La misurazione della soddisfazione del cliente (customer satisfaction): una verifica empirica nel settore delle carte prepagate ricaricabili

b. dall’altro le tendenze evolutive del rapporto domanda-offerta, 
mostrando il ruolo determinante della customer satisfaction nei processi 
di generazione/accumulazione del valore d’impresa, rappresentano le 
motivazioni positive che accentuandosi negli anni stimolano sempre più 
l’adozione di un effettivo orientamento alla soddisfazione dei clienti per 
alimentare lo sviluppo economico e sociale dell’impresa stessa.  
Tali considerazioni sulla centralità della customer satisfaction 
sottolineeranno come l’adozione di un sistematico orientamento alla 
soddisfazione del cliente sia necessaria per raggiungere il successo, 
realizzando concretamente ed alimentando il circolo virtuoso esistente tra 
l’accrescimento del patrimonio di risorse immateriali, l’ampliamento delle 
distanze competitive e il rafforzamento delle fonti del vantaggio 
competitivo. 
 
I singoli legami causali su cui si fonda tale circolo virtuoso, saranno 
approfonditamente analizzati nel secondo capitolo, mostrando come i 
processi di creazione di valore presentati consentano la sopravvivenza e il 
successo dell’impresa. Nel secondo paragrafo verranno anzitutto indagati 
gli aspetti riguardanti il valore per il cliente, quale principale determinante 
della customer satisfaction perché i suoi livelli (atteso e percepito) entrano 
direttamente nei meccanismi di conferma/diconferma. Dopo aver 
analizzato il concetto di valore per il cliente, inteso come rapporto tra 
benefici e costi riguardanti la relazione tra produttore e consumatore, sarà 
evidenziato come per accrescere il valore erogato le imprese possano 
introdurre innovazioni volte da un lato al rafforzamento delle componenti 
del valore-utilità del prodotto, e dall'altro alla riduzione dei costi di varia 
natura che il cliente deve affrontare. La soddisfazione degli interlocutori 
con cui l’impresa interagisce è una condizione indispensabile per realizzare 
tale accrescimento del valore offerto e quindi un effettivo orientamento alla 
customer satisfaction, infatti la rete di relazioni con i principali stakeolder 
rappresenta il luogo elettivo di creazione del valore per la clientela finale; 
particolarmente importante è il coinvolgimento del personale e del 
management, per questo motivo nell’ultima parte del paragrafo l’analisi si 
concentrerà sugli aspetti riguardanti la creazione e l’accrescimento del 
valore per il cliente interno, rappresentato dal personale e dal management. 
Negli ultimi due paragrafi del secondo capitolo saranno indagate le 
principali conseguenze della soddisfazione del cliente. In particolare nel 
terzo paragrafo saranno considerate le relazioni esistenti tra customer 
satisfaction, risorse immateriali e vantaggio competitivo: dopo aver 
chiarito la natura immateriale del processo di sviluppo e rigenerazione del 
vantaggio competitivo, nella prima parte del paragrafo verrà analizzato il 
patrimonio di risorse immateriali quale bundle di conoscenza e fiducia, 
mentre nella seconda l’attenzione sarà concentrata sul ruolo della customer 
satisfaction nell’accumulazione di tali risorse. Nell’ultimo paragrafo verrà 
chiarito come il suddetto circolo virtuoso tra accrescimento della 
soddisfazione del cliente-patrimonio di risorse immateriali-vantaggio 
competitivo si concretizzi nello sviluppo aziendale, nella redditività e nel 
valore aziendale, ovvero la customer satisfaction influenzi indirettamente 
tali aspetti. Prima si concentrerà l’attenzione sul ruolo della soddisfazione 
nella creazione del valore aziendale e successivamente sugli aspetti 
connessi alla misurazione di tale valore in ottica customer based. Da tali 
considerazioni emergerà come l’utilizzo di misure della customer equity, 
che colgano anche le potenzialità di sviluppo dei propri clienti, consenta 
all’impresa di affrontare con maggior consapevolezza il processo 
decisionale, poiché fornisce le informazioni necessarie per la gestione 
strategica del portafoglio di relazioni e quindi l'accrescimento del valore 
del capitale economico. In tal modo le imprese possono individuare verso 
quali clienti orientare i propri sforzi impegnandosi a soddisfarne le attese, 
ovvero misurandone e gestendone il livello di soddisfazione, per ottenerne 
la fedeltà.  
 
La necessità, crescente alla luce delle tendenze presentate nel primo 
capitolo, di monitorare sistematicamente la customer satisfaction e di 
adottarla quale guida dell’agire aziendale, per alimentare i circoli virtuosi 
descritti nel secondo capitolo, richiede l’adozione di strumenti analitici 
idonei a conseguire la verifica sistematica dell'allineamento dell’impresa 
con il sistema cognitivo dei clienti obiettivo. Nei primi due paragrafi del 
terzo capitolo saranno presentate le metodologie utilizzabili per raccogliere 
le informazioni idonee ad integrare e migliorare le intuizioni del 
management, ovvero da un lato l’utilizzo di dati e indicatori già disponibili 
all'interno del sistema informativo aziendale e dall’altro la rilevazione sul 
campo delle aree di soddisfazione/insoddisfazione. Dall’analisi delle 
misurazioni sul campo emergerà come siano caratterizzate da un maggior 
valore informativo rispetto a quelle indirette, ma comunque colgano, con 
differenti impostazioni teoriche, solo la sensazione di soddisfazione 
sperimentata dal cliente, ovvero la punta di un iceberg la cui massa è 
rappresentata dalla customer satisfaction intesa quale linguaggio 
organizzativo.  
Alla luce della considerazione che tali indagini fondamentalmente 
lascino quindi l'approfondimento della diagnosi alle capacità e 
all'esperienza di chi si trova ad utilizzarne i risultati, nella seconda parte del 
capitolo sarà proposto un approccio più completo che consenta di 
comprendere l’effettivo orientamento di un’impresa alla customer 
satisfaction. Tale strumento analitico vuole essere un sistema di customer 
relationship management che permetta di individuare gli eventuali 
errori/problemi, che impediscono l’accrescimento del patrimonio di 
intengible aziendale e quindi lo sfruttamento del potenziale competitivo in 
esso contenuto, e mostri all’impresa le azioni più opportune da 
implementare, orientandone le scelte tattiche e strategiche nel breve e nel 
lungo termine. Verrà evidenziato come il principale obiettivo di tale 
approccio sia l’individuazione di una diagnosi formale delle cause 
sottostanti allo scostamento tra aspettative e percezioni (livello di 
soddisfazione/insoddisfazione) e, quindi, in un prezioso supporto 
decisionale per l’impresa. 
Nel quarto paragrafo si analizzeranno gli aspetti teorici del metodo di 
misurazione proposto, in particolare sarà evidenziato come affondi le sue 
radici teoriche nel modello dei gap (Valdani e Busacca, 1992 e 1995; 
Busacca, 1994a) e, quindi, preveda la misurazione integrata di quattro 
prospettive per individuare i fondamentali scostamenti che possono 
generare l’insoddisfazione del cliente: 
1. obiettivi di performance pianificati dalla direzione dell’impresa; 
2. obiettivi di performance percepiti ed assimilati dal personale 
aziendale; 
3. valutazione della performance «oggettivamente» offerta; 
4. desideri e percezioni espresse dal cliente. 
Il gap di valore verrà presentato come misura sintetica della customer 
satisfaction, poiché si manifesta quando la performance desiderata dai 
clienti risulta superiore alla loro percezione dell’offerta aziendale; 
l’ampiezza di tale scostamento indica il livello di insoddisfazione, 
specularmente quando tale gap (performance desiderata-performance 
percepita) assume un valore negativo, l’ampiezza dello scostamento indica 
il livello di soddisfazione del consumatore. L’ipotesi di fondo è che il 
cliente maturi il livello di soddisfazione verso un’esperienza di consumo 
valutandone la corrispondenza con il proprio prodotto/servizio ideale, 
ovvero che egli abbia, quantomeno a livello implicito, definito il livello di 
prestazione che desidera ricevere per ciascuna caratteristica che compone 
l’offerta. Gli altri scostamenti saranno considerati come le determinanti del 
suddetto stato di insoddisfazione/soddisfazione, quindi verranno presentati 
secondo una prospettiva che li riconduce alle due fondamentali 
macrocategorie di interventi implementabili per accrescere soddisfazione 
del consumatore: 
a. il riposizionamento reale, ovvero il potenziamento del prodotto/servizio 
oggettivamente offerto dall’impresa → annullamento dei gap connessi 
all’integrità dell’offerta;
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b. il riposizionamento psicologico, ovvero il miglioramento della 
percezione del consumatore di tale offerta → annullamento del gap di 
percezione. 
Da ultimo verrà analizzato, anche se non rientra direttamente tra le cause 
che generano insoddisfazione, il gap di consonanza sottolineandone la sua 
valenza valenza diagnostica.  
Nell’ultimo paragrafo del terzo capitolo si descriveranno le fasi in 
cui si dovrebbe articolare tale approccio proposto di gestione e 
misurazione della customer satisfaction:  
1. la misurazione degli scostamenti presentati nel quarto paragrafo, 
rilevando: 
- l’entità del gap di valore, 
                                          
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 Per implementare tale annullamento è necessario prima comprendere: a) quali aspetti del prodotto 
effettivamente offerto non sarebbero, se correttamente percepiti dai clienti, grado di soddisfare i clienti, b) 
in che misura ciò sia imputabile, rispettivamente, ad aspetti analitici (gap di sintonia), organizzativi (gap 
di allineamento e coinvolgimento) e progettuali/realizzativi (gap di progettazione e realizzazione); c) 
quali interventi sono idonei a rimuovere gli scostamenti emersi. 
- il contributo di ciascuno degli altri scostamenti alla sua 
formazione; 
2. l’interpretazione dei singoli gap, individuando gli specifici problemi 
che li hanno causati; 
3. la rimozione di tali errori e problemi, creando una situazione idonea a 
minimizzarli sistematicamente. 
L’attenzione sarà focalizzata principalmente sulla fase di misurazione, la 
quale richiede la predisposizione di un sistema integrato di misurazione per 
rilevare in un unico sistema tutti gli scostamenti. Poiché devono essere 
considerate le differenti prospettive previste nel modello dei gap, è 
necessario effettuare da un lato un’indagine sul campo oltre che sui clienti 
anche presso il management e il personale operativo, e dall’altro lato 
un’indagine desk che misuri la performance effettivamente offerta. La 
presenza di tale misurazione “oggettiva” richiede di restringere l’indagine 
ai soli aspetti effettivamente misurabili ma consente di ottenere in sede di 
analisi dei risultati delle indicazioni molto precise sugli interventi da 
adottare ed in particolare di distinguere, come anticipato, le esigenze di 
riposizionamento reale da quelle di riposizionamento psicologico. L’ultima 
parte del paragrafo sarà dedicata all’implementazione delle azioni connesse 
a tali riposizionamenti, sottolineando come in alcuni casi sia sufficiente il 
miglioramento (process improvement) dei processi aziendali, mentre in 
altri sia più opportuno per l’impresa riprogettarli radicalmente (business 
process reengineering). In questo secondo caso la strategia dell’impresa, la 
sua architettura organizzativa e i sui processi dovrebbero essere ripensati 
ponendo al centro le attese dei clienti, in modo tale da  generare e 
trasferirgli il massimo contenuto di valore.  
 
Negli ultimi due capitoli viene presentata l’applicazione concreta, 
realizzata nel mercato delle carte prepagate ricaricabili, del sistema 
integrato di misurazione proposto in questo lavoro; tale verifica empirica è 
stata svolta su cart@perta, la carta prepagata ricaricabile del Gruppo 
Bancario Credito Valtellinese. Tale realtà aziendale in cui si è svolta la 
ricerca si è rivelato molto importante per la definizione degli specifici 
caratteri dell’indagine stessa. Anzitutto è stato proposto al Gruppo il 
progetto di misurazione sottolineando come l’approccio prospettato 
avrebbe consentito di andare oltre il semplice ascolto della voce del cliente 
facendo un’accurata diagnosi delle cause che impediscono all'azienda di 
essere competitiva e suggerendo sia gli interventi di breve che le direttrici 
di sviluppo più opportune. L’accoglimento di tale proposta ha visto la 
condivisione con i vertici del Gruppo degli obiettivi conoscitivi, coerenti 
con le esigenze informative della Direzione riguardo cart@perta, da 
raggiungere attraverso tale l’indagine. La successiva implementazione 
dell’indagine è stata caratterizzata dal costante coinvolgimento della 
Direzione marketing di Deltas, la società che svolge la funzione di 
direzione e coordinamento dell’intero Gruppo, in particolare il progetto ha 
avuto come referente principale il Direttore Marketing, il Dottor Roberto 
Grazioli ed è avvenuta una collaborazione continua ed estremamente 
efficace con il Product Manager delle carte di pagamento, il Dottor Vittorio 
Pontoni. Le prime fasi dell’indagine, quella esplorativa e quella qualitativa, 
hanno coinciso con lo svolgimento di uno stage come Assistant Product 
Manager delle carte di pagamento presso la Direzione marketing di Deltas; 
tale collaborazione è proseguita nei mesi successivi per lo svolgimento 
della fase quantitativa ed ha avuto la sua realizzazione in una presentazione 
dei risultati finali della ricerca.  
Nel quarto capitolo sarà dettagliatamente descritta l’impostazione 
della ricerca empirica, inizialmente nel secondo paragrafo verranno 
illustrati gli obiettivi conoscitivi assegnati della ricerca, così come sono 
stati presentati ed approvati dai vertici del Gruppo Credito Valtellinese. Nel 
successivo paragrafo l’attenzione sarà focalizzata su tale realtà in cui si è 
svolta l’indagine, presentandone la mission e la cultura aziendale, la 
struttura, l’approccio alla customer satisfaction e il prodotto-servizio 
oggetto dell’indagine. Nel quarto paragrafo l’attenzione verrà focalizzata 
sulla ricerca qualitativa svolta, la presentazione dei due focus group 
realizzati evidenzierà come l’esigenza principale che ha caratterizzato il 
loro svolgimento sia stata quella di ottenere il set di attributi su cui 
successivamente effettuare la fase quantitativa, ovvero come la parte 
qualitativa della ricerca nel suo complesso abbia avuto principalmente 
finalità propedeutiche alla realizzazione della misurazione quantitativa 
della customer satisfaction. Tale successiva fase quantitativa di 
misurazione sarà l’oggetto dell’ultimo paragrafo, analizzando i target scelti, 
le modalità di realizzazione dell’indagine, la costruzione dei questionari e 
l’analisi effettuata. L’attenzione verrà particolarmente concentrata: 
a. sulle scelte effettuate per realizzare l’omogeneità tra la misurazione 
delle diverse prospettive necessaria per calcolare gli scostamenti: 
b. sulla logica di fondo adottata nell’analisi dei risultati ed in particolare 
sul sistema di equazioni realizzato per concretizzare la teoria su cui è 
stata costruita l’indagine 
 
Nell’ultimo capitolo sono stati presentati i risultati della ricerca 
empirica, concentrandosi sul raggiungimento degli obiettivi conoscitivi che 
ne hanno caratterizzato l’implementazione. Quindi la logica fondamentale 
sottostante alla costruzione di questo capitolo è stata proiettata, con un 
approccio molto pragmatico, verso le implicazioni manageriali della 
ricerca: nei primi paragrafi viene spiegato il percorso che ha portato 
all’individuazione di determinate conclusioni. In particolare l’analisi del 
mercato delle carte prepagate ricaricabili mostrerà quali sono i caratteri 
distintivi delle carte e le eccellenze su ciascuno di questi aspetti. 
Successivamente nel terzo paragrafo verrà presentata la scelta degli 
attributi, sei caratteristiche funzionali e due condizioni economiche, su cui 
svolgere la fase quantitativa dell’indagine e la costruzione, alla luce delle 
suddette conoscenze del mercato e dei risultati dell’indagine qualitativa, di 
una scala di prestazione effettiva. 
Nel quarto paragrafo saranno illustrati i risultati di tale fase, 
rispettando la sequenza delle fasi che caratterizza l’approccio di customer 
satisfaction management proposto in questo lavoro: in principio verrà 
presentata la misurazione dell’entità del gap di valore e del contributo degli 
altri gap alla sua formazione, successivamente saranno interpretati i singoli 
scostamenti, considerando prima l’integrità dell’offerta e successivamente 
gli aspetti relativi alle percezioni dei clienti. Nell’ultima parte del paragrafo 
si presenteranno i risultati della segmentazione effettuata utilizzando le 
percezioni dei clienti. L’ultima fase dell’approccio di customer relationship 
management, ovvero la proposta degli specifici interventi idonei a 
rimuovere gli errori ed i problemi emersi, verrà analizzata nel quinto 
paragrafo, nel quale l’attenzione sarà quindi focalizzata sulle implicazioni 
manageriali suggerite dall’indagine per implementare un effettivo 
orientamento alla customer satisfaction.  
Le considerazioni riguardanti la capacità ottenere tali contributi 
conoscitivi utilizzando la metodologia proposta saranno presentate nelle 
conclusioni