Introduzione
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Come si sviluppa lo studio
Il lavoro si compone di due parti.
La Parte prima, attraverso i capitoli 1 e 2, cerca di illustrare quello che è
il processo logistico aziendale in generale, e distributivo in particolare, e
contemporaneamente di evidenziarne la valenza strategica. A tal fine, vengono
necessariamente trattati alcuni concetti fondamentali propri dell’attività logistica
aziendale, quale quelli di integrazione logistica, di Costo Totale di Distribuzione e
di servizio al cliente.
Nella Parte seconda è invece contenuto il caso aziendale in questione, il
quale, attraverso la sua valenza strumentale, sposta la trattazione su un piano più
pratico e va a riprendere, approfondire ed arricchire di nuove argomentazioni le
riflessioni teoriche presenti nella Parte prima.
In particolare, i capitoli 3 e 4, che aprono la Parte seconda, presentano
l’azienda oggetto dello studio, la Fracarro Radioindustrie S.p.A., media azienda
veneta che produce e commercializza impianti di ricezione TV, terrestri e
satellitari, e impianti per la sicurezza di abitazioni civili (sistemi antintrusione e
antincendio). La presentazione dell’azienda avviene essenzialmente dal punto di
vista dell’offerta erogata e dei mercati e dei clienti serviti, oltre che delle sue
politiche strategiche, generali e distributive in particolare, all’interno dell’ambito
competitivo in cui essa opera.
I successivi capitoli 5 e 6 possono essere considerati il fulcro del presente
studio. In particolare, il capitolo 5 analizza la rete distributiva dell’azienda, in
termini sia strutturali che gestionali, e va a rilevare o stimare i costi che essa
comporta e le prestazioni di servizio al cliente che essa garantisce. Parallelamente
a tale analisi, e a supporto di essa, vengono approfonditi alcuni argomenti-chiave
propri dell’attività logistica distributiva, quale quelli riguardanti, tra gli altri, le
diverse modalità distributive adottabili, i diversi modelli di gestione delle scorte,
la tendenza in atto all’esternalizzazione delle attività logistiche e il servizio al
cliente in senso logistico. Nel capitolo 6 viene invece illustrato lo svolgimento del
progetto di ristrutturazione della rete distributiva dell’azienda da me condotto per
Introduzione
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conto di Fracarro e i risultati da esso scaturiti. Anche in questo caso lungo la
trattazione vengono “incrociati” importanti concetti logistici quali quelli di
lean distribution e di curva di frontiera.
Parte prima
Alcuni concetti introduttivi
Capitolo 1
la logistica aziendale
e la sua valenza strategica
SOMMARIO: 1.1 La logistica aziendale – 1.2 Il sistema logistico aziendale: componenti e finalità
– 1.3 Valenza strategica dell’attività logistica aziendale – 1.4 L’esigenza di un approccio
integrato al processo logistico – 1.4.1 L’integrazione logistica interna – 1.4.2 L’integrazione
logistica esterna (o verticale).
1.1 La logistica aziendale
La logistica aziendale può essere definita come l’attività di organizzazione,
pianificazione e controllo del flusso fisico dei materiali, parti e prodotti finiti
dall’acquisizione presso i fornitori fino alla consegna del prodotto al cliente e del
connesso flusso delle informazioni in senso opposto, dai clienti ai fornitori.
Essa, pertanto, va a governare quel processo aziendale, detto per l’appunto
processo logistico, che collega l’impresa ai suoi mercati esterni, clienti e fornitori,
attraverso due flussi principali, l’uno fisico, l’altro informativo (vedi Fig. 1.1).
Fig. 1.1 – La logistica aziendale: campo di applicazione
Capitolo 1 La logistica aziendale e la sua valenza strategica
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In particolare, il flusso fisico è governato da due macro-aree gestionali proprie
dell’attività logistica aziendale:
- la gestione dei materiali;
- la distribuzione fisica (vedi Fig. 1.2).
La gestione dei materiali si occupa dell’acquisizione, del trasporto e
dell’immagazzinamento delle materie prime e dei componenti acquistati
all’esterno per essere impiegati nel processo di fabbricazione e del loro flusso
lungo tale processo. Essa si compone pertanto di un’attività di
approvvigionamento e di un’attività di supporto alla produzione che si traduce nel
controllo dell’avanzamento delle parti in lavorazione.
La distribuzione fisica si occupa invece del trasferimento dei prodotti finiti dai
luoghi di produzione a quelli di consumo e dell’eventuale stoccaggio di essi in
punti intermedi.
Fig. 1.2 – La logistica aziendale: il flusso fisico
Il flusso fisico non può sussistere senza il parallelo flusso informativo, dal quale
prende le mosse. Le informazioni, infatti, sotto forma di previsioni ed ordini di
vendita, originano dalla clientela finale e, in quanto espressione dei fabbisogni dei
mercati al consumo, sono trasformati in piani di produzione; da questi
scaturiscono i programmi dei fabbisogni dei materiali e dei componenti, i quali
Capitolo 1 La logistica aziendale e la sua valenza strategica
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costituiscono l’anello di raccordo con il flusso fisico, che inizia proprio con
l’attività di approvvigionamento.
Per quanto appena illustrato, possiamo ulteriormente qualificare il flusso logistico
in:
- flusso fisico del valore aggiunto;
- flusso informativo sui fabbisogni.
Il flusso fisico del valore aggiunto e il flusso informativo sui fabbisogni si
sviluppano senza soluzione di continuità all’interno del ciclo aziendale (vedi Fig.
1.3) e vanno a costituire, come già anticipato, il campo di applicazione della
logistica aziendale.
Fig. 1.3 – La logistica aziendale e le sue componenti
Va a questo punto precisato che, a seconda del punto del punto del ciclo aziendale
in cui tale flusso si sviluppa, si suole scindere l’attività logistica aziendale in due
componenti (vedi Fig. 1.3):
• la logistica di produzione;
• la logistica di distribuzione.
Capitolo 1 La logistica aziendale e la sua valenza strategica
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La logistica di produzione governa il flusso logistico, fisico ed informativo, a
monte dello stabilimento produttivo e all’interno di esso; essa, pertanto, è intesa
come insieme di attività a supporto del processo produttivo e si esplica attraverso
l’acquisizione e la movimentazione delle materie prime e delle parti componenti,
dalle fonti di rifornimento agli stabilimenti di trasformazione, e attraverso la
gestione delle scorte relative.
L’altra componente dell’attività logistica aziendale, la logistica di distribuzione (o
logistica distributiva), cura invece il flusso a valle del processo di produzione e va
a costituire uno strumento di supporto alle vendite; in particolare risulta costituita
da un insieme di strutture fisiche e di attività che collegano le sorgenti di prodotto
ai punti di consumo (clienti) e, nello stesso tempo, coordinano il sottostante flusso
informativo.
Avremo modo, nel seguito della nostra trattazione, di approfondire i concetti
inerenti la logistica di distribuzione, costituendo essa l’oggetto del presente studio.
1.2 Il sistema logistico aziendale: componenti e finalità
Il processo logistico aziendale è governato attraverso un insieme di infrastrutture,
attrezzature, persone e politiche operative che prende il nome di sistema logistico
aziendale.
Tutte le risorse fisiche e le attività che permettono all’azienda di realizzare il
flusso fisico ed il flusso informativo a cui si è fatto riferimento, costituiscono
quindi le componenti di tale sistema.
Andiamo di seguito a definire quelle che sono identificate come le principali tra le
componenti di un sistema logistico aziendale, illustrando contemporaneamente
l’apporto fornito a tale sistema da ognuna di esse:
Capitolo 1 La logistica aziendale e la sua valenza strategica
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a) Rete di infrastrutture. Per rete di infrastrutture di un sistema logistico si
intende una serie di sedi, stabilimenti produttivi, magazzini, punti vendita, tra
e attraverso le quali avviene il flusso dei materiali e dei prodotti. La struttura
della rete in termini di numero, dimensione e distribuzione geografica delle
sue infrastrutture risulta determinante ai fini dell’efficienza e dell’efficacia del
sistema logistico; su di essa verrà incentrata gran parte del presente studio.
b) Previsioni di vendita. Le previsioni di vendita costituiscono l’input
fondamentale della pianificazione logistica; la domanda finale attesa, infatti,
sviluppa la programmazione della produzione che a sua volta origina il piano
dei fabbisogni dei materiali, elemento informativo per l’attività di
approvvigionamento.
c) Gestione degli ordini. Le procedure di gestione degli ordini dei clienti, il loro
grado di automazione, nonché di integrazione con i sistemi informativi dei
clienti stessi, influiscono in misura considerevole sull’efficienza del sistema
logistico e sulla qualità del servizio alla clientela che esso consente di offrire.
d) Politica delle scorte. L’attività di gestione delle scorte rende disponibili i
prodotti nelle quantità desiderate dalla domanda; essa genera così valore
aggiunto al bene trattato modificandone la disponibilità in termini quantitativi.
e) Magazzinaggio. Per magazzinaggio si intende qualsiasi attività che governa e
controlla il flusso delle merci all’interno di un magazzino, sia esso di materie
prime, semilavorati o prodotti finiti. Tali attività aggiungono valore alle merci
modificandone la disponibilità nel tempo.
f) Trasporti. L’attività di trasporto provvede a trasferire le materie prime o i
componenti dal luogo d’origine a quello di produzione e ad immettere i
prodotti finiti nel sistema di distribuzione per consegnarli ai clienti. Essa crea
valore cambiando l’ubicazione dei prodotti e facendo in modo che essi
Capitolo 1 La logistica aziendale e la sua valenza strategica
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arrivino nella giusta quantità e in buone condizioni nei luoghi ove sono
richiesti.
Alla luce di quanto appena esposto riguardo le sue componenti, possiamo
affermare che il sistema logistico aziendale ha il compito di garantire sette
condizioni, vale a dire la disponibilità:
1) del prodotto giusto;
2) nella quantità giusta;
3) nella condizione giusta;
4) nel luogo giusto;
5) al momento giusto;
6) al cliente giusto;
7) al costo giusto
1
.
Tra gli obiettivi sopra definiti è possibile distinguere tra:
- obiettivi di efficacia: soddisfare le esigenze del cliente;
- obiettivi di efficienza: conseguire ciò al minor costo globale di gestione.
L’obiettivo di efficacia viene spesso identificato con il livello del servizio al
cliente che l’azienda vuole perseguire.
Quali siano gli elementi del servizio al cliente e quali i parametri che un’azienda
può utilizzare per una sua misurazione verrà descritto successivamente.
Per ora ci limitiamo a sottolineare il forte legame reciproco che lega i due obiettivi
di efficacia e di efficienza: il modo con cui il livello di servizio è raggiunto deve
essere valutato in termini di costi sostenuti; la definizione degli obiettivi logistici
aziendali richiede pertanto la ricerca di un delicato equilibrio tra livello di servizio
desiderato e costi connessi.
1
C. FERROZZI, R.D. SHAPIRO, J.L.HESKETT, “Logistica & Strategia uno”, ISEDI, 1993, pag.
10.
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1.3 Valenza strategica dell’attività logistica aziendale
Dalla precedente analisi sulle finalità del sistema logistico emerge in tutta
evidenza come una corretta progettazione, un’attenta gestione ed un efficace
controllo del processo logistico possano costituire per l’azienda una validissimo
strumento per assicurarsi e mantenere un solido vantaggio competitivo sul
mercato.
Tale visione è nettamente in contrasto con quella, dominante nel passato, e ancora
oggi molto diffusa, secondo la quale alla logistica si deve attribuire un ruolo del
tutto tattico, finalizzato esclusivamente al contenimento dei costi.
Il contrasto concettuale in questione origina dal fatto che la gestione del sistema
logistico è caratterizzata da una sostanziale dicotomia (vedi Fig. 1.4).
Fig. 1.4 – I due volti della logistica
Fonte: C. FERROZZI, R.D. SHAPIRO, J.L. HESKETT, “Logistica & Strategia uno”, ISEDI, 1993, pag.32.
Da un lato, per raggiungere i propri obiettivi, l’organizzazione logistica di
un’azienda deve necessariamente prestare attenzione ai particolari: alle difficoltà
dei trasporti, ai meccanismi di controllo delle giacenze, alle tecniche di gestione
delle reti distributive e così via fino a ricomprendere tutte le attività finalizzate
alla cura attenta e puntuale di quelle che sono state identificate come le
componenti del sistema logistico aziendale. Come s’intuisce facilmente, è
impensabile gestire la funzione logistica in modo efficiente ed efficace senza
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prestare attenzione al problema del controllo e del coordinamento quotidiani di
tutte le attività collegate al flusso logistico e senza approfondirne al tempo stesso
gli aspetti tattici e analitici. La sola attenzione al particolare non è però
sufficiente: per poter affrontare la moltitudine dei problemi e le numerose
decisioni riguardanti l’organizzazione logistica occorre saper cogliere suoi aspetti
qualitativi di lungo termine e di più vasta portata; solo attraverso una loro attenta
gestione, infatti, si potrà avere la certezza che la funzione logistica contribuisca, in
armonia con le altre funzioni, al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Acquisita tale consapevolezza, autorevoli interventi teorici e, ciò che più conta, la
realtà dei fatti tendono oggi ad assegnare un’importanza sempre crescente a tale
valenza strategica propria dell’attività logistica aziendale.
Sul lato della speculazione teorica, è stato sottolineato da uno studioso di strategia
aziendale molto noto, quale il Porter
2
, che le attività logistiche assumono un ruolo
determinante nella ricerca di un vantaggio competitivo per l’azienda.
Secondo lo studioso americano, il conseguimento di un vantaggio competitivo per
un’impresa deriva dalla sua capacità di realizzare le attività che compongono la
catena del valore
- a costi inferiori rispetto ai concorrenti
o in alternativa
- con un determinato grado di differenziazione rispetto ai concorrenti.
Tali attività costituenti la catena del valore (vedi Fig. 1.5) possono essere
raggruppate in due classi fondamentali:
1) attività primarie;
2) attività di supporto.
2
M.E. PORTER, “Il vantaggio competitivo”, Edizioni Comunità, 1987.
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Fig. 1.5 – La catena del valore
Fonte: M.E. PORTER, “Il vantaggio competitivo”, Edizioni Comunità, 1987.
Le prime concernono la realizzazione materiale del prodotto/servizio, il
marketing, la consegna al cliente e l’assistenza post-vendita. Le seconde
includono gli elementi e le infrastrutture che consentono lo svolgimento delle
attività primarie.
Includendo le attività di logistica in entrata e di logistica in uscita tra le attività
primarie generatici di valore, Porter non fa altro che evidenziare tutta la portata
strategica propria della funzione logistica.
Il discorso sul valore strategico dell’attività logistica può, a nostro avviso, essere
ulteriormente ampliato, andando a considerare il carattere di trasversalità che le
appartiene: come rappresentato in Figura 1.6, il sistema logistico taglia
orizzontalmente diverse funzioni aziendali, creando con esse numerose aree di
interazione. Una corretta gestione dell’attività logistica aziendale in un’ottica di
cooperazione con le altre funzioni aziendali risulta pertanto essenziale per il
successo operativo in termini di servizio al cliente, riduzione dei costi e
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
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