Introduzione
2
In un secondo momento, si è proceduto alla lettura dello Stato Patrimoniale e del
Conto Economico, per poi affrontare un’analisi da un punto di vista finanziario,
patrimoniale e reddituale.
La stesura e la discussione della tesi di Laurea rappresenta uno dei “passaggi
formali” più importanti nel cammino e nella crescita formativa e professionale di ogni
individuo. Per questo motivo, sorge in me spontaneo il bisogno di ringraziare tutti
coloro che mi hanno accompagnato e che mi sono stati vicini durante il mio percorso
universitario.
Il ringraziamento più sentito va alla mia famiglia ed in modo particolare ai miei
genitori, che durante tutti questi anni mi hanno saputo sostenere e consigliare sempre
nel modo migliore, anche nei momenti più difficili da superare. Inoltre un ricordo va a
tutti i miei amici-colleghi che ho incontrato lungo il mio cammino.
È, poi, impossibile quantificare i ringraziamenti per il Signor Piersantelli Cesare,
che mi ha messo a disposizione tutti i dati necessari per il caso pratico oltre alla sua
infinita disponibilità anche nei momenti in cui mi sono trovata in grande difficoltà.
Grande riconoscenza va anche all’Architetto Valle Dario e alla Professoressa Scuderi
Giovanna che mi hanno agevolato nella ricerca dell’azienda.
In ultimo, ma non per importanza, un ringraziamento sentito va alla Dott.ssa
Donatella Busso, che mi ha sostenuto e indirizzato durante la stesura della tesi affinché
quest’ultima rappresenti il suggello finale di un importante traguardo della mia vita.
Capitolo I:La pianificazione strategica
3
CAPITOLO I
La pianificazione strategica
1.1 Analisi dell’azienda: generalità
Le aziende attualmente evidenziano cambiamenti impensabili fino a poco tempo
fa nelle condizioni di vita interna e nei rapporti con l’esterno. Tutto ciò si traduce in un
processo che interessa il mondo delle imprese con una velocità inimmaginabile nel
passato, in cui per comprendere, verificare e assorbire i nuovi fenomeni aggravati da
rischi ma anche da occasioni da sfruttare, il tempo disponibile diventa una risorsa
scarsa.
La complessità che ne deriva evidenzia la contraddizione tra persistenza e
cambiamento. Così nel momento in cui ci si trova a pensare alla crescita, tale
contraddizione si rivela con due differenti quesiti in competizione: da un lato la gestione
dell’esistente, dall’altro la creazione del nuovo. Per superare questo dualismo vale la
pena affrontare la “sfida della complessità”. Tutto questo si traduce con l’accettazione,
da parte degli studiosi e degli operatori, dell’idea che i modelli interpretativi che sono
messi a disposizione non sempre sono in grado di spiegare la realtà e che le regole di
comportamento sperimentate spesso sono inefficienti.
1.2 La struttura organizzativa
Articolazione
La struttura organizzativa aziendale definisce i criteri di divisione e
coordinamento del lavoro in un’azienda, preoccupandosi di indicare le unità
organizzative elementari fra le quali è ripartito il carico di lavoro complessivo, le
mansioni e i compiti di ciascuna unità od organo che la compone, le attribuzioni di
responsabilità ed autorità, nonché lo schema dei collegamenti tra le varie posizioni
aziendali.
Gli organi della struttura, o unità organizzative, possono a loro volta essere
composti di più posizioni; se si guarda l’elemento soggettivo che è caratteristico di ogni
Capitolo I:La pianificazione strategica
4
sistema organizzativo, la struttura si può definire come sistema di ruoli tra loro
interagenti.
1
Il concetto di ruolo esplica in modo migliore la descrizione delle situazioni
lavorative che possono essere interpretate non solo in termini puramente meccanicistici
ma anche in chiave psicosociologica. Il ruolo esprime un modello di comportamento
stabilito sia dai compiti dati all’individuo che occupa una certa posizione organizzativa,
sia da quel insieme di forze ed aspettative formulate verso di lui da individui e gruppi
operanti nell’organizzazione, da forze ambientali esterne e da questi, a sua volta,
espresse verso chi occupa altre posizioni.
Esiste un certo alone di indeterminazione nella definizione delle caratteristiche
del ruolo a causa dei processi di cambiamento ambientale e tecnologico; ruolo che si
presenta come un entità dai confini mutevoli e non bene definiti. In conseguenza a
quanto detto, il contenuto del ruolo si estrinseca dal concreto intreccio di relazioni,
formali e informali, con gli altri e con il contesto in cui l’organizzazione è inserita; né la
dinamica di un certo ruolo può prescindere dalla considerazione delle caratteristiche
personali, oltre che professionali, dell’individuo; ciò fa sì che, a parità di posizione
organizzativa, un medesimo ruolo possa essere diversamente interpretato in funzione di
chi lo copre.
La classica distinzione tra ruoli imprenditoriali, manageriali e operativi, pur
conservando la sua efficacia, nel tempo ha visto attenuarsi le linee di delimitazione tra
le varie categorie. Effettivamente, sempre più frequentemente è possibile incontrare
ruoli ibridi, imprenditoriali/manageriali o manageriali/operativi: il sorgere del primo è
legato alla necessità di integrare capacità manageriali e imprenditoriali in molte
circostanze della vita dell’impresa, così come alla crescente attribuzione al management
di funzioni in precedenza prerogativa dell’imprenditore-proprietario; la diffusione dei
secondi è favorita tanto da una professionalità media elevata anche tra i livelli esecutivi,
quanto dalla distribuzione del potere decisionale a vari livelli nell’organizzazione.
Per mansione si intende l’insieme dei compiti affidati a chi ricopre una certa
posizione operativa. Il compito può essere a sua volta identificato in una serie di
1
Si vedano G. Padroni, Struttura organizzativa e condizioni di economicità, Giuffrè, Milano, 1979; A.
Rugiadini, Organizzazione d’impresa, Giuffrè, Milano, 1979; V. Coda, Progettazione delle strutture
organizzative, Franco Angeli, Milano, 1973; V. Perrone, Le strutture organizzative d’impresa, Egea,
Milano, 1990.
Capitolo I:La pianificazione strategica
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operazioni, collegate in funzione della natura dell’attività e della tecnologia utilizzata.
Quando la mansione consta di un solo compito, si ha l’uguaglianza tra i due concetti.
I compiti sono caratterizzati da un certo grado di difficoltà di esecuzione, di
discrezionalità tecnica e di autonomia decisionale. In relazione a ciascun compito sono
inoltre osservabili una durata di svolgimento e di apprendimento, data dal tempo che
occorre ad un operatore in possesso delle necessarie competenze per imparare a
svolgere efficientemente il compito stesso. I suddetti caratteri, che devono essere
meticolosamente presi in considerazione al momento della progettazione organizzativa,
definiscono in modo “oggettivo” un determinato compito; è altrettanto importante il
significato psicologico del compito stesso, ovvero sia il modo in cui viene percepito da
chi lo svolge in termini di professionalità richiesta e di “valore sociale”
2
.
Le mansioni sono caratterizzate da un certo grado di varietà, cioè dalla
molteplicità dei compiti svolti; dal grado di discrezionalità, cioè dal contenuto di
autonomia decisionale; dall’intensità delle interazioni sociali che esse comportano; e per
ultimo, dalla loro contribuzione, vale e dire dalla significatività e rilevanza del
contributo che chi svolge una certa mansione è in grado di offrire al conseguimento
degli obiettivi aziendali.
La canonica distinzione tra mansioni dirigenziali, impiegatizie e operaie, pur
mantenendo validità a fini statistici e di inquadramento contrattuale, ha visto diminuire
la sua importanza per una serie di cause di natura differente: non di rado, infatti, capita
di vedere impiegati che svolgono mansioni che un tempo erano riservate ai dirigenti.
Per quanto riguarda il contenuto decisionale, si può affermare che anche la
distinzione tra compiti direttivi, inerenti ad attività di programmazione e controllo, e
compiti esecutivi sia in via di definitivo superamento; sempre più frequentemente a
ciascuna posizione della struttura è associata la possibilità di tradurre le informazioni
raccolte in decisioni, affrontare e risolvere problemi, controllare il lavoro svolto.
Gli organi della struttura possono avere relazioni verticali, orizzontali o
funzionali. Nel primo caso si dice che tra due organi esistono rapporti gerarchici diretti;
relazioni del secondo e terzo tipo si hanno tra unità organizzative e pari livello, tra unità
appartenenti a livelli diversi ma non legate da alcun rapporto di subordinazione, da
ultimo tra organi operativi di direzione ed esecuzione inseriti nella scala gerarchica (c.d.
2
J.R. Hackman, Towards Understanding the Role of Tasks in Behavioral Research, Acta Psychologica,
1969; A. Rugiadini, Organizzazione d’impresa, Giuffrè, Milano, 1979
Capitolo I:La pianificazione strategica
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organi di line) e organi di consulenza e assistenza non direttamente impegnati nei
processi operativi aziendali (c.d. organi di staff). Le relazioni orizzontali sono delineate
in funzione dei flussi di lavoro, di decisione e di controllo che caratterizzano i processi e
le attività svolte nell’organizzazione.
La suddetta distinzione tra organi di line e organi di staff, in passato era
fondamentale per la progettazione strutturale, oggigiorno in molte occasioni appare
inadeguata; questo è dovuto all’emergere di ruoli “specialistici” che portano dietro sé
competenze professionali e prerogative tipiche degli organi gerarchici.
Principali caratteri
La struttura organizzativa può assumere configurazioni molto differenti a
seconda delle scelte prese e dei criteri scelti per la suddivisione del lavoro, della
dimensione aziendale, della natura, della varietà e complessità dell’attività svolta,
dell’ampiezza e della gamma di prodotti/servizi, delle tecnologie utilizzate nei processi
produttivi, dei mercati e delle fasce di clientela serviti. Inoltre sulla configurazione
strutturale influisce il ruolo svolto e le prerogative esercitate dal vertice aziendale.
L’articolazione orizzontale della struttura esprime il grado di divisione e
specializzazione del lavoro, ovvero sia la modalità di aggregazione di compiti e
mansioni, a parità di livello; che possono essere osservati globalmente o
disgiuntamente, per ogni livello, essa può dipendere dai criteri tecnici, di prodotto o di
mercato.
L’articolazione verticale, dipendente dal numero di livelli gerarchici tra il
vertice aziendale e la base, è rappresentativa della profondità della struttura stessa e del
grado di scomposizione degli obiettivi generali in particolari. L’incrocio delle
dimensioni orizzontale e verticale stabilisce l’ampiezza del controllo, vale a dire il
numero medio di posizioni che rispondono ad un unico superiore gerarchico.
Tradizionalmente abbastanza ristretta, l’ampiezza del controllo (span of control)
tende nelle strutture odierne ad ampliarsi con un generale appiattimento della piramide
organizzativa, di professionalità più specializzata e di una autonomia decisionale
maggiore. Una più grande ampiezza del controllo è stata sostenuta dal diffondersi delle
tecnologie informatiche, che hanno permesso di sostituire il controllo del lavoro dei
sistemi dipendenti di reporting contraddistinti da livelli di precisione molto alti,
Capitolo I:La pianificazione strategica
7
attendibilità e tempestività. Si pensa inoltre che un grado di complessità alto dei compiti
possa procedere in modo opposto, facilitando il sussistere di una ampiezza del controllo
circoscritta, nel momento in cui non si ha a disposizione la professionalità richiesta.
Il grado di accentramento riguarda lo schema di distribuzione del potere
decisionale nella struttura organizzativa; ovvero esso esplica la misura in cui i processi
decisionali aziendali sono raggruppati al livello gerarchico più alto o si articolano lungo
la struttura, interessando più livelli. Dall’organigramma non si può rilevare la
dimensione della struttura; elementi per una sua valutazione sono il numero, il
contenuto e l’importanza delle decisioni delegate; tali elementi devono essere verificati
analizzando i margini reali di discrezionalità concessi.
Il grado di formalizzazione della struttura si desume dal sistema di regole e
dalle procedure che guidano il comportamento degli attori aziendali nelle situazioni di
lavoro che si realizzano. Esso può modificarsi in base alle possibilità di applicare
modelli standard, di venire a conoscenza in modo anticipato dei comportamenti atti per
il raggiungimento di un obiettivo prestabilito, di misurare gli esiti dell’attività svolta.
Nella maggior parte dei casi la formalizzazione della struttura è correlata positivamente
con la dimensione aziendale e con la volontà di attribuire alle variabili in esame
carattere di chiarezza e prevedibilità di funzionamento. In pratica, le decisioni che
concernono il grado di formalizzazione, come pure l’efficacia di questa, dipendono sia
dall’esistenza delle condizioni idonee, sia dal giudizio di convenienza espresso dal
management sulla base della dimensione e del fabbisogno di maggiore chiarezza e
“trasparenza” che si denota dall’organizzazione.
Le principali tipologie di struttura si possono riassumere così:
i. struttura elementare;
ii. struttura funzionale;
iii. struttura divisionale;
iv. struttura per progetto;
v. struttura per matrice.
i. La struttura elementare è la più semplice possibile tra le configurazioni
organizzative. La divisione del lavoro è usualmente dipesa da criteri
Capitolo I:La pianificazione strategica
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tecnici, mentre l’articolazione verticale stabilisce due soli livelli: quello del
responsabile aziendale e quello delle unità operative. Di conseguenza,
l’ampiezza del controllo è massima, in quanto l’imprenditore si identifica
con il proprietario e quindi è lui che coordina tutte le fasi del processo di
produzione o erogazione. Dunque in questo tipo di struttura esiste il più
alto grado di accentramento, mentre il livello di formalizzazione è minimo,
a causa delle dimensioni limitate delle aziende che lo adoperano.
Questo tipo di struttura sopra descritto, è peculiare delle imprese a
conduzione familiare, nelle quali sono adoperate combinazioni lineari
semplici, o che si trovano nella prima fase del ciclo di vita del prodotto. Se
esistono le condizioni adatte essa assicura una flessibilità elevata e una
versatilità nella ripartizione dei compiti e nel raggiungimento degli
obiettivi di gestione.
ii. La struttura funzionale è quella che ha la più ampia diffusione nelle
aziende, che più avanti analizzeremo con attenzione. Il suo nome deriva
dal fatto che le attività operative di natura omogenea sono raccolte in
funzioni, molte delle quali corrispondono ad altrettante fasi del processo
produttivo (marketing, progettazione, acquisti, produzione, vendite,…).
Vicino alle funzioni di diretta espressione del processo produttivo ve ne
sono altre che possono essere di supporto e di staff, tra cui possiamo
trovare la funzione amministrazione, finanza e controllo, personale e
organizzazione, sistemi informativi. Vi è poi la funzione di ricerca e
sviluppo che può essere inserita sia nel processo produttivo se svolge
principalmente attività di progettazione o di ricerca applicata, mentre è
considerata funzione di supporto se è impegnata nella ricerca di base.
La logica che sottintende la struttura funzionale è quella di specializzazione
delle competenze; ovvero, ogni funzione raccoglie conoscenze e capacità
omogenee con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza e di realizzare delle
economie di scala all’interno di ognuna di esse.
L’articolazione verticale della struttura funzionale osserva almeno tre
livelli: al di sotto della Direzione Generale ci sono le Direzioni Funzionali;
Capitolo I:La pianificazione strategica
9
da queste poi dipendono le unità operative, che per la produzione possono
andare da singoli reparti a stabilimenti e per le vendite sono costituite dalle
filiali o da singoli agenti. Le diverse funzioni possono prevedere, al loro
interno, suddivisioni aggiuntive ed essere diversamente organizzate. Il
vertice concentra presso di sé sia le decisioni strategiche, sia attività di
coordinamento interfunzionale. I direttori di funzione in genere hanno la
responsabilità delle operazioni di gestione secondo la propria area di
competenza.
Questo tipo di struttura è adatto per imprese con una limitata varietà di
prodotto, un mercato di sbocco omogeneo che può essere fornito con un
numero minimo di canali distributivi. Sul piano interno, essa si realizza in
situazioni caratterizzate da prevalenza di comunicazioni in senso verticale
e da un basso livello di interdipendenza tra l’attività svolta dalle singole
funzioni, in quanto la specializzazione funzionale può determinare
situazioni di incomunicabilità e carenza di coordinamento.
iii. La struttura divisionale prende il nome dalla costituzione di unità di
business quasi-autonome che riflettono una divisione orizzontale del lavoro
che utilizzano criteri di prodotto o di mercato.
I requisiti per la sua costituzione possono essere l’adozione di strategie di
diversificazione produttiva, l’espansione su mercati geograficamente
dispersi, il fatto di servire segmenti di clientela con gusti ed esigenze
estremamente diverse, l’utilizzo di canali di distribuzione che hanno
bisogno di essere seguiti con metodi differenti. A seconda dei motivi che
stanno alla base del suo utilizzo, le divisioni si interesseranno di gestire
una linea di prodotti, presidiare un’area geografica, offrire i prodotti
dell’azienda ad un segmento ben specifico, commercializzarli attraverso
uno specifico canale distributivo.
La struttura divisionale è articolata verticalmente almeno su quattro livelli:
la Direzione Generale è collegata gerarchicamente sia agli organi centrali
di staff sia alle Direzioni di divisione; queste ultime sono dipendenti dalla
direzione ma collegate in modo funzionale agli staff centrali; in ogni
Capitolo I:La pianificazione strategica
10
divisione viene ripetuto lo schema della struttura funzionale, ma non è
impossibile che si possano trovare differenti modelli strutturali secondo cui
organizzare le unità operative. Gli organi centrali di staff possono svolgere
in proprio le attività che non pensa sia opportuno decentrare alle singole
divisioni, così come fungere da organi di coordinamento di funzioni che
vengono svolte operativamente a livello divisionale.
Il principale vantaggio della struttura divisionale è rappresentato
dall’autonomia operativa, e a volte strategica, accordata alle divisioni, i cui
responsabili agiscono come quasi-imprenditori, essendo loro assegnati
obiettivi di profitto e avendo così la possibilità di gestire le leve che
interessano sia i costi che i ricavi.
Una possibile evoluzione della struttura divisionale potrebbe essere la
struttura di gruppo, nella quale le divisioni perfezionano la propria
autonomia gestionale acquisendo anche un’autonomia giuridica. In altre
parole avremo tante società quante sono le divisioni in origine, controllate
da una società capogruppo, la cui natura e i cui compiti possono variare in
funzione della situazione specifica.
iv. La struttura matriciale deriva il suo nome dall’incrocio di due
dimensioni: una, verticale, costituita dalle funzioni aziendali; l’altra,
orizzontale, definita da specializzazioni di prodotto o mercato. La struttura
è dunque caratterizzata dall’adozione di due criteri di divisione del lavoro e
dalla presenza di una doppia linea di autorità; ovvero, viene meno quello
che è considerato uno dei cardini della strutture organizzative basate sulla
gerarchia, vale a dire il principio dell’unità di comando.
L’articolazione della struttura a matrice vede collocati, sotto la Direzione
Generale, in verticale le Direzioni Funzionali e in orizzontale le linee di
prodotto, progetti, aree geografiche… Agli incroci tra le due dimensioni vi
sono posizioni organizzative impegnate nelle attività operative e sottoposte
a due linee incrociate di autorità.
Tra i vantaggi delle strutture matriciali vi è l’opportunità di mantenere la
specializzazione funzionale, impegnando contemporaneamente risorse ed
Capitolo I:La pianificazione strategica
11
energie su linee di prodotto, commesse, aree geografiche o mercati di
fondamentale priorità. Con questa struttura si ricercano allo stesso tempo i
vantaggi della struttura funzionale - per la specializzazione e l’efficienza –
e di quella divisionale – in primis per la focalizzazione su determinati
prodotti/mercati e l’efficacia. Ciò nonostante, rispetto alla seconda viene
elusa la duplicazione di funzioni all’interno di ciascuna divisione, in
quanto ognuna di esse viene utilizzata per tutte le unità orizzontali; questo
rende possibile un continuo aggiornamento di competenze non
“frazionate”, nonché la possibilità di spostare risorse funzionali da un
prodotto, un progetto o un’area ad altre in tempi brevi. Privilegiando la
dimensione orizzontali in un’ottica di processo, un funzionamento regolare
di tale struttura consente inoltre di superare il problema costituito
dall’esistenza di barriere interfunzionali, caratteristico sia della struttura
per funzioni sia della struttura divisionale.
Caratterizzata da un’elevata complessità di funzionamento, la struttura a
matrice necessita tanto della predisposizione di complessi meccanismi di
comunicazione e coordinamento, indispensabili per assicurare l’interazione
tra le due dimensioni, quanto di un forte impegno della direzione nella
gestione di situazioni di scarsa chiarezza o di discordanza delle aspettative
in capo ad uno stesso soggetto.
Nella realtà operativa sono osservabili diversi tipi di matrice, a seconda che
la distribuzione di autorità tra dimensione verticale e orizzontale sia
perfettamente bilanciata (c.d. “matrice pura”), o che prevalga l’autorità
funzionale (c.d. “matrice debole”) o quella orizzontale (c.d. “matrice di
progetto”)
3
.
v. La struttura per progetto si differenzia dalle altre finora viste per la
possibilità di assumere carattere temporaneo, in relazione alla durata dei
progetti sviluppati in azienda. La sua configurazione è quasi sempre quella
di una struttura funzionale modificata, ciò che ne fa una sorta di ibrido
organizzativo. La suddivisione per funzioni è affiancata da organi
3
Cfr: E.W. Larson, D. Gobeli, “Relative Effectiveness of Different Project Structure”, in Project
Management Journal, vol. 18, n. 2, 1997
Capitolo I:La pianificazione strategica
12
specializzati per progetto, ai quali sono assegnate a tempo pieno e per tutta
la durata del progetto stesso le risorse necessarie. Al responsabile (project
manager) sono attribuite la completa responsabilità di un progetto o di una
commessa e l’autorità gerarchica sulle persone e sugli organi
“temporaneamente distaccati” dalle funzioni. Questi ultimi sono sottoposti
a doppia autorità, dell’organo di progetto e della funzione di afferenza.
Le possibilità applicative della struttura per progetto sono massime nelle
imprese che producono su commessa; tuttavia anche imprese organizzate
funzionalmente possono avere la necessità di sostenere la realizzazione di
un particolare progetto con una struttura ad hoc, costituita per un limitato
periodo di tempo.
Il vantaggio fondamentale di tale struttura consiste nel coordinamento di
risorse intorno ad uno specifico progetto; questo stesso carattere può in
ogni modo costituire un limite, determinando un’eccessiva focalizzazione
delle risorse funzionali su alcuni problemi, soprattutto allorché la durata
dei progetti si estenda su un arco di tempo molto lungo. Effettivamente, il
permanere di un ammontare fisso di risorse funzionali per tutta la durata
del progetto può essere fonte di rigidità, per via della natura fortemente
discontinua di alcuni progetti. Ovvero, si potrebbero verificare situazioni
nelle quali per un progetto si verifica una temporanea presenza di risorse in
eccesso, laddove altri progetti non dispongono delle risorse sufficienti per
rispettare i tempi previsti.
Le strutture esaminate costituiscono tipi “puri”, che possono prestarsi ad
adattamenti o incroci nelle concrete situazioni aziendali: si tratta comunque
di configurazioni applicabili a singole situazioni aziendali. Il fenomeno
dell’ affievolimento dei confini aziendali e l’accentuata dinamica
ambientale hanno tuttavia dato luogo alla diffusione di strutture reticolari
(rete di imprese) e di strutture “a configurazione variabile”, la cui forma
può cambiare in funzione delle esigenze ambientali e/o strategiche.
Caratteristica comune a entrambe le tipologie organizzative è l’esistenza di
più unità giuridicamente indipendenti, non necessariamente legate da
vincoli di proprietà, le quali contribuiscono sulla base delle loro specifiche
Capitolo I:La pianificazione strategica
13
competenze e in maniera coordinata alla produzione di determinati beni o
servizi.
La struttura organizzativa può essere raffigurata e descritta con l’ausilio di alcuni
documenti. Ve ne sono molti ma i più comuni sono:
9 il mansionario;
9 l’organigramma;
9 le procedure operative.
Il mansionario è il documento che contiene la descrizione delle mansioni
assegnate alle singole posizioni della struttura organizzativa, in termini di compiti,
responsabilità e relazioni.
Figura I.1-Esempio di mansionario
Posizione: RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Funzioni:
¾ Coordina l’elaborazione del budget di stabilimento, nel rispetto delle direttive e delle procedure
stabilite
¾ Assiste i responsabili della linea gerarchica nella preparazione del budget di competenza
¾ Provvede, in collaborazione con la funzione organizzazione, all’individuazione di parametri
gestionali significativi
¾ Misura i risultati conseguiti e rileva gli scostamenti rispetto al budget
¾ Segnala tempestivamente tali scostamenti alle funzioni interessate
¾ Assiste i responsabili nell’analisi, interpretazione e valutazione dei risultati
¾ Elabora per le posizioni interessate rapporti informativi periodici od occasionali
Collegamenti:
¾ Direttore Amministrazione e Finanza (superiore gerarchico)
¾ Responsabile della linea gerarchica (collegamento funzionale)
Fonte: adattamento da L. Brusa, Strutture organizzative d’impresa, Giuffrè, Milano, 1986
Capitolo I:La pianificazione strategica
14
Il mansionario può essere contraddistinto da gradi differenti di dettaglio: i più
semplici offrono descrizioni sintetiche dei compiti per le principali posizioni della
struttura, segnalandone gli obiettivi più importanti ed i collegamenti essenziali con altri
organi/posizioni; i più analitici focalizzano l’attenzione sulle caratteristiche puntuali di
ciascun compito, dando indicazione sulle modalità di svolgimento, sui parametri di
responsabilità, sul contenuto di autonomia decisionale, sui criteri di valutazione.
L’utilizzo del mansionario a fini di descrizione delle attività svolte in azienda
trova un grosso limite nella dinamica dei ruoli e nella necessità di ridefinire
periodicamente tanto il contenuto dei compiti, quanto le modalità di collegamento e
coordinamento tra le varie posizioni. Per questi motivi il contenuto del mansionario è
spesso soggetto a rapida obsolescenza; da parte delle aziende si preferisce perciò
definire politiche funzionali o di area, che indichino le linee guida da seguire, gli
obiettivi di medio-lungo periodo, le responsabilità “globali”, le modalità di
coordinamento ed integrazione con altre funzioni/aree.
Condizioni di efficace impiego del mansionario sono perciò rappresentate da una
tendenziale staticità del contenuto delle mansioni e delle relazioni tra organi interni
all’azienda. A parità di condizioni relative alla natura dell’attività svolta, una
descrizione dettagliata delle mansioni e difficilmente applicabile alle posizioni
gerarchicamente più elevate, per la preponderanza di attività non di routine e per la
scarsa “codificabilità” dell’attività dirigenziale.
Simile al mansionario per contenuto, ma sotto una forma grafica e di più facile
interpretazione è la "matrice di responsabilità”, che non è altro che una tabella in forma
matriciale sulla quale sono indicate, per ogni singola posizione della struttura
organizzativa, i compiti e le responsabilità.
Capitolo I:La pianificazione strategica
15
Tabella I.1- Esempio di matrice delle responsabilità
Attività/processo Responsabilità
primaria
Approvazione Destinatario
informazioni
Note
1
2
3
4
5
Qualità fornitori
Esame
documentazione
Emissione richiesta
offerta
Esame offerte
Emissione
ordini acquisto
Garanzia qualità
Garanzia qualità
Ufficio acquisti/
Ufficio tecnico
Ufficio acquisti/
Ufficio tecnico
Ufficio acquisti
Garanzia qualità
Ufficio tecnico
Ufficio acquisti
Garanzia qualità
L’organigramma permette una rappresentazione dal punto di vista grafico della
struttura organizzativa formale. Utilizzando una simbologia convenzionale, esso
descrive l’articolazione e il posizionamento dei vari organi, la differenziazione tra
posizioni di line e staff, nonché le linee di dipendenza gerarchica che li collegano. Si
possono anche vedere i legami funzionali tra i vari organi, differenziandoli graficamente
da quelli gerarchici.
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