4
La parte più tecnica dell’intero corpo di dottrina del Project
Management, vale a dire la parte che ne ha determinato lo
sviluppo ed il successo, è quella relativa alla pianificazione e
controllo dei progetti, su cui ci si focalizza.
Gli aspetti organizzativi e comportamentali sono dipendenti e
conseguenti alla necessità di ottimizzare le funzioni di
pianificazione e controllo.
Il Project Management è nato come area del Management con lo
scopo di raggiungere obiettivi in condizioni di rischio e di vincoli
complessi.
Gli strumenti di pianificazione e controllo relativi al Project
Management possono essere raggruppati in sei categorie:
• strumenti di pianificazione logica/strutturale,
• strumenti di pianificazione e controllo degli aspetti tecnici,
• strumenti di pianificazione e controllo temporali,
• strumenti di pianificazione e controllo costi,
• strumenti di analisi e controllo dei rischi,
• strumenti di pianificazione e controllo organizzativi.
In questa sede gli ultimi due strumenti vengono trascurati, mentre
si pone particolare attenzione agli strumenti di pianificazione e
controllo relativi ai tre principali aspetti del progetto: durata,
costo, e caratteristiche tecniche da realizzare.
Questi aspetti sono interdipendenti tra di loro e ad ognuno deve
corrispondere una pianificazione e la relativa attività di controllo
durante il corso del progetto stesso, affinché esso abbia successo.
In un progetto sono predefiniti degli obiettivi, tra i quali alcuni
sono di ordine economico e temporale; pertanto, colui il quale ha
la responsabilità del progetto, e quindi del raggiungimento dei
relativi obiettivi, studia e decide come conseguire i risultati
tecnici rispettando però i vincoli di costo e di tempo.
5
La presenza di vincoli temporali e di risorsa e, soprattutto, la pre-
definizione del risultato sono certamente gli aspetti tipici che
qualificano un progetto rispetto ad altri insiemi di attività.
Il Project Manager deve porre particolare attenzione a questi
vincoli attraverso piani di tempo, risorse e spesa ed il controllo
durante la realizzazione dell’opera, e quindi attraverso l’utilizzo
di tecniche di pianificazione e controllo.
Nel primo capitolo, dopo aver definito il progetto e aver
individuato le varie forme di struttura organizzativa che le
imprese possono assumere nella gestione dei progetti, si
definiscono le varie fasi che caratterizzano il ciclo di vita del
progetto. Poi vengono presentati gli strumenti di pianificazione e
controllo relativi al Project Management. Infine, si analizza la
metodologia di riduzione della complessità che consente
l’impiego di chiare e semplici procedure di pianificazione dei
costi, dei tempi e degli aspetti tecnici per permettere in seguito di
implementare procedure di controllo chiare, non ambigue,
semplici e poco costose. Tale metodologia, proposta come
strumento operativo, è la “Work Breakdown structure”.
Il secondo capitolo è dedicato agli aspetti tecnici del progetto,
aspetti di fondamentale importanza che sono alla base
dell’esistenza stessa di un progetto, ma che spesso sono sotto-
stimati. Dopo aver approfondito le fasi del processo di
definizione delle caratteristiche di progetto, si analizza lo
strumento di pianificazione tecnica, vale a dire la specificazione
(processo di definizione e redazione delle specifiche tecniche), e
l’attività di controllo dell’avanzamento tecnico.
Infine si esamina una metodologia particolare, il Technical
Performance Management, che individua particolari parametri
tecnici significativi e programma delle stime, da effettuarsi nel
6
corso del progetto, dei valori che tali parametri devono assumere
per consentire il controllo del grado di raggiungimento degli
obiettivi tecnici posti nelle specifiche.
Il terzo capitolo è dedicato agli aspetti temporali del progetto.
Dopo aver analizzato la pianificazione delle attività del progetto
nel tempo (la schedulazione), si esaminano gli strumenti di
pianificazione dei tempi, tra cui il diagramma a barre. Si tratta di
una rappresentazione dell’andamento temporale dei progetti,
semplice ed intuitiva, ma, nello stesso tempo potente, agile ed
elegante, anche se non fornisce l’informazione completa circa le
relazioni tra le attività rappresentate.
Poi si analizzano le tecniche di programmazione reticolare che a
differenza dei diagrammi a barre consentono di mostrare i vincoli
di sequenza tra le attività (vincoli tecnici di precedenza e
successione).
In questo capitolo si pone l’attenzione anche alla programmazione
delle risorse e agli strumenti utilizzati per tale scopo. Infine si
analizza il controllo e le stime a finire dei tempi. Gli stessi
strumenti sono utilizzati sia per la pianificazione che a supporto
del controllo temporale.
Nel quarto capitolo si parla della pianificazione e del controllo
dei costi.
Uno dei principali problemi che deve affrontare chi gestisce
un’azienda è di organizzarla in modo tale che le risorse siano
utilizzate in maniera ottimale e la redditività del progetto sia
massima. La contabilità generale non è utile ai fini dell’analisi
della redditività dei singoli progetti realizzati in azienda, pertanto
è necessario disporre, oltre che della contabilità generale, anche
di un’altra contabilità che, partendo dagli stessi dati elementari di
7
costo e ricavo, li aggreghi ed elabori per singoli progetti: la
contabilità analitica.
Si analizzano gli strumenti di pianificazione dei costi,
rappresentati dai preventivi nelle varie forme, e in seguito
l’attività di controllo dei costi.
Poiché ogni soluzione tecnica interagisce con tempi e costi di
realizzazione è necessario integrare questi tre aspetti.
Nel corso degli anni l’esperienza di molti progetti in svariati
settori di attività ha indicato che il tentativo di controllare
l’avanzamento fisico e i tempi separatamente dai costi porta in
genere a un controllo di progetto alquanto scadente. A questo
punto si prende in esame un metodo molto interessante che è in
grado di consentire un’analisi, e la conseguente azione di
controllo, integrando gli aspetti temporali e gli aspetti di costo. Si
tratta della Earned Value Analysis (analisi del “valore prodotto” o
“versato”).
Nel quinto ed ultimo capitolo si focalizza l’attenzione sul caso di
un’impresa operante nel settore dell’impiantistica. Dopo aver
descritto la società, si analizza il profilo economico, tecnico-
produttivo, competitivo ed organizzativo, ed in seguito si esegue
un’analisi delle performances aziendali. Infine si esaminano i
sistemi di gestione dei progetti utilizzati da questa società
prendendo in considerazione una commessa particolare.
L’obiettivo è verificare se questa società utilizza strumenti
formali di pianificazione e controllo degli aspetti tecnici, dei
tempi e dei costi.
8
CAPITOLO 1
LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEI PROGETTI
1.1 Definizione, caratteristiche e classificazione dei progetti
Per Project Management s’intende l’insieme di soluzioni
organizzative, stili di comportamento direzionale, di metodi
procedurali e quantitativi per la pianificazione, la gestione ed il
controllo delle attività necessarie per portare a compimento i
progetti.
E’ necessario fare alcune precisazioni sul termine “progetto”.
Esso è utilizzato secondo l’accezione anglosassone di “project” e
non deve essere confuso con il concetto di “design” che
tradizionalmente viene attribuito alla parola “progetto”. Per
“design” s’intende la progettazione, vale a dire l’insieme delle
attività d’ideazione, studio, calcolo e sperimentazioni
d’ingegneria, necessarie per definire nei dettagli cosa e come
deve essere realizzato, mentre col termine “project” non s’intende
la sola attività di progettazione di un’opera, ma in esso sono
inglobate anche le attività di costruzione dell’opera stessa..
9
Il progetto quindi contiene la progettazione, oltre che molte altre
attività quali per esempio gli approvvigionamenti, lo studio di
fattibilità tecnico-economico, la costruzione
1
.
Un progetto è un insieme complesso di attività, soggette a vincoli
temporali e di risorsa, finalizzate ad un risultato predefinito. E’
uno sforzo complesso ed originale che comporta compiti
interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi,
schedulazioni e budget ben definiti. Se il risultato reale di queste
attività, una volta effettuate nel rispetto dei vincoli, corrisponde
al risultato predefinito, allora il progetto ha avuto successo. Non
è necessario che l’insieme delle attività che costituiscono il
progetto sia complesso, tuttavia, in pratica, non è utile né
conveniente implementare le costose modalità del Project
Management per progetti “semplici”. Il risultato pre-definito
consiste in una descrizione non dettagliata, ma chiara, del
risultato stesso e si tratta di una descrizione in termini operativi,
che diventa riferimento per tutte le successive attività tecniche di
realizzazione.
Il progetto è un obiettivo, però non tutti gli obiettivi sono
progetti: sono progetti gli obiettivi vincolati in tempo e risorse.
La caratteristica di essere soggette a vincoli richiede per le
attività una attenzione particolare del gestore che si concretizza
in piani di tempo, risorse e spesa ed il controllo durante la
realizzazione dell’opera.
La normativa ISO (International Standard Organization) nella
serie di norme e guide per i Sistemi Qualità (serie 9000-10000)
fornisce la “Guida per il Project Management” ISO 10006, nella
1
Amato R., Chiappi R., “Tecniche di Project Management: Pianificazione e Controllo dei progetti”,
pag. 15, Franco Angeli, 2000.
Protto S., “Concetti e strumenti di Project Management: Pianificazione e Controllo”, pag. 17-18,
Franco Angeli, 2004.
10
quale è data la seguente definizione di progetto: “processo unico
consistente in un insieme di attività coordinate e controllate con
date iniziali e finali, scelte per conseguire un obiettivo conforme
a specifici requisiti comprendenti anche vincoli di tempo, costo e
risorse”.
Le caratteristiche tipiche dei progetti
2
sono:
• un impulso: il progetto ha inizio in un momento specifico in
cui si pre-definisce il risultato del progetto;
• dei vincoli: sono definiti i momenti di inizio e di fine del
progetto (temporaneità) in presenza di limiti sulle risorse
utilizzabili (limiti di costo e/o qualitativi e/o quantitativi delle
risorse materiali, umane, finanziarie,…);
• unicità: il progetto ha qualcosa di nuovo e non è ripetitivo nel
risultato, e/o nella tipologia delle risorse impiegate, e/o nella
committenza,e/o nel metodo del lavoro, e/o nel rapporto
costo/efficacia del risultato;
• interfunzionalità: in un progetto è necessario che tutte le aree
organizzativo-funzionali siano coinvolte in uno sforzo
collettivo che implica un alto grado di interdipendenza.
Il concetto di “impulso” si contrappone al concetto di flusso, nel
senso che è possibile distinguere i processi esistenti in una
organizzazione in processi a flusso quando, una volta a regime, il
processo trasforma in modo continuo e ripetitivo l’input in
output, e in processi ad impulso i quali producono una sola
trasformazione dell’input in output (su un periodo di tempo
caratteristico del processo).
2
Protto S., “Concetti e strumenti di Project Management: Pianificazione e Controllo”, pag. 23,
Franco Angeli, 2004.
11
Il processo a flusso è controllato attraverso meccanismi di
feedback, mentre il controllo del processo ad impulso fa anche
uso di meccanismi di feed-forward grazie a cicli interni di
pianificazione e ri-pianificazione.
L’interfunzionalità è l’aspetto organizzativo della complessità dei
progetti. Tanto la complessità dimensionale (elevato numero di
persone coinvolte nei progetti), quanto la complessità
tecnologica, implicano il coordinamento di numerose aree
organizzativo-funzionale diverse.
Anche se un progetto ha una sua specificità organizzativa, i suoi
obiettivi devono essere coerenti con la strategia
dell’organizzazione nella quale esso si svolge. Una incoerenza tra
obiettivi di progetto e strategia dell’organizzazione può essere
letale per il progetto.
I progetti devono dar luogo a risultati specifici in un dato
momento rispettando i limiti di budget. Per quanto riguarda la
caratteristica dell’unicità, essi sono iniziative originali e non
mere ripetizioni di iniziative precedenti.
Un progetto è l’intero processo necessario per realizzare un nuovo
prodotto, un nuovo stabilimento, o altri risultati ben determinati.
Spesso il prodotto che deve essere creato riceve più attenzione del
processo che lo crea, ma sia il prodotto che il processo (e quindi
il progetto) richiedono una gestione efficace.
Il risultato finale è altra cosa dal progetto che lo ha fatto
conseguire, ma in certi contesti si tende a parlare di progetto
anche dopo il suo completamento, soprattutto con riferimento
all’infrastruttura realizzata con un certo progetto.
12
La vita del progetto ha un inizio e una fine e procede attraverso
fasi caratteristiche (le fasi del ciclo di vita del progetto)
3
. Il
carattere del progetto cambia ad ogni fase, infatti il tasso
d’utilizzo delle risorse aumenta con il succedersi delle fasi per
poi decrescere rapidamente quando il progetto volge al termine.
L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man
mano che il progetto procede. La necessità di sistemi e metodi di
programmazione e controllo del progetto che consentano di
prevedere il più presto e il più precisamente possibile il punto
finale è dovuta a questa caratteristica dei progetti.
Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente
quanto più ci si avvicina al completamento. Il recupero del tempo
perso diventa più costoso in ogni fase successiva del progetto
4
.
Le diverse tipologie di progetto possono essere classificate
considerando vari aspetti
5
:
1. la durata dei processi di trasformazione
2. le dimensioni economiche del progetto
3. gli obiettivi di carattere generale del progetto
4. le modalità caratteristiche di svolgimento dei processi di
lavorazione.
Con riferimento alla durata dei processi di trasformazione
possono evidenziarsi due differenti categorie di progetto: i
progetti di breve periodo e i progetti di medio e di lungo periodo.
I primi indicano processi di trasformazione aventi durata molto
breve, di solito inferiore al periodo amministrativo; i secondi
3
Vedi paragrafo 1.3.
4
Archibald R. D., “Project Management: La gestione di progetti e programmi complessi”, pag. 64-
68, Franco Angeli, 2004.
5
Salvioni D. M., “La gestione delle grandi commesse industriali: Previsione e Controllo”, pag. 6-15,
Giuffrè Editore, 1985.
13
tendono ad individuare lavorazioni destinate a protrarsi per
intervalli temporali di durata non breve, riguardano processi che
durano per più periodi amministrativi.
Le dimensioni economiche del progetto fanno riferimento
all’importanza dello stesso nella formazione dei valori d’impresa.
A parità di ogni altra condizione, all’aumentare delle dimensioni
economiche del progetto aumenta il valore delle risorse in esso
impiegate rispetto al totale delle risorse disponibili nel periodo di
durata dei processi di trasformazione, e diventano sempre più
evidenti i collegamenti tra obiettivi d’impresa ed obiettivi di
progetto, nonché tra risultati d’impresa e risultati di progetto.
Con riferimento agli obiettivi di carattere generale di progetto è
opportuno fare una distinzione tra progetti interni e progetti
esterni.
Nei progetti interni i processi produttivi vengono avviati
indipendentemente da specifiche richieste da parte dei clienti, per
soddisfare specifici fabbisogni gestionali. La vendita del progetto
può avvenire durante la fase di lavorazione, al termine della
stessa, o in un momento successivo. Nei progetti esterni, invece, i
processi produttivi derivano da un preliminare contatto di vendita
con aziende clienti, e le caratteristiche dei prodotti sono definite
in modo piuttosto tassativo.
L’impegno da parte dell’azienda fornitrice può derivare sia da
motivazioni connesse prevalentemente alla strategia commerciale
aziendale (raggiungere nuovi mercati e/o nuovi clienti), sia da
motivazioni di carattere economico-operativo (l’efficiente
impiego della capacità produttiva disponibile, o lo sfruttamento
ottimale delle conoscenze acquisite).
14
Per quanto concerne le modalità di attuazione dei processi di
trasformazione, assumono particolare significato tre aspetti:
• la possibilità di standardizzazione di parte delle
lavorazioni;
• la possibilità di ricorso a sub-concessioni per lo
svolgimento di particolari fasi del processo produttivo;
• il luogo di prevalente svolgimento del progetto.
Con riferimento alla possibilità di standardizzazione di parte delle
lavorazioni sono distinguibili: i progetti aventi parti comuni
adattabili a differenti lavorazioni, e i progetti aventi rilevanti
caratteri di unicità per i quali non è possibile o conveniente
ricorrere a parti componenti polifunzionali.
Il ricorso a sub-concessioni per lo svolgimento di particolari fasi
del processo produttivo, è giustificato dal livello di
specializzazione richiesto da alcune parti componenti il progetto,
da vincoli tecnico-produttivi ed organizzativi operanti in definiti
momenti dell’attività aziendali, nonché da considerazioni di
convenienza economica. Il ricorso a sub-concessioni può
dipendere da un preciso obiettivo di assicurarsi le conoscenze
tecniche e le capacità di ricerca e sviluppo detenute da aziende
avanzate tecnologicamente, o dalla disponibilità di una pluralità
di soluzioni alternative di buon livello qualitativo ed
economicamente convenienti.
Per quanto riguarda il luogo di prevalente svolgimento del
progetto, la lavorazione può realizzarsi completamente presso i
reparti produttivi dell’azienda commissionata, parte all’interno di
questa ultima e parte all’esterno, oppure totalmente all’esterno
15
(presso il cliente, o secondo l’ubicazione prevista per il prodotto
finito).
Questi sono solo alcuni dei criteri di classificazione dei progetti,
e permettono di identificarne due classi: i grandi progetti e i
progetti medio/piccoli.
Nei grandi progetti i processi produttivi si protraggono per
periodi non brevi, le dimensioni economiche sono rilevanti,
l’obiettivo generale può riguardare la costruzione di progetti sia
esterni che interni, il luogo di svolgimento dei processi è sia
interno che esterno,la possibilità di sub-concessione è elevata,
soprattutto con riguardo a taluni fenomeni di complessità del
progetto, la lavorazione presenta caratteri di unicità.
Nei progetti piccoli e medi i processi produttivi hanno durata
tendenzialmente breve, le dimensioni economiche sono di rilievo
limitato, l’obiettivo generale è di solito la costruzione di progetti
esterni, il luogo di svolgimento dei processi è solitamente interno,
la possibilità di sub-concessione è bassa e riconducibile a
considerazioni di convenienza economica di breve periodo, la
possibilità di standardizzazione è spesso elevata con riguardo ai
fattori produttivi e ad alcune fasi del ciclo produttivo.
La nostra analisi riguarda solo i grandi progetti.
16
1.2 La struttura organizzativa del Project Management
Nella pianificazione e nella realizzazione dei progetti si fa uso di
tre forme organizzative principali
6
:
1. per funzioni
2. per progetti
3. a matrice
Le imprese tendono ad evolversi nelle loro scelte organizzative
per la gestione dei progetti, combinando in vario modo queste tre
forme.
Inizialmente si ha la classica struttura organizzativa per funzioni
o reparti (Figura 1), più adatta ad imprese di dimensione medio-
piccola. Un’azienda strutturata in questo modo raggruppa le sue
attività in unità distinte (reparti) ciascuna delle quali svolge una
precisa funzione (produzione, marketing, engineering, finanza,
ecc). Il punto di forza della struttura funzionale
7
consiste
nell’impiego di input specializzati, il cui risultato positivo
consiste nelle economie di scala che si realizzano. Se per esempio
tutti gli ingegneri sono organizzati in un ufficio di ingegneria
centralizzato, al suo interno si potranno distinguere una
specializzazione elettrica, meccanica, industriale, e così via, tutte
appartenenti alla categoria più generale “ingegneria”. E’ un tipo
di organizzazione efficace quando l’impresa produce prodotti di
grande serie come lavatrici, cucine, televisori.
6
Archibald R. D., “Project Management: La gestione di progetti e programmi complessi”, pag. 198,
Franco Angeli, 2004.
7
Graham R. J., “Project Management: Cultura e Tecniche per la gestione efficace”, pag. 186-187,
Guerini e Associati, 1990.
17
Ulteriori vantaggi di questa struttura sono:
• rete di comunicazioni e di decisioni semplice;
• facile valutazione dei contributi funzionali e dei risultati;
• formazione agevolata di specialisti funzionali;
• mantenimento del controllo strategico nelle mani dell’alta
direzione.
Produzione Marketing Engineering Finanza
Direzione Generale
Figura 1 – Organizzazione per funzioni
La principale controindicazione della struttura per funzioni è
rappresentata dalla ridotta capacità di visione che deriva dal
concentrare le attività sulle funzioni. In queste condizioni, la
collaborazione tra reparti diventa un problema e gli obiettivi
funzionali tendono a prevalere sulle finalità più ampie
dell’organizzazione.
Altri svantaggi sono:
• il costo del coordinamento interfunzionale può essere
elevato;
• l’identificazione dei dipendenti con le funzioni di
appartenenza ostacola i cambiamenti;
• si incoraggiano le rivalità e i conflitti tra le funzioni;
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