La multicanalità bancaria: modelli di integrazione e implicazioni operative

INTRODUZIONE
Negli ultimi anni le strutture delle banche italiane, dal punto di vista sia societario che 
organizzativo, hanno subito modifiche ed evoluzioni di pari passo ai mutamenti 
continui del mercato.
Queste modifiche derivano da un lato all’aumento della competizione tra gli 
intermediari a causa della caduta delle barriere amministrative che hanno allargato lo 
spazio sui cui agire, dall’altro all’introduzione delle nuove tecnologie che hanno 
favorito una vera e propria evoluzione dell’attività bancaria tradizionale al punto tale 
da offrire una più vasta gamma di servizi sia di intermediazione che di consulenza.
Il prodotto bancario, non essendo dotato di materialità, non può essere oggetto di 
politiche di differenziazione come invece possono esserlo altri beni acquisibili sul 
mercato ma ha bisogno di una particolare modalità di differenziazione dell’offerta dei 
prodotti, in cui la distribuzione riveste un ruolo critico, determinante e strategico per 
la banca.  Infatti il collegamento che esiste tra la fase produttiva, quella distributiva e 
quella del consumo di prodotti fa si che è proprio l’elemento distributivo a 
caratterizzare il servizio stesso e quindi a influire sul gradimento della clientela.
Tra gli elementi che permettono una differenziazione dell’offerta, sicuramente la 
tecnologia è la variabile principale che permette di innovare i processi produttivi e 
distributivi. Il cambiamento tecnologico può riguardare sia il prodotto/servizio in 
senso stretto sia il processo produttivo/distributivo del prodotto/servizio. È necessario 
quindi porre un’attenzione particolare sull’importanza della tecnologia non solo come 
strumento per razionalizzare le procedure e risparmiare i costi ad esse connessi, ma 
soprattutto come fattore per differenziare e innovare il prodotto e il suo processo di 
erogazione in modo da poter conseguire vantaggi nei confronti dei concorrenti.
La riorganizzazione dell’intero sistema distributivo, resa possibile grazie all’utilizzo 
dell’ “information technology”, diventa un elemento strategico per il miglioramento 
dell’efficienza operativa  e competitiva della banca.
Le banche quindi, per gestire il rapporto con il mercato in maniera innovativa, stanno 
elaborando nuove strategie distributive legate alle caratteristiche dei prodotti/servizi 
offerti, che prevedono un’organizzazione integrata multicanale e multi accesso, in 
funzione dei diversi segmenti di clientela che si intendono servire. Infatti la diversa 
natura dei bisogni della clientela e quindi la specificità dei servizi offerti, richiedono 
modalità di erogazione particolari che si correlano a determinati canali distributivi.
Il presente lavoro si articola seguendo un percorso che parte dal concetto di 
“distribuzione” e di “multicanalità bancaria” e che consente, attraverso una serie di 
passi, di conoscere la realtà distributiva attuale prospettica nel settore bancario 
attraverso una descrizione approfondita dei vari canali distributivi bancari. 
Dall’incremento delle forme distributive si passa poi ad esaminare il fenomeno 
dell’integrazione dei canali e quindi all’analisi di un caso empirico.
1. LA DISTRIBUZIONE MULTICANALE DEI SERVIZI FINANZIARI
1.1 I fattori di cambiamento
Da più di dieci anni, l’industria dei servizi bancari e finanziari sta vivendo una fase di 
profonda evoluzione che porta cambiamenti significativi nelle strutture di offerta e di 
domanda e nelle loro modalità di interazione.
Le strategie delle banche sia nel mercato italiano che in quello internazionale sono 
state condizionate da elementi che hanno spinto verso il cambiamento e quanto più il 
cambiamento è radicale e si inserisce in strutture e processi consolidati, tanto più 
genera resistenze e tanto più richiede tempo e risorse per essere gestito al meglio.
Fino a non molto tempo fa, il modello delle banche era caratterizzato da una forte 
dipendenza dai segmenti tradizionali dell’ attività, come ad esempio l’intermediazione 
creditizia, che si trovavano comunque in contesti favorevoli data la limitata 
concorrenzialità, spread ampi tra i tassi di interesse e barriere all’ingresso di altri 
operatori.
Ma tali condizioni man mano sono venute meno comportando una rottura rispetto al 
passato e generando quindi il bisogno di rivedere molte delle scelte fatte in passato.
Il processo di cambiamento è caratterizzato da un crescente livello di integrazione 
internazionale, dalla privatizzazione di grandi gruppi industriali e finanziari pubblici e 
dall’introduzione della moneta unica e quindi da una politica monetaria unitaria su 
tutto il territorio europeo.
I fattori di cambiamento sono riconducili quindi a svariate categorie.
Le determinanti di natura normativa, e quindi tutti gli elementi evolutivi della 
disciplina sul sistema bancario e sui mercati finanziari in generale, hanno modificato i 
confini delle attività delle banche identificate come imprese a tutti gli effetti e quindi 
la loro funzionalità, influenzando le determinanti di natura economica, competitiva e 
tecnologica. Un esempio molto significativo è la liberalizzazione del 1990 della 
Banca d’Italia attraverso cui si è consentito alle banche di aprire, nell’ambito di una 
procedura autorizzativa semplificata, nuovi sportelli ad una sola condizione : la 
presenza di requisiti di ordinato funzionamento e di idonea struttura tecnico 
organizzativa. In pratica se in passato la Banca d’Italia poteva rifiutare l’apertura se 
questa non fosse risultata conforme alle esigenze economiche del mercato, ora la
Banca d’Italia può solo considerare, oltre al requisito patrimoniale, quella che, 
nell’ottica del nuovo Testo Unico del credito, viene definita come la “sana e prudente 
gestione” del soggetto richiedente. Infatti l’art.15 del T.U. recita : “Le banche italiane 
possono stabilire succursali nel territorio della Repubblica e degli altri stati 
comunitari”. Quest’ultimo diritto non è sottoposto a nessuna autorizzazione da parte 
della Banca d’Italia ; le banche che aprono nuove succursali devono solo comunicarne 
l’apertura alla Banca d’Italia, al fine di consentire a quest’ultima l’esercizio dei propri 
poteri di vigilanza prudenziale. Sempre l’art.15 del T.U. dispone che gli unici motivi 
per cui la Banca d’Italia può vietare lo stabilimento di una nuova succursale attengono 
“all’adeguatezza delle strutture organizzative o della situazione finanziaria, 
economica e patrimoniale della banca”.
Tra i fattori di cambiamento esterni al sistema si riconosce la globalizzazione 
finanziaria che dapprima nasce affiancando la globalizzazione industriale e 
commerciale, ma che poi si estende al mercato dei capitali e agli strumenti di 
investimento,e che prende piede grazie al processo di deregolamentazione in corso in 
molti sistemi economici. La deregolamentazione dei mercati valutari e la concorrenza 
a livello mondiale hanno portato alla crescente integrazione dell’operatività 
finanziaria nei diversi paesi che, grazie alle innovazioni tecnologiche e all’aumentata 
sofisticazione dei sistemi informatici e di telecomunicazione, ha generato 
un’istituzionalizzazione dei mercati finanziari in quanto si è assistito a un maggiore 
dominio delle istituzioni finanziarie rispetto al mercato nel suo complesso; questo 
perché le istituzioni finanziarie hanno un maggiore incentivo a trasferire fondi oltre i 
confini nazionali, sia per migliorare la diversificazione del loro portafoglio sia per 
sfruttare eventuali anomalie dei prezzi di titoli e di attività finanziarie nei diversi 
paesi.
Tra gli altri fattori di natura sistemica, la disintermediazione è un elemento di spinta al 
cambiamento. Negli ultimi anni, infatti, il mercato del credito ha subito rapidi e 
profondi mutamenti: sono nati nuovi intermediari finanziari, nuovi servizi hanno 
integrato quelli tradizionali e si sono affermate tecniche alternative di finanziamento. 
In particolare, si è assistito ad una ricomposizione del portafoglio delle famiglie che, 
abbandonando il tradizionale deposito bancario, hanno indirizzato i propri risparmi 
verso titoli di Stato, fondi comuni d'investimento, azioni, piani di risparmio 
previdenziale, gestione dei patrimoni mobiliari e così via. Questo fenomeno, comune 
al resto dell'Europa, ha indotto le banche a rispondere alle esigenze del mercato (e
della clientela) avviando un profondo processo di diversificazione dei servizi offerti, 
affiancando alle tradizionali operazioni bancarie nuove forme di investimenti 
finanziari.
Ma sicuramente gli elementi più innovativi sono rappresentati dalla virtualizzazione e 
dalla tecnologia. La tecnologia infatti è accessibile a tutti a costi decrescenti; pertanto 
si riducono le barriere all’ingresso, svaniscono i confini geografici e la competizione 
aumenta sia di dimensione che di tipologia di attori. Questo non solo provoca dei veri 
e propri scontri sui prezzi, sulle campagne di marketing e sull’ampliamento 
dell’offerta allo scopo di soddisfare il cliente, ma porta anche ad un allargamento del 
contesto competitivo che evolve verso nuovi concorrenti o partner tecnologici e 
distributivi.
Per poter quindi competere su un mercato così concorrenziale, la banca deve 
conoscere bene il proprio ambito d’azione e costruire per esso, in modo efficiente e 
competitivo, un’offerta che sia la più coerente con le proprie caratteristiche. Non tutte 
le banche hanno risposto allo stesso modo a tali evoluzioni nello scenario ma molte 
tra queste, pur con approcci, strategie e target differenti, sono divenute operatori nel 
mercato dei servizi e prodotti finanziari e bancari on line. 
1.2 Gli elementi di differenziazione
Le caratteristiche dell’offerta si sono modificate nel corso del tempo infatti il senso di 
questa evoluzione si capisce subito nel momento in cui si confronta la 
standardizzazione dell’offerta nelle fasi iniziali del ciclo di vita con quanto oggi il 
mercato è in grado di proporre.
Inizialmente la principale modalità di competizione era basata sul “prezzo”. Il servizio 
infatti era standardizzato e quindi le società cercavano di conquistare i propri clienti 
abbattendo sempre di più il livello delle commissioni per la negoziazione e azzerando 
i costi per la fruizione dei servizi bancari di base. Questa dinamica è tipica dei settori 
“giovani” la cui principale finalità è quella di crescere e crescere in fretta.  Essendo il 
fattore di scala un elemento cruciale, gli operatori hanno spinto molto rapidamente i 
prezzi verso il basso, determinando un comportamento similare in tutto il mercato.
Tuttavia una competizione basata solo sulla variabile del prezzo può premiare nel
breve termine fino a quando gli operatori si costruiscono le proprie quote di mercato 
ma non può premiare nel medio e lungo termine, soprattutto se si pensa all’evoluzione 
che si ha nel frattempo nelle caratteristiche dei consumatori. 
Proprio per questi motivi gli operatori hanno dovuto modificare la propria struttura di 
offerta, arricchendola di nuove funzionalità e servizi. Tale differenziazione può essere 
analizzata con riferimento ad alcune categorie di variabili: accesso, mercati, 
condizioni, servizi, tecnologia.
Per quanto riguarda l’accesso ai servizi e ai prodotti, l’introduzione della rete Internet 
e l’utilizzo del personal computer fanno si che il cliente apprezzi l’opportunità di 
effettuare molte operazioni attraverso soluzioni comode, tipo a casa propria, e proprio 
questa tendenza sembra sempre più confermare che le modalità di accesso possano 
lasciare il passo a soluzioni multicanale più o meno integrate.
Un altro ambito di differenziazione è relativo all’aspetto dei “mercati” accessibili 
attraverso la propria banca. L’accesso al mercato italiano per l’operatività sugli 
strumenti azionari è stato integrato con molte altre opportunità, sia in termini di 
ampliamento di mercati sia di strumenti. Questo perché il cliente infatti non poteva 
accontentarsi solo ed esclusivamente della possibilità di negoziare sul mercato 
domestico, soprattutto in momenti in cui investire su mercati esteri diventava sempre 
più conveniente; inoltre non poteva operare solo su strumenti tradizionali, nel 
momento in cui le stesse borse studiavano nuovi strumenti derivati a disposizione del 
mercato retail.
In tema di condizioni, la variabile principale su cui soffermarsi è quella relativa al 
costo del servizio, sia inteso come costo di ingresso, che si è andati man mano ad 
annullare totalmente, sia come costo per la sua gestione per il quale, invece, si sono 
affiancate politiche basate sul prezzo variabile e politiche che premiavano i soggetti 
con volumi da negoziare piuttosto significativi. Recentemente si è assistito ad 
evoluzioni ulteriori tali per cui è il cliente a poter modificare il proprio profilo 
tariffario a seconda delle proprie necessità ed esigenze.  Quindi la concorrenza basata 
sui prezzi per la negoziazione ha premiato solo temporaneamente e ha dovuto 
affiancare una politica di arricchimento del servizio che consentisse al cliente di 
trovarlo interessante non solo sulla base del prezzo da pagare.
Sul tema dei servizi, l’offerta si è differenziata in modo significativo attraverso 
innanzitutto da un arricchimento dal punto di vista informativo con la distribuzione di 
informazioni e dati, anche in forma elaborata, sull’andamento dei mercati, di news su
fenomeni rilevanti di natura economica, finanziaria e politica. L’ampliamento degli 
strumenti ha permesso al cliente di gestire autonomamente le proprie finanze e di 
avere informazioni sull’andamento dei propri titoli o sul raggiungimento di 
determinati prezzi da parte dei titoli oggetto di attenzione. L’assistenza al cliente si è 
articolata anche attraverso l’offerta di strumenti educativi che vanno dal semplice 
glossario dei termini finanziari alla presenza di veri e propri tutorials interattivi che 
rappresentano un ottimo strumento formativo per il cliente.
Un ultimo ambito di differenziazione è quello relativo alla tecnologia. Il costo della 
tecnologia è un costo molto significativo infatti le decisioni relative alle dotazioni 
tecnologico-informatiche non vanno sottovalutate soprattutto se si pensa che 
analizzare tutti i vincoli di natura tecnologica è sicuramente meno costoso di 
affrontare problemi specifici di ogni scelta relativa alla crescita o all’arricchimento 
con nuovi servizi. I soggetti infatti che sono entrati per ultimi, in termini di tempo, 
hanno fatto delle scelte più coerenti in tale ambito soprattutto per evitare gli errori di 
coloro che li hanno preceduti e per poter usufruire di soluzioni più innovative presenti 
sul mercato.
1.3 Il quadro delle diverse opzioni strategiche
I diversi benefici potenziali proposti al cliente o le tipologie di vantaggio competitivo 
ricercate, rappresentano gli elementi chiave per classificare le strategie effettivamente 
riscontrabili nella realtà. È possibile distinguere da un lato alcune strategie “pure”, di 
differenziazione o di leadership di costo, secondo il classico schema di Porter (1980), 
e dall’altro un insieme di strategie di volta in volta identificabili come strategie 
“miste”, esplorative o imitative.
La prima tipologia di strategia è rappresentata dalla leadership di costo praticata come 
abbiamo già detto in precedenza soprattutto dai nuovi entranti nel settore. Questa 
scelta è coerente con le caratteristiche di una realtà che non è caratterizzata da una rete 
territoriale preesistente e che quindi consente di non dover gestire il problema di 
coordinamento tra canale virtuale e canale tradizionale. Il ricorso alla leva prezzo è 
spesso considerato come la modalità più rapida ed efficace per superare da parte del 
nuovo entrante lo svantaggio dell’assenza di un’immagine aziendale presso il grande 
pubblico dei potenziali utenti. Di conseguenza, tale soluzione è più facilmente