La misurazione delle performance di processo - Il caso Zignago Vetro S.p.A.

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informativi è sempre stato la misurazione ed il monitoraggio dei costi per la valutazione 
dell’efficienza delle unità organizzative aziendali, conseguentemente all’applicazione del 
principio funzionale derivato dai principi tayloristici, con l’individuazione delle responsabilità 
per il conseguimento delle performance, nelle attuali logiche competitive e di funzionamento 
dell’azienda, in un’epoca nella quale molte di loro stanno affrontando, o hanno già affrontato 
da tempo, il passaggio dal fordismo al post-fordismo, l’interesse per tale tema è cresciuto 
notevolmente, e nuove tecniche di controllo di gestione hanno fatto la loro comparsa, per 
almeno tre ragioni:
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- l’evoluzione delle leve competitive utilizzate dalle aziende per la creazione di valore 
(tempo, qualità, servizio, ecc.) ha fatto emergere un fabbisogno informativo multilivello e 
differenziato, non sempre pienamente rilevabile e misurabile nelle sue dimensioni da parte 
dei tradizionali strumenti tecnico-contabili; alcune realtà aziendali hanno abbandonato una 
struttura organizzativa basata sul principio funzionale per adottarne altre (lean production,
organizzazione per processi, ecc.), in cui l’efficienza delle unità organizzative non è più 
l’obiettivo principale da raggiungere; 
- la competizione basata sul tempo ha esasperato la necessità di ottenere informazioni 
tempestive e soprattutto in grado di chiarire immediatamente le cause alla base delle 
performance aziendali; ancora la crescente complessità organizzativa aziendale richiede 
informazioni precise sulle molteplici relazioni interaziendali e sulle relazioni tra fenomeni 
e risultati aziendali, per una conduzione efficace della gestione; 
- la misurazione si arricchisce di nuove finalità, che vanno dai parametri per il 
miglioramento continuo a quelli organizzativi per l’apprendimento individuale o di 
gruppo, finalità che spesso vanno al di là dell’ambito tradizionale del controllo. 
 Alla luce di questi aspetti emerge l’incapacità dei tradizionali sistemi di controllo di 
soddisfare a sufficienza i nuovi fabbisogni informativi, scaturiti dai cambiamenti ambientali e 
aziendali avvenuti o ancora in corso. Secondo il parere di chi scrive, qualsiasi impresa che 
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 Con adattamenti da R. Silvi, La progettazione del sistema di misurazione della performance aziendale, G. 
Giapichelli Editore, Torino, introduzioni. 
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non si sia sottratta ai cambiamenti sopra esposti
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 e che voglia disporre di informazioni 
tempestive ed utili ad un’efficace gestione, dovrà affrontare non solo l’implementazione, 
totale o parziale, delle nuove tecniche (per citarne solo alcune tra le più importanti, Activity 
Based Costing e Activity Based Management, Business Process Reengineering e Total Quality 
Management) ma anche la costruzione di sistemi di misurazione ibridi, nell’ambito del 
controllo di gestione, che accolgano sia principi tradizionali sia nuovi e che siano capaci di far 
fronte il più possibile ai nuovi fabbisogni informativi.  
In altre parole, volendo utilizzare un termine molto in voga di questi tempi, anche al 
sistema di controllo di gestione si richiede flessibilità, in termini di capacità di adattarsi alle 
mutevoli condizioni ambientali e alle mutevoli caratteristiche aziendali, per rispondere sempre 
al meglio al fabbisogno informativo emergente, anch’esso mutevole. In quest’ottica si 
inquadra la presente opera. 
1.2 Oggetto della presente ricerca 
L’esperienza che ho maturato durante lo stage rappresenta, a mio avviso, un buon 
esempio di quanto osservato nel precedente paragrafo: un’azienda, come la Zignago Vetro, 
che poggia la sua struttura organizzativa sul criterio funzionale e che logicamente utilizza una 
contabilità analitica per centri di costo, difficilmente riuscirà ad ottenere sufficienti 
informazioni, dal suo controllo di gestione, sulle performance di processo, perché altri sono i 
fabbisogni informativi ai quali è tradizionalmente chiamata a rispondere una contabilità per 
centri di costo (per un’analisi puntuale di tali aspetti si rimanda all’ottavo capitolo). Questo è 
vero nonostante che l’esigenza di valutare il processo di approvvigionamento imballi è 
scaturita, come emerge puntualmente nel paragrafo 1.2.1 di questo capitolo, o almeno sembra, 
da un fabbisogno informativo sull’organizzazione del processo stesso piuttosto che sulle sue 
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 Si badi come con questa precisazione si vuole sottolineare come i sistemi tradizionali non vengono superati 
laddove non cambiano le leve competitive e i fattori critici di successo, situazioni in cui essi possono costituire 
ancora un valido supporto informativo. 
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performance. Il tema dell’efficacia informativa dei sistemi contabili tradizionali sarà ripreso 
in seguito, ma qui è utile ad introdurre l’oggetto specifico della ricerca. 
Esso si identifica nella descrizione del percorso che ho compiuto per la costruzione e 
l’applicazione di un modello di misurazione delle performance di processo. L’esigenza di 
costruire tale modello, come già anticipato in precedenza, è sorta in seguito al compito 
affidatomi durante lo stage, cioè la valutazione del processo di approvvigionamento imballi 
all’interno dell’azienda e la definizione di interventi migliorativi sullo stesso. Il modello di 
misurazione costruito non si è sottratto al processo di implementazione e al tentativo di 
rendere compatibili e cooperanti tecniche di misurazione e contabilizzazione gestionali 
tradizionali e nuove esposti in precedenza. 
Cercando di perseguire gli obiettivi dello stage mi sono trovato di fronte a due 
sensazioni diametralmente opposte: da una parte l’entusiasmo di affrontare delle 
problematiche operative complesse, con la possibilità di applicare buona parte delle 
conoscenze apprese durante gli studi e la necessità di dotarmi di altre, non studiate in 
precedenza, elaborandole personalmente e traducendole in azioni, unitamente alla possibilità 
di poter definire un progetto a lungo termine con obiettivi sicuramente ambiziosi. Dall’altra 
parte il bisogno di dare un senso compiuto e una logica alla presente ricerca, nella piena 
consapevolezza di non aver ancora raggiunto gli obiettivi proposti. E’ infatti doveroso, a mio 
avviso, sottolineare come l’obiettivo dello stage, cioè la valutazione delle performance e la 
definizione di interventi migliorativi, non è stato raggiunto, per una serie di motivazioni che 
addurrò nel capitolo conclusivo. Tuttavia, come emergerà ampiamente in seguito, con questo 
lavoro ho perseguito principalmente due obiettivi: 
- ho descritto le elaborazioni teoriche che ho sviluppato e le loro applicazioni pratiche, i 
riferimenti dottrinali, le scelte operative adottate, i risultati ottenuti e le conclusioni che sono 
scaturite durante la costruzione del modello di misurazione delle performance; 
- ho cercato di gettare le basi per un’analisi ad ampio raggio, in un’ottica futura, con la 
costruzione di un modello di misurazione delle performance unico, ma che permette 
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un’analisi delle stesse da più punti di vista (essenzialmente tre: quello del controllo di 
gestione, quello dell’organizzazione aziendale e quello della struttura organizzativa e della 
gestione delle risorse umane) e la soddisfazione dei fabbisogni informativi sopra esposti. Ne 
è scaturita la concettualizzazione e un’applicazione solo parziale di un progetto 
multidisciplinare, che tuttavia riesce, a mio avviso, a mostrare le potenzialità e i limiti di tale 
strumento. 
1.2.1 Perché lo studio del processo di approvvigionamento imballi 
Descriverò brevemente come, durante il corso dello stage, mi è stato affidato il 
compito di analizzare il processo di approvvigionamento degli imballi. Inizialmente ero stato 
inserito all’interno dell’ufficio servizi amministrativi vetro (SAV, l’ufficio contabilità), con lo 
scopo di mapparne le attività ed individuare aree di inefficienza o di possibili miglioramenti. 
Mentre stavo per concludere la prima fase del mio lavoro (mappatura delle attività), 
l’improvvisa e prolungata assenza del responsabile dell’ufficio (nonché mio tutor aziendale) 
ha portato dei cambiamenti all’interno dello stesso, che hanno reso quantomeno difficoltosa la 
prosecuzione del lavoro: il responsabile a capo della contabilità industriale, che dovevo 
ancora esaminare, alla luce della maggiore esperienza lavorativa posseduta, è diventato il 
punto di riferimento per tutto l’ufficio; inoltre si avvicinava la fine del mese e con essa la 
redazione del report. La necessità da parte sua di dedicare tutto il tempo disponibile per 
acquisire le conoscenze necessarie alla compilazione del report, che solo il responsabile 
dell’ufficio possedeva
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, assieme alla già complessa mole di attività che egli svolge e che avrei 
dovuto comunque esaminare, prefiguravano la perdita di almeno un mese di tempo, senza 
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 Mi si conceda qui una piccola divagazione per osservare come un’esperienza quale lo stage aziendale, anche se 
svolto nel peggiore dei modi, non sia mai inutile: anche dall’assenza di un componente dell’organizzazione si 
possono trarre spunti per una ricerca; qui sarebbe stato interessante approfondire il tema dell’autonomia 
esecutiva e conoscitiva dei collaboratori, e quindi dell’organizzazione, e le conseguenze sull’operatività ed 
economicità aziendale, che però esulava dagli scopi del lavoro. 
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considerare che l’analisi sarebbe stata viziata dalla situazione contingente. Discusso il 
problema con il responsabile del personale, il dottor Sorteni, mi sono trovato di fronte a due 
ipotesi di lavoro:  
- svolgere un’analisi delle attività precedentemente mappate, con inevitabili conseguenze di 
parzialità (considerando che la contabilità industriale costituisce, all’interno dell’ufficio, 
una delle funzioni più importanti e complesse); 
- spostare l’attenzione e l’analisi su uno dei processi aziendali, all’infuori dell’ufficio 
servizi amministrativi.  
Stimolato dall’interesse per un’analisi che mi avrebbe permesso una visione ad ampio 
raggio dell’azienda, estesa a gran parte delle unità organizzative aziendali e alle diverse 
modalità operative, ho scelto la seconda ipotesi, consapevole solo in parte delle difficoltà cui 
sarei andato incontro. A questo punto si trattava solamente di scegliere quale processo 
aziendale analizzare. Come vedremo è stato scelto il processo di acquisto di imballi. 
L’esigenza di uno studio del processo imballi è nata, a mio avviso, in seguito 
all’applicazione delle procedure per l’ottenimento della certificazione di qualità ISO, ancora 
in corso al momento in cui scrivo, durante le quali ci si è resi conto che in questo particolare 
processo mancava una vera e propria attribuzione di responsabilità. Infatti, poco prima 
dell’inizio del mio studio, sono stati apportati dei cambiamenti abbastanza importanti 
nell’assegnazione delle funzioni ai diversi uffici coinvolti (in particolare per quel che riguarda 
l’ufficio gestione ordini, divenuto ufficio logistica, LOG). Questa esigenza è emersa in 
particolare durante la valutazione di due possibili processi da analizzare: quello attivo di 
acquisizione degli ordini e quello passivo di rifornimento alla produzione. Dopo un paio di 
incontri con il responsabile del personale per ridefinire l’oggetto e gli obiettivi dello stage, di 
comune accordo con il responsabile amministrazione e finanza della Holding (alla luce della 
sua precedente esperienza presso una nota società di consulenza), ho incontrato l’ingegner 
Bortoli, impiegato del servizio assistenza tecnica (SAT), che segue la procedura di 
certificazione di qualità. In questa occasione sono emersi gli aspetti succitati, cioè la 
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mancanza di una vera e propria attribuzione di responsabilità al processo di 
approvvigionamento imballi fino a poco tempo prima, e quindi una sua definizione puntuale, 
anche nelle procedure di certificazione.  
Alla luce di questi aspetti è stato deciso di comune accordo che l’oggetto dello stage 
sarebbe stato lo studio di efficienza ed efficacia del processo di acquisto imballi, con 
l’obiettivo di individuare possibili aree di miglioramento e avanzare eventuali proposte di 
soluzione dei problemi. A posteriori posso quindi affermare che la scelta di analizzare il 
processo di acquisto imballi è scaturita principalmente dal fabbisogno informativo nei 
confronti del processo stesso, assolutamente insoddisfatto finora. Questo aspetto non ha 
mancato di influenzare i risultati del lavoro, come si vedrà durante la ricerca e nel capitolo 
conclusivo.
1.3 Strumenti e metodologie utilizzate 
1.3.1 Sviluppo del progetto multidisciplinare 
Nelle primissime fasi di analisi del processo sul campo, volte a mappare le attività di 
processo (si veda il quarto capitolo), sono emerse problematiche che non erano riconducibili 
solamente alla mancanza di responsabilità definite. Alcune riguardavano i rapporti tra le 
diverse unità organizzative coinvolte, altre accordi commerciali con i clienti (principalmente 
quelli che riguardano il rientro degli imballi), altre ancora l’inadeguatezza o l’insufficienza 
delle informazioni scambiate, e via dicendo. Anche le performance delle unità organizzative e 
del processo risultavano influenzate da aspetti variegati. E’ stato proprio in seguito a queste 
osservazioni che ho maturato l’idea di un progetto di analisi che comprendesse più punti di 
vista, almeno tre, corrispondenti ad altrettante materie approfondite durante il mio piano di 
studi accademici :  
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- dal punto di vista del controllo di gestione: si tratta in realtà dell’asse portante dell’intero 
progetto. In quest’ottica l’obiettivo era quello di individuare uno strumento di valutazione del 
processo che ne misurasse le performance e che facesse emergere i problemi. Giunto a queste 
conclusioni mi è stato facile individuare il professor Eugenio Comuzzi come la persona più 
indicata per aiutarmi a sviluppare un simile lavoro; già durante le prime difficoltà 
manifestatesi durante lo stage ho contattato il professor Comuzzi, per ricevere consigli su 
come affrontare il lavoro (vi erano stati degli incontri informali anche in precedenza). 
Durante questi incontri mi è stato profilata la possibilità di utilizzare alternativamente due 
strumenti valutativi (costo di processo ed indicatori di efficienza/efficacia), mi sono stati 
forniti importanti spunti, e opportuni esempi pratici, tra i quali due diversi questionari basati 
su tecniche di Activity Based Costing, dai quali sono partito per realizzare il questionario per 
la raccolta di tutte le informazioni utili al successivo lavoro; ancora si è discusso della 
difficoltà di utilizzare i dati di costo forniti durante lo stage e di come superare tale 
inconveniente; 
- dal punto di vista della struttura organizzativa: a questo proposito mi sono rivolto al 
professor Sergio Albertini, del quale ho seguito il corso di Organizzazione e Gestione delle 
Risorse Umane.  Durante un paio di brevi ma proficui colloqui, ho esposto il mio progetto. In 
particolar modo era importante che le informazioni ricavabili dallo strumento di misurazione 
che intendevo costruire potessero essere utili anche per una futura analisi di tipo 
organizzativo e delle politiche del personale, qualora se ne ravvisasse la necessità. Poiché le 
informazioni sembravano sufficienti anche per questi scopi, i miei contatti con il professore, 
al momento in cui scrivo, sono rimasti a questi brevi incontri, oltre a scambi di pareri 
informali, in attesa di ulteriori sviluppi del progetto;
- dal punto di vista dell’organizzazione aziendale: in questo senso ho contattato il 
professor Paolo Gurisatti, del quale ho seguito il corso di Tecnica Industriale e Commerciale, 
che mi ha fornito preziosi consigli per quel che riguarda la mappatura e la schematizzazione 
delle attività, indicandomi quali criteri utilizzare per l’analisi, come punto di partenza per 
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tutte le considerazioni successive. Inoltre, nello stesso incontro, abbiamo discusso, anche 
assieme al dottor Zeno D’Agostino, ricercatore e consulente in economia del territorio e 
logistica, i problemi che sembravano emergere dal processo, soprattutto dal punto di vista 
logistico. La discussione si è tradotta in un’analisi delle attività logistiche e delle 
problematiche ad esse legate, emerse in parte durante la prima fase di colloqui con le persone 
coinvolte nel processo, soprattutto quelle dell’ufficio logistica. Il dottor D’Agostino mi ha 
anche indicato prezioso materiale (bibliografico e riviste specializzate) e conoscenze 
personali (per le quali lo ringrazio, visto che fanno parte del suo know-how e che mi ha 
messo a disposizione in maniera del tutto gratuita) dalle quali ricavare informazioni e spunti 
per possibili soluzioni migliorative.  
Un progetto del genere è sicuramente molto impegnativo e richiede molto tempo 
(che, sia tra chi opera in azienda che tra i docenti, è merce rara). Per evitare di allargare 
troppo il campo di indagine e rischiare di perdere di vista gli obiettivi del lavoro durante 
l’analisi operativa, ho preferito pormi degli obiettivi minimi da raggiungere in maniera 
prioritaria, senza tra l’altro tralasciare la progettazione e predisposizione di un progetto che 
potrà svilupparsi negli anni a venire, durante il proseguimento dei miei studi accademici, 
qualora non fosse stato possibile (come poi è successo) portarlo a termine interamente in 
questo lavoro. Gli obiettivi minimi fissati sono i seguenti: 
- mappatura delle attività svolte; 
- scelta dello strumento valutativo; 
- redazione e somministrazione di un questionario ad hoc e raccolta di informazioni utili al 
lavoro futuro; 
- analisi e attribuzione dei costi alle attività; 
- calcolo del costo di processo 
- osservazioni e conclusioni. 
In realtà è stato possibile poi redigere un capitolo sull’efficacia delle relazioni che, pur 
non rappresentando un’analisi completa di tale dimensione, costituisce un primo 
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approfondimento delle tematiche relative alla struttura organizzativa, integrate con quelle 
inerenti al controllo di gestione per la rilevazione delle performance delle relazioni, ed un 
capitolo sul processo logistico, che contiene l’analisi delle strategie logistiche del processo, 
una loro valutazione critica e la definizione di possibili interventi migliorativi.
1.3.2 Strumenti e tecniche utilizzate 
Gli strumenti e le tecniche utilizzate hanno inevitabilmente risentito dell’oggetto 
stesso dell’analisi svolta, cioè la valutazione delle performance di processo. Partendo dalla 
semplice osservazione che un processo è un’insieme di attività finalizzate ad un unico output 
finale (il concetto sarà ripreso e formalizzato nel par. 3.2), appare chiaro come l’utilizzo di 
una metodologia contabile basata sulle attività risulti la scelta operativa più logica. Infatti la 
maggior parte dei criteri utilizzati in quest’opera appartengono a tecniche di Activity Based 
Costing, utilizzate per il calcolo dei costi delle attività e del processo, e quindi per la 
valutazione dell’efficienza. Tuttavia nel corso dell’opera emergerà come con tali tecniche, si 
vada ben oltre la sola analisi dell’efficienza (si veda, a tal proposito, l’ottavo capitolo). Per 
l’investigazione dell’efficacia delle relazioni tra le unità organizzative ho scelto di operare in 
una logica che vede il processo come una serie di catene fornitore-cliente, ripresa dalla 
Qualità Totale, che si esplica nello slogan “l’ufficio a valle è il tuo cliente”, secondo la quale 
obiettivo primo di ogni ufficio è la ricerca della soddisfazione del proprio cliente, per la quale 
egli dovrà essere ben identificato, occorrerà capire che cosa desideri e cercare di soddisfarlo al 
meglio.
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Durante la descrizione e la mappatura delle attività di processo ho utilizzato, assieme 
all’approccio “fornitore-cliente”, tecniche di analisi apprese durante il corso di Tecnica 
Industriale e Commerciale, frutto dell’esperienza acquisita sul campo da parte del professor 
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 Con adattamenti da G. Merli, M. Biroli, Organizzazione e gestione per processi, ISEDI, pag. 140. 
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Gurisatti, e riconducibile a diversi orientamenti metodologici e disciplinari. Per la redazione 
del capitolo sul processo logistico ho utilizzato materiale bibliografico sulla logistica e riviste 
specializzate. Per ogni informazione riguardante il materiale bibliografico utilizzato si 
rimanda alla bibliografia, alla fine di quest’opera.
1.4 Articolazione della ricerca e dell’opera 
La ricerca da me svolta all’interno della Zignago Vetro ha alternato momenti di analisi 
sul campo a pause di riflessione e di elaborazione di concetti e strumenti operativi, 
successivamente realizzati. Essa può essere schematizzata nelle seguenti fasi (figura 1): 
1) identificazione degli obiettivi: in questa fase sono stati definiti gli obiettivi dello stage 
(valutazione delle performance del processo di approvvigionamento imballi e proposte di 
interventi migliorativi), in collaborazione con il responsabile del personale, che mi ha 
lasciato piena libertà per quel che riguarda gli strumenti da utilizzare; 
2) definizione del campo di indagine: alla luce degli obiettivi da raggiungere, con l’aiuto del 
professor Comuzzi, è stato definito il campo di indagine della ricerca da effettuare, e più 
precisamente quali potevano essere le grandezze aziendali da investigare (efficienza delle 
unità organizzative o efficacia delle relazioni tra unità organizzative); in questa fase non 
sono state individuate le grandezze da misurare; 
3) individuazione dei possibili strumenti di analisi da utilizzare: dopo aver definito le 
grandezze da investigare è risultato più facile individuare i possibili strumenti di analisi da 
utilizzare nella ricerca (costo di processo o costruzione di indicatori di performance delle 
relazioni); 
4) mappatura delle attività: contemporaneamente alle fasi 2) e 3) ho realizzato una “mappa 
di processo”, costituita da una serie di diagrammi di flusso e da una descrizione delle 
operazioni elementari svolte, mediante interviste a ciascuna unità organizzativa impegnata 
nel processo stesso; 
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5) formalizzazione del progetto multidisciplinare: come anticipato in precedenza, durante la 
fase di mappatura del processo, è nata ed è stata formalizzata l’idea del progetto 
multidisciplinare. Per questo ho contattato il professor Gurisatti (con il quale ho discusso 
anche delle problematiche di tipo logistico, assieme al dottor D’Agostino) e il professor 
Albertini, al fine di verificare la loro disponibilità e il loro parere sulla fattibilità del 
progetto, unitamente a quelli del professor Comuzzi; 
6) ridefinizione del campo di indagine e scelta dello strumento di analisi: alla luce del 
progetto multidisciplinare, è stato necessario ridefinire, o meglio allargare, il campo di 
indagine (estendendolo all’economicità della gestione e alla qualità nei prodotti e servizi 
scambiati tra le diverse unità organizzative coinvolte) e si è reso necessario costruire uno 
strumento di analisi ad hoc (costo di processo e indicatori di performance 
contemporaneamente); 
7) redazione e somministrazione del questionario: per la raccolta delle informazioni sul 
processo, input dello strumento di analisi, ho realizzato un questionario apposito, e l’ho 
somministrato a tutte le persone coinvolte nel processo, raccogliendo direttamente le 
risposte; 
8) calcolo del costo di processo: dopo aver impostato il percorso da seguire per il calcolo del 
costo di processo, ho richiesto una serie di dati all’azienda, che però non erano 
sufficientemente dettagliati e precisi. Preso atto dell’impossibilità (oggettiva o soggettiva) 
di superare questo ostacolo, e quindi dell’impossibilità di giungere ad un costo di 
processo, ho elaborato una proposta di raccordo tra contabilità per centri di costo 
(utilizzata dall’azienda) e una contabilità per attività (ABC); 
9) analisi dell’efficacia delle relazioni tra unità organizzative: attraverso la rielaborazione 
di parte delle risposte ai questionari, appositamente indirizzate all’investigazione delle 
relazioni tra le unità organizzative, ho analizzato il livello di soddisfazione delle unità 
organizzative verso gli scambi di prodotti e servizi, la trasparenza e la chiarezza nello 
scambio e ho proposto una serie di indicatori di performance delle relazioni; si tratta di 
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una fase del lavoro che analizza le relazioni indipendentemente dalla loro appartenenza o 
meno al processo di approvvigionamento imballi, ma che investe tutte le relazioni 
instaurate tra le unità appartenenti al processo; 
10)  analisi del processo logistico: il processo è stato analizzato dal punto di visto delle scelte 
logistiche adottate o di tutte quelle scelte che influenzano gli aspetti logistici (come gli 
accordi commerciali sul rientro degli imballi), delle problematiche ad esse connesse e dei 
possibili interventi a risoluzione di tali aspetti; 
11) conclusioni: questa rappresenta la fase conclusiva dell’intero lavoro, che analizza lo stage 
e il lavoro svolti, i risultati e gli aspetti che vi hanno influito, da un punto vista critico, 
nonché tutte le conclusioni che da esso si possono trarre. 
L’articolazione dell’opera, nella sua suddivisione in capitoli, ricalca in buona parte 
quella della ricerca, come illustrato in figura 2. Essa si compone di: 
- 1° capitolo: introduzione. Il presente capitolo introduce il tema trattato nell’opera, la sua 
collocazione all’interno degli studi economico-aziendali, gli strumenti e le metodologie 
adottate, il progetto multidisciplinare, l’articolazione della ricerca e dell’opera. 
- 2° capitolo: presentazione dell’azienda. Viene delineata la storia, l’assetto proprietario e 
la struttura del gruppo a cui l’azienda appartiene, il processo produttivo e i prodotti, i 
mercati forniti, l’ambiente competitivo, le strategie aziendali e la struttura organizzativa.  
- 3° capitolo: mappatura del processo. Viene descritta tutta la fase di schematizzazione del 
processo, che porta alla realizzazione di una serie di diagrammi di flusso e una descrizione 
delle operazioni elementari. Vengono inoltre individuati i clienti finali del processo e le 
loro funzioni obiettivo, assieme a quelle dei fornitori del prodotto finale. 
- 4° capitolo: misure e performance. Vengono introdotti e delineati puntualmente i 
concetti di misurazione e di performance e cosa si intende per misurazione delle 
performance di processo.