La programmazione e il controllo in banca: dall'analisi dei costi al pricing dei servizi

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Un simile scenario, rende necessaria la ricerca di nuovi assetti strutturali e, soprattutto, 
l’adozione di nuovi criteri di gestione. La banca tradizionale o “istituzionalizzata”, 
infatti, attiva una gestione a volumi, offrendo una gamma limitata di servizi. La banca 
contemporanea dovrebbe invece essere concepita in un’ottica imprenditoriale dato che il 
prezzo non è più stabilito in modo arbitrario, ma è divenuto una variabile di sistema, e 
la concorrenza si gioca quindi sul piano della qualità percepita dal cliente. È perciò 
indispensabile sviluppare una strategia adeguata ad affrontare i cambiamenti ambientali 
e che permetta alla banca di affermare sul mercato un vantaggio competitivo distintivo, 
superiore e sostenibile. Il punto di partenza dell’evoluzione della strategia bancaria, 
risiede nell’accogliere il principio dell’economia di mercato per cui si rende necessario 
adottare politiche di differenziazione dei prodotti, ed affiancarle a politiche di immagine 
che si concretizzino in un approccio “market oriented”. Se la banca tradizionale si 
proponeva come impresa monoprodotto e monomercato, caratterizzata da una forte 
integrazione verticale dei processi, la banca moderna è un’impresa complessa, dominata 
da esigenze di diversificazione e dalla necessità di divenire fornitrice di servizi 
finanziari innovativi e specializzati. Questo rende fondamentale una politica di 
segmentazione della clientela, che va ad inserirsi in un generale e radicale cambiamento 
di approccio rispetto alla “banca istituzione” e che rispecchia essenzialmente un 
problema di management. La ricerca del vantaggio competitivo, infatti, comporta 
l’abbandono dell’impostazione tradizionale della strategia, per adottare un sistema di 
programmazione e controllo che esalti le funzioni del marketing, della pianificazione e 
del controllo di gestione. La necessità di un sistema integrato di pianificazione e 
controllo, è fondamentale per un’allocazione ottimale delle risorse e per lo sviluppo 
dell’economicità della gestione, che deve essere intesa come la capacità della banca di 
riaggregare le attività della stessa al fine di poter correlare in modo razionale costi, 
ricavi ed investimenti. Per sviluppare questa potenzialità l’azienda di credito deve poter 
contare su di un sistema informativo che permetta di adottare soluzioni organizzative 
nelle quali prevalgano sistemi di guida e coordinamento di mercato rispetto a sistemi 
gerarchici. 
 
 
Fonti: Caldarelli Adele, “Gli strumenti del controllo di gestione nelle aziende di credito”, CEDAM, 1991 e Claps  
Vincenzo, “Pianificazione e controllo nell’azienda di credito”, ISEDI, 1989 
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CAPITOLO 1:  
LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO IN BANCA 
 
 
1.1 IL SISTEMA INTEGRATO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN 
BANCA 
Il crescente grado di concorrenza, l’innovazione tecnologica e finanziaria, ed, infine, 
l’affinamento della domanda, hanno modificato in modo rilevante l’area competitiva in 
cui l’azienda di credito opera solitamente. Le profonde trasformazioni del quadro 
ambientale hanno reso necessaria l’adozione di un modello di gestione “market 
oriented”, che si poggi su di un valido meccanismo di programmazione  e controllo. 
Affinché la banca possa perdurare e svilupparsi, è, inoltre, indispensabile che operi 
rispettando il principio dell’economicità della gestione in modo che le combinazioni 
produttive di servizi generino nel loro complesso ricavi adeguatamente superiori ai costi 
e non diano luogo a sprechi di risorse. Il mantenimento dell’equilibrio economico nelle 
condizioni di incertezza in cui l’azienda opera, richiede che le decisioni in cui si esercita 
l’attività direzionale non siano lasciate all’improvvisazione, ma siano il frutto di un 
sistematico processo di programmazione e controllo. Tale processo si sviluppa 
attraverso: 
 ξ  la previsione dei futuri mutamenti delle condizioni ambientali 
 ξ  un’accurata programmazione delle azioni aziendali 
 ξ  una razionale organizzazione dell’attività commerciale ed amministrativa 
 ξ  un rigoroso controllo della conformità dei risultati raggiunti rispetto agli 
obiettivi stabiliti 
Il fine ultimo di questa attività è garantire una soddisfacente redditività aziendale 
attraverso la massimizzazione del divario positivo tra ricavi e costi di gestione.  
 
Il sistema di programmazione e controllo si articola nelle seguenti fasi: 
1. analisi dei vincoli interni ed esterni all’azienda 
2. pianificazione strategica 
3. programmazione operativa 
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4. azione 
5. controllo 
6. feed-back 
 
1.2 I VINCOLI INTERNI ED ESTERNI 
Qualsiasi decisione aziendale in merito agli obiettivi da raggiungere, non può 
prescindere da un’attenta e preventiva verifica di fattibilità con cui vengono considerate 
le condizioni esterne ed interne che limitano la concreta possibilità di realizzare i 
programmi.  
I vincoli esterni alla banca riguardano le condizioni ambientali della realtà in cui agisce, 
la configurazione del mercato e la domanda globale dei servizi da erogare, le politiche 
commerciali della concorrenza, la situazione del mercato del lavoro e della tecnologia, 
ed infine, la situazione del mercato dei capitali. Su questi elementi solitamente l’azienda 
ha scarse possibilità di intervento, proprio in quanto esogeni, mentre ha sicuramente 
maggior controllo per quanto attiene i vincoli interni, rappresentati dalla disponibilità 
delle risorse umane, dall’esistenza di risorse tecnologiche adeguate, dalla possibilità di 
acquisire i mezzi finanziari necessari per supportare i processi di sviluppo e 
dall’organizzazione della banca stessa anche a livello informale. 
 
1.3 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA 
La pianificazione strategica riguarda le decisioni aziendali che coinvolgono la 
combinazione prodotto-mercato-tecnologia, e si concreta nelle scelte di medio/lungo 
periodo effettuate dall’alta direzione che riguardano le dimensioni, la struttura 
produttiva, la rete distributiva, l’immagine della banca, tutti aspetti quindi non 
suscettibili di modificazione nel breve termine. L’introduzione della pianificazione 
strategica in un’azienda di credito ha bisogno di tempi e ritmi per elaborare gli obiettivi 
da perseguire nel lungo periodo e la relativa definizione dei piani d’azione che portano 
al loro raggiungimento. 
Per l’elaborazione del piano strategico è innanzi tutto importante definire la missione 
della banca, che rappresenta il suo scopo globale, la sua ragione d’essere  e condiziona 
profondamente il modo d’agire della stessa, oltre che il suo comportamento, essendo 
influenzata da fattori quali la storia aziendale, la cultura aziendale, la struttura di potere.  
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Il passo successivo consiste nella definizione degli obiettivi, individuati dalla direzione 
generale nel rispetto dei vincoli interni ed esterni prima evidenziati, e nel rispetto delle 
esigenze degli azionisti. L’elaborazione della strategia prende infatti spunto dalla 
definizione degli obiettivi, ed implica la valutazione delle  potenziali opportunità di 
successo della banca, tenendo conto del ruolo giocato dalla concorrenza e dei punti di 
forza e di debolezza rispetto ad essa. La strategia è comunque stabilita con riferimento 
al segmento di mercato in cui l’azienda di credito intende posizionarsi, che consiste nel 
“mercato servito”, dato che nessuna banca si pone come obiettivo la soddisfazione di 
tutti i bisogni di tutti potenziali clienti, ma, al contrario, si inserisce in una specifica 
fascia del mercato ponderando elementi come la segmentazione della clientela, la 
copertura geografica e la gamma di prodotti/servizi. 
La strategia deve oltretutto considerare la gerarchizzazione degli obiettivi, che comporta 
la suddivisione degli stessi a seconda del loro diverso grado di importanza, dal quale 
emerge che il perseguimento di una ragionevole redditività a lungo termine è messo al 
primo posto, in quanto assicura il mantenimento dell’equilibrio finanziario e 
patrimoniale, oltre a garantire la liquidità e solvibilità dell’azienda, condizioni 
fondamentali per un’attività che, come quella bancaria, opera principalmente con mezzi 
di terzi. Questo implica altresì la necessità di risolvere problemi legati al rischio 
economico e alla crescita sostenibile, impostando un lavoro che permetta di ottenere la 
maggiore efficienza possibile. 
È di fondamentale importanza la strutturazione di un piano strategico equilibrato e 
coerente che sia percepito come tale anche dal top management e dai manager di line 
che sono coloro i quali devono darne concreta attuazione. Per tale motivo il processo di 
pianificazione riflette una logica di gestione che evidenzia l’atteggiamento mentale della 
direzione, e diviene perciò un elemento integrante della cultura aziendale.  
Senza un chiaro impegno da parte della direzione generale è improbabile che la 
pianificazione abbia successo, poiché senza il sostegno dell’amministrazione centrale i 
piani strategici risultano privi di credibilità all’interno della banca. Le banche prive di 
una leadership volta al perseguimento di un adeguato sistema di programmazione e 
controllo, sono infatti incapaci di sviluppare un idoneo processo di comunicazione tra i 
diversi reparti, condizione indispensabile per la creazione di una comunanza di scopi. 
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Una leadership inequivocabile è quindi un elemento fondamentale per guidare l’azienda 
verso il raggiungimento della propria missione. 
Il successo dell’implementazione della pianificazione strategica, cresce notevolmente se 
si dispone inoltre, di un sistema di ricompense/sanzioni che funge da strumento di 
motivazione attraverso la premiazione dei comportamenti positivi rispetto al piano, e il 
sanzionamento di quelli negativi. Il meccanismo del sistema premiante differenzia la 
banca moderna da quella tradizionale, nella quale il processo retributivo era 
essenzialmente basato sull’anzianità piuttosto che sull’effettiva prestazione dei 
collaboratori. 
Il piano deve essere elaborato per ogni settore organizzativo dell’azienda di credito, 
quindi a livello di reparto, per accogliere gli obiettivi e le strategie di ogni singola 
divisione, e confrontarli con quelli elaborati a livello centrale allo scopo di definire una 
strategia comune ed integrata. 
 
1.4 I CENTRI DI RESPONSABILITA’ 
I centri di responsabilità rappresentano unità organizzative in cui operano gruppi di 
persone preposte alla realizzazione di specifici processi aziendali finalizzati al 
perseguimento di dati obiettivi e diretti da un capo che è responsabile delle attività 
svolte dal centro e dei risultati raggiunti. 
La struttura per centri di responsabilità evidenzia l’aspetto dinamico dell’azienda di 
credito gestita secondo un sistema di programmazione e controllo, in quanto permette 
un più facile adattamento alle strategie di volta in volta adottate. Ai responsabili di ogni 
centro viene concessa una certa autonomia relativamente alle modalità con cui si tenta 
di soddisfare gli scopi predefiniti, lasciando libero il controllo di una serie di variabili 
riguardanti i processi operativi in dipendenza di determinati input ed in prospettiva 
dell’ottenimento di specifici output stabiliti nel piano d’azione.  
Ai fini del sistema di programmazione e controllo è importante fare riferimento alla 
responsabilità economica dei diversi centri, che rappresenta il contributo che ciascuno di 
essi fornisce alla produzione dei risultati economici preventivati dalla banca. È perciò 
indispensabile distinguere tra una serie di tipologie di centri di responsabilità, in base 
agli obiettivi che ognuno di essi deve perseguire: 
 
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 ξ  centri di costo, svolgono funzioni direttamente strumentali a quelle di altri 
centri, con il compito di mantenere l’efficienza interna ai livelli predefiniti dai 
programmi aziendali. Offrono perciò servizi di supporto alla gestione, e tipici 
esempi di centri di costo sono rappresentati dalla contabilità generale, dal 
servizio personale, dall’attività di back office. 
 ξ  Centri di spesa, sono caratterizzati dalla finalità di perseguire un output di 
difficile valutazione quantitativa, con l’obiettivo di non superare una determinata 
soglia di costo. Fanno parte di questa categoria la direzione amministrativa, il 
servizio marketing, l’attività di ricerca e sviluppo. 
 ξ  Centri di profitto, che hanno come obiettivo il raggiungimento di un dato 
risultato economico, ottenuto come differenza tra ricavi e costi. Il centro di 
profitto per eccellenza è rappresentato dalla filiale, ma rientrano in questa 
classificazione tutte quelle attività di prestazione di servizi alla clientela, come il 
servizio titoli o la tesoreria. 
 ξ  Centri di investimento, sono presenti soltanto nelle aziende di maggiori 
dimensioni, dove svolgono una funzione di raccordo tra le attività di breve e di 
medio/lungo periodo, filtrando le richieste di investimento provenienti dagli altri 
centri, con il fine di mantenere la spesa in beni durevoli entro i limiti previsti dai 
programmi aziendali. 
 
1.5 LA PROGRAMMAZIONE OPERATIVA 
I piani strategici devono essere tradotti in programmi operativi che portano alla 
fissazione di obiettivi di breve periodo e alla definizione dei piani d’azione per poterli 
perseguire. Lo strumento attraverso il quale si giunge alla formulazione dei piani di 
breve periodo è il budget, che altro non rappresenta se non un momento dell’attività di 
programmazione e controllo, e si sostanzia in un documento di natura 
quantitativa/monetaria con il compito di fornire una guida per le decisioni aziendali 
assunte dagli operatori dei diversi livelli gerarchici. L’utilità di un sistema di budgeting 
in un’impresa come la banca, deriva soprattutto dal fatto che la banca stessa si presenta 
come un’azienda strutturalmente divisa, che raggiunge una dispersione territoriale 
spesso molto ampia grazie alla dislocazione dei propri sportelli.