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Introduzione:
Il presente elaborato inserisce in un contesto economico in continuo mutamento,
conseguenze non solo economiche ma anche sociali. hanno cominciato ad apportare modifiche relative alle condizioni di lavoro, ai
rapporti sindacali e ai sistemi di produzione, con riflessi a livello personale e
lavorativo. Questa evoluzione gira intorno a una delle tematiche più discusse di
sempre, i pro e i contro del fenomeno riconosciuto sotto il nome di
. Le imprese giapponesi riuscirono a dimostrare che produrre con
a discapito di tutte le
imprese occidentali. I prodotti giapponesi, inizialmente non apprezzati, portarono
diventarono leader in moltissimi settori, dalla tecnologia al manifatturiero. I
giapponesi stabilirono il loro modo di produrre in Occidente, dove
incominciarono a firmare accordi con il Giappone stesso per tutelare le proprie
posizioni sul mercato: moto (Honda), auto (Toyota), macchine fotografiche, cd
sono solo alcuni degli esempi del loro operato. Una delle cause del declino delle
imprese americane fu riconosciuta negli errori del management; questi ultimi
risultavano poco sensibili alla gestione delle scorte, provenivano da funzioni
diverse rispetto a quella produttiva (legale, finanza) e inoltre erano troppo orientati
al breve periodo spinti dai mercati finanziari. I numerosi manager e studiosi
europei poterono approfondire le metodologie giapponesi, costatando che il loro
modo di produrre era incentrato sulla qualità tota organizzazione e sul just-in-time. Citando una dichiarazione di Schonberger
(studioso del World Class Manufacturing), piccoli problemi nell imparare le nostre tecniche produttive, noi ne avremo
altrettante nell imparare le loro Occidente non è stato facile da gestire, soprattutto per via di una cultura e delle
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gi diffidenti verso i nuovi sistemi proposti, solo il passare del tempo e la
verifica incontrastabile dei miglioramenti ottenibili stanno orientando i dirigenti,
anche i più diffidenti, verso la cultura del cambiamento continuo. Uno degli aspetti
da porre in evidenza dei consumatori per via di una più ampia
libertà di scelta. Il maggior livello culturale del cliente ha come conseguenza una
maggiore consapevolezza del tipo di prodotto cercato e una maggiore capacità di
discriminare tra i differenti prodotti in termini di requisiti, prestazioni e livello
qualitativo. Il cliente più colto è disponibile a pagare un prezzo più elevato per una
qualità maggiore, a differenza del passato, dove la scarsa offerta portava a
comprare a qualsiasi prezzo. In questo contesto di estrema competizione, la
sui mercati si è incrementata, grazie anche a una maggiore
qualità dei processi e dei sistemi di gestione aziendali per aspetti riguardanti
la sicurezza sul posto del lavoro. Il cliente è al centro
la customer satisfaction è uno degli obiettivi primari che serve a
convincere e fidelizzare il cliente oltre che a garantire la continuità aziendale. Le
scelte imprenditoriali puntano a sfruttare tutte le opportunità offerte dal mercato e
le aziende vogliono dimostrare di saper dialogare con i clienti, di recepirne le
richieste e anticiparle, vogliono garantire la massima qualità, non solo nel processo
produttivo ma durante tutta la vita del prodotto. Progettazione, montaggio,
consegna, manutenzione sono tutti elementi rivisti e riprogettati per competere a
livello globale, la qualità a differenza del passato dipende in massima parte dalle
persone che lavorano in azienda e per questo si è diffusa la cultura del
miglioramento continuo. La creazione di soluzioni innovative sono necessarie per
essere credibili agli occhi degli stakeholder e dei clienti; questi elementi, infatti,
possono fare la differenza rispetto ai concorrenti e permettere di raggiungere e
mantenere posizioni di leadership sul mercato. L innovazione, riprendendo una
citazione di Steve Jobs, è ciò che distingue un leader da un follower. E da questi
aspetti che possiamo stabilire come conseguenza della globalizzazione
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l evoluzione dei sistemi di produzione e gli obiettivi di ridurre tutti aziendali.
Questo elaborato prende spunto dal tirocinio curriculare svolto da marzo a luglio
presso la società FPT Industrial S.p.A. di Torino, in cui ho avuto la possibilità di
apprendere alcuni aspetti del controllo di gestione, potendo crescere a livello
Nell arco di questi
cinque mesi c è stata la possibilità di conoscere e vedere applicato il World Class
Manufacturing (WCM), un sistema integrato, che attraverso il miglioramento
continuo di tutte le prestazioni, l adozione dei principi della qualità totale, della
eccellenza dei processi. La
tesi verte sullo studio generale di questo innovativo sistema di produzione e
gestione aziendale, enfatizzando la sua importanza a livello globale per essere
leader di mercato. Inizialmente riporterò le caratteristiche principali dei vari
sistemi antecedenti questa metodologia, focalizzandomi sulle innovazioni
introdotte dal modello giapponese da cui hanno preso spunto i sistemi attuali
iche del fordismo e
del post- Dopodiché
procederò con la spiegazione della metodologia del World Class Manufacturing,
soffermandomi sui dieci pilastri tecnici su cui si basa; essendo un sistema intregato
di produzione presenta stretti collegamenti con la pianificazione strategica
aziendale, in particolare prende in considerazione il lato operativo della strategia
stess meglio in
maniera strategica i suoi processi, al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti dalla
teorica mutamenti per conseguire gli obiettivi della sua missione.
Infine, i miei più sentiti ringraziamenti vanno a chi mi ha permesso di affrontare
questo tema, in particolare ringrazio i Prof. Luigi Brusa e Alessandro Bonadonna,
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rispettivamente relatore e correlatore di questa tesi, per la loro disponibilità e per
avermi supportato con i loro consigli e suggerimenti validi.
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1. Prima del World Class Manufacturing
1.1 Dal taylorismo-fordismo al toyotismo
Da anni, come confermato da molti studiosi, è in atto una fase di cambiamento
nell organizzazione del lavoro e della produzione, soprattutto nell industria
automobilistica. La conferma di quanto sia cambiato il mercato, ora guidato dal
cliente, si Motor Company:
Il cliente delle mie automobili può scegliere la carrozzeria di qualunque colore,
tranne quello diverso dal ner
Henry Ford.
Il fordismo, termine coniato negli anni Trenta, è un metodo di produzione che ha
caratterizzato la prima offerta automobilistica in America e che ha avuto notevole
influenza sociale negli anni successivi. Coniugava il paradigma della produzione
del taylorismo e il consumo di massa da parte di produttori diretti. Ciò può essere
visto come conseguenza di cambiamenti avuti in ambito tecnologico, sociale ed
Fiat di Melfi ,
1
la
specializzazione dei compiti e la standardizzazione dei componenti sono il punto
forte dell innovazione proposta da Ford. Imprese di grandi dimensioni, integrate
verticalmente, includono fasi del processo produttivo (in precedenza svolte da
aziende diverse) a monte (gestione materie prime) e a valle (gestione servizi).
I lavoratori si limitano a eseguire quanto programmato secondo le norme
organizzative; vi è un intensa sottomissione alla disciplina organizzativa, che
arrivava a calcolare con esattezza i minimi movimenti corporei del dipendente.
Questi ultimi davano esclusivamente un apporto manuale, mettendo in luce una
1
V.Fortunato;presentazione di Gian Primo Cella, Ripensare la Fiat di Melfi, Carocci, Roma, 2008
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netta separazione tra la fase dell ideazione e dell esecuzione caratterizzata da un
rigido controllo. I lavoratori non specializzati eseguono semplici operazioni
ripetitive, mentre i tecnici qualificati e il personale di direzione ricoprono incarichi
concernenti la ricerca, il design, il controllo della qualità, la finanza, il
coordinamento e il marketing. L idea relativa alla standardizzazione del prodotto è
stata quella di scomporlo in un insieme di pezzi perfettamente interscambiabili e
dotati di massima predisposizione all incastro, la cui differenziazione era riservata
solo alla fase finale di assemblaggio
2
. Per mettere in luce quanto sia cambiato
questo tipo di approccio, cito una frase dello studioso Schonberger:
-change artists. The makers of the components parts
could still be an obstacle, but they can learn quick-
R.J.Schonberger
La produzione in grandi quantità di pezzi standardizzati permetteva di realizzare
economie di scala e di ridurre i costi unitari di produzione. Tuttavia il modello non
ha saputo reagire ai mutamenti del contesto in cui le imprese dovevano operare,
non è più stato in grado di gestire i rischi e di reagire al cambiamento imposto
la saturazione del mercato di beni standardizzati e
inadeguato. Negli anni Settanta, il sistema entrò ufficialmente in crisi per via della
bassa qualità proposta .
2
V.Fortunato;presentazione di Gian Primo Cella, Ripensare la Fiat di Melfi, Carocci , Roma, 2008,
pag 15 -‐17.
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1.1.1 Il Computer Integrated Manufacturing (C I M)
R.J.Schonberger
Negli anni 80, i primi tentativi di evoluzione in atto diedero forma alla
fabbrica automatizzata, modello incentrato sulla base del Computer Integrated
Manufacturing (CIM), termine coniato da Joseph Harringhton nel suo libro del
1973. La tecnologia permise di risolvere numerose situazioni complesse, come
dimostrato anche dallo studioso Thomas Gunn
3
, problematiche che l uomo, da
solo, non avrebbe potuto risolvere. Grazie ai computer, più in particolare allo
sviluppo dell ad agevolare la comunicazione e a
favorire una circolazione di dati più velocemente, si son ridotti notevolmente i
costi dell informazione stessa. I limiti si sono riscontrati quando gli impianti,
rilevarono inefficienti di fronte alle variazioni tecniche e alle anomalie di processo.
Il livello qualitativo del prodotto subì delle perdite, dimostrandosi inferiore
rispetto ad altri sistemi, anche per via di un incremento dei fermi macchina. Da qui
in poi ebbero successo i sistemi giapponesi riconoscibili con il termine
1.2 Il sistema Toyota-Toyotismo-Ohnismo
Taiichi Ohno, inizialmente semplice impiegato presso la Toyota e in seguito
dirigente, è considerato il fondatore della fabbrica integrata-snella, in altre parole
del così chiamato sistema di produzione Toyota
4
la
società Toyota era invisibile nel ramo automobilistico, dominata dalle imprese
3
T.Gunn, a cura di MIP Po litecnico di Milano , Manuacturing, Qaulità totale, CIM, Just -‐in-‐Time,
McGraw-‐Hill, Milano, 1991, pag 45.
4
T.Ohno, Lo spirit o Toyota, Einaudi , Torino, 1993.
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americane come Ford e General Motors. Negli anni 80 però le cose cambiarono,
grazie alla rivoluzione del suo sistema di produzione iniziò a guidare il mercato; lo
spirito Toyota consisteva, essenzialmente, nel fornire autovetture alla popolazione
perfezionando l industria dell automobile, con prezzi ragionevoli, subordinando la
produzione alla vendita e con solidità. Il metodo Fordista e Toyota rappresentano
due filosofie totalmente opposte; il primo produce grandi quantità di singoli pezzi,
le sue caratteristiche fondamentali sono la standardizzazione, l integrazione
verticale e la riduzione costi all (produrre per il
magazzino). Il secondo consiste invece nel ridurre il più possibile le quantità e nel
cambiare rapidamente, quindi si basa sulla specializzazione e sulla flessibilità, il
, il sistema Ford produce una sola
grande quantità dello stesso pezzo mentre il sistema Toyota sincronizza la
produzione di ogni singolo pezzo. Gli aspetti essenziali che caratterizzano il
Toyota Production System sono gli stessi che confluiscono poi nel fenomeno del
l nostro è un
sistema che afferma che non ci sono limiti alla creatività delle persone. Le persone
non vanno in Toyota per lavorare, vanno in Toyota per pensare" .
Taiichi Ohno
1.2.1 Lean production, Lean thinking
Gli studi più importanti compiuti su questa tema sono stati fatti nel 1990 negli
Stati Uniti da Womack ottenuti, sul Toyotismo.
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produzione snella, come riportano gli autori appena citati
5
, significa letteralmente
produzione snella; è un termine utilizzato per descrivere il TPS (Toyota
Production System), una delle aziende più competitive presa come riferimento
dalle imprese occidentali. La Toyota, per essere considerata tale, ha fatto leva su
due elementi; il primo è il produceva cercando di
soddisfare le esigenze del cliente a un dato prezzo e in un certo momento, il
secondo aspetto è lo (muda in giapponese), cioè le attività che non
creano tipologie di sprechi, classificate in molti testi, sono: la sovrapproduzione, i
prodotti difettosi, i trasporti non necessari, i movimenti manuali inutili durante la
produzione, il ritardo di attesa del materiale, le scorte e le attese per le
lavorazioni.
Le caratteristiche del Toyota Production System sono:
La standardizzazione; infatti, in assenza di standard il modo di lavorare
varia continuamente e si perde efficienza;
La presenza di un Team di persone: ogni operatore fa parte di un team di
4/5 persone coordinate e controllate da un team leader con responsabilità
sul comportamento di ogni membro;
Il Total Quality Management (TQM) che consiste nel coinvolgere tutta
l una grande capacità di coordinamento tra le varie aree
aziendali e una comunicazione interna eccellente.
Nel Toyota Production System rientrano le metodologie del -
in- ; il primo garantisce la qualità del prodotto durante il processo produttivo
prima che eventuali difetti si ripercuotano a catena sul processo stesso (riducendo
in maniera tale i controlli finali sul prodotto finito), mentre il secondo è una
5
J.P.Womack, D.T ..Jones, Lean Thinking: come creare valore e bandire gli sprechi, Angelo G uerini
e Associati, Milano, 1997, pag 19.
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