ι  Il fenomeno organizzativo di M. Ferrante e S. Zan 
Nel  primo volume abbiamo trovato un’importante prospettiva sull’evoluzione del 
lavoro nel XX secolo partendo dall’“Organizzazione Scientifica del lavoro” teorizzata 
da Taylor e adottata da Ford, che ha portato a dei mutamenti significativi nel mondo del 
lavoro con evidenti effetti anche nell’organizzazione della società: ad esempio un 
salario regolare che modificava il profilo sociale del lavoratore-consumatore cosa che, 
rispetto al secolo precedente, ha permesso l’espansione dei consumi. Importante 
conseguenza derivante dall’aumento dei consumi è stata la crescita dei servizi e il 
graduale inserimento delle donne nel mondo del lavoro. Il  XX secolo, infatti, rispetto a 
tutte le altre epoche, ha dato la più rapida ascesa delle condizioni di vita delle persone. 
Secondo l’autore però, nonostante i grandi cambiamenti, nel XX secolo non si è riuscito 
a mantenere l’obiettivo, quasi raggiunto, del pieno impiego poiché sia la fine del ‘900 
che il secolo corrente, sono caratterizzati da imprese flessibili che si devono adattare 
alla variabilità e alla globalizzazione dei mercati e sono contrassegnati da un lavoro 
meno omogeneo e più diversificato sia per la stabilità che per la tutela.  
In “Images” di G. Morgan è stato trattato il tema delle organizzazioni meccanicistiche a 
partire dal XVIII sec., rilevando come le organizzazioni che si avvalevano delle 
macchine diventavano sempre più simili alle macchine. Tale considerazione venne 
analizzata da Max Weber, il quale evidenziò le correlazioni tra la meccanizzazione 
dell’industria e la proliferazione delle forme burocratiche di organizzazione: 
l’organizzazione burocratica routinizza i processi amministrativi proprio come la 
macchina routinizza la produzione, con il rischio di eliminare qualsiasi forma di agire 
spontaneo. A conferma che la previsione di Max Weber fu quanto meno realistica, non 
tardò ad arrivare l’approccio scientifico di Taylor che richiedeva che anche la più 
semplice e ripetitiva delle operazioni venisse osservata nel dettaglio e misurata con la 
massima precisione allo scopo di trovare la modalità di esecuzione più efficiente. 
L’applicazione del “taylorismo” ha portato da un lato ad un aumento significativo della 
produttività e dall’altro ad una profonda crisi del lavoratore (divenuto un  mero 
esecutore), rendendolo simile a una semplice macchina, cosa che è rimasta valida fino ai 
giorni nostri. 
Attraverso il “Fenomeno Organizzativo” di Ferrante e Zan, si è cercato di comprendere 
il significato di organizzazione in tutte le sue parti, dall’insieme delle persone che la 
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compongono agli obiettivi che ogni organizzazione si pone per poter esser tale, dai ruoli 
e dalle regole che essa deve avere per essere funzionale sino al sistema di valori che la 
caratterizza, per arrivare infine al legame esistente tra i diversi ruoli operanti all’interno 
di un’organizzazione. 
 
Con il dott. Tagliabue, amministratore delegato della Corium, società leader nel campo 
dell’outplacement,  abbiamo trattato il tema della ricollocazione sul mercato del lavoro 
di uno o più dipendenti in uscita da un'azienda.  
Vediamo nel dettaglio da che cosa è composta una azione di outplacement:  
- L’outplacement si attua su mandato di un'azienda che offre al proprio lavoratore 
l'intervento di esperti del mercato del lavoro per la gestione della sua 
riqualificazione professionale, della sua carriera e del riorientamento nel 
contesto produttivo.  
- L'outplacement può essere individuale o collettivo in base al numero di persone 
coinvolte; al candidato è garantito un appoggio psicologico, una formazione 
sulle tecniche di orientamento al lavoro e di ricerca del nuovo impiego e la 
possibilità di usufruire di strutture dedicate. Attraverso questo supporto, i tempi 
di inattività si riducono a fronte di un incremento delle opportunità lavorative. 
La gestione del servizio di outplacement richiede un alto livello di professionalità e 
competenze specifiche. Si tratta infatti di un servizio i cui risultati dipendono fortemente 
dalle capacità del fornitore di individuare correttamente i bisogni del cliente, offrirgli 
una consulenza completa per la gestione della criticità e del lavoratore e di fornire al 
candidato il supporto e gli strumenti per la ricerca di un nuovo lavoro.  
Quello del dott. Tagliabue è stato uno degli interventi più interessanti dal punto di vista 
etico di questo Master: preoccuparsi di ricollocare correttamente un lavoratore in uscita 
da una realtà organizzativa ritengo sia una visione altruistica e moderna del ruolo di un 
gestore delle Risorse Umane. 
 
Con la dott.ssa Elena Bertoni abbiamo trattato il tema del mercato del lavoro e delle 
politiche attive. Per quanto riguarda il Mercato del Lavoro,  si è presa in analisi la legge 
59/97 (conosciuta come legge Bassanini) che prevede il conferimento di alcune funzioni 
amministrative alle regioni, alle province e agli enti locali; tra queste funzioni, la più 
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importante è l’introduzione (con il decreto legislativo 469/97) dei “Centri per 
l’impiego”. Per quanto riguarda la Riforma del Mercato del Lavoro, sono stati presi in 
esame la Legge 30/03 (legge Biagi) che contiene le nuove disposizioni per il 
rinnovamento del Mercato del Lavoro. Il decreto legislativo 276/03, attuativo della 
stessa, prevede che possano svolgere attività di mediazione su tale “Mercato” sia 
operatori pubblici (i “Centri per l’impiego”) che privati (le agenzie per il lavoro o 
interinali). L’attività di mediazione non va però confusa con l’attività di 
somministrazione di lavoro, intesa come la fornitura professionale e di manodopera a 
tempo indeterminato o a termine (ex lavoro interinale). Tali attività (somministrazione e 
mediazione), pur conservando la propria autonomia, possono essere svolte da un unico 
operatore  e quindi essere oggetto di una sola autorizzazione. 
 
1.5  SELEZIONE E INSERIMENTO DEL PERSONALE 
Il mondo economico di cui oggi facciamo parte è un mondo in continua trasformazione 
dove la globalizzazione e la competizione determinano il mercato; il successo di 
un'azienda quindi dipende da una molteplicità di fattori: 
 ι  prodotti adeguati 
 ι  comunicazione efficace  
 ι  tecnologie avanzate 
 ι  logistica efficiente 
 ι  capitali adeguati 
 ι  strategie chiare 
 ι  capacità di stare sul mercato rinnovandosi ed innovando 
In particolare, dunque, dipende dalle Risorse Umane di cui disponiamo e dalla misura in 
cui sappiamo dar valore ad esse perché sono le persone che creano i prodotti, li 
producono, li muovono, li vendono, conquistano mercati, sperimentano soluzioni nuove 
ed originali, organizzano uomini e mezzi per realizzare la missione aziendale.  
Sono le persone il fattore chiave di ogni organizzazione, potendo rappresentare il vero 
vantaggio competitivo di un'azienda e determinarne il successo. Questo fa comprendere 
quanto il momento della selezione e dell’inserimento del personale in azienda, sia un 
momento delicato a cui prestare molta attenzione e da non sottovalutare.