La Logistica del Freddo
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incominciato ad effettuare l’analisi del costo totale e
contemporaneamente si è perpetrato lo sviluppo di nuove metodologie di
misurazione e gestione dei costi e di nuovi reports di controllo.
Le principali criticità della logistica sono la mancata possibilità di
misurazione di molti dei risultati con essa raggiunti, la non completa
espressione di molte potenzialità che sono di difficile realizzazione e le forti
implicazioni strategiche di non facile soluzione che ha una gestione
efficiente ed efficace della stessa.
B. BREVE STORIA
Esistono diverse definizioni di "logistica", ognuna delle quali differisce per
l'ampiezza di visione con cui viene considerata questa materia.
Secondo la definizione data dall'Associazione Italiana di Logistica (AILOG)2,
uno dei nomi senza dubbio più autorevoli in materia, essa è "l'insieme delle
attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell'azienda i
flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini presso i fornitori
fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita".
Negli anni cinquanta e sessanta l'accezione di logistica era limitata alla
distribuzione del prodotto finito (la cosiddetta logistica di distribuzione). In
questi anni il ruolo della logistica è rimasto confinato al presidio di
specifiche attività di supporto, generalmente legate all'organizzazione dei
magazzini e dei trasporti.
Le prime timide forme di evoluzione verso la gestione di un insieme
strutturato di attività si registrano nel corso degli anni settanta, allorché le
aziende incominciano a ricercare miglioramenti nell'ambito della
2
AILOG, come già precedentemente esposto acronimo di “Associazione Italiana di
Logistica (e di Supply Chain Management)”, rappresenta dal 1978 il punto di riferimento
culturale e professionale in Italia sui temi della logistica e della gestione della Supply Chain
per le Aziende, per gli Operatori del settore e per le Istituzioni.
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distribuzione fisica, dal magazzino di stabilimento al Cliente, attraverso
opportuni interventi di razionalizzazione volti all'ottimizzazione dei diversi
segmenti del ciclo distributivo.
A partire dagli anni ottanta, in seguito all'introduzione nelle aziende in
modo sufficientemente pervasivo di nuove logiche gestionali, quali il
Materials Requirements Planning (M.R.P.)3, o il Just in time (J.I.T.)4,
l'attenzione si sposta repentinamente sulla gestione dei materiali: viene
infatti coniata l'espressione "logistica dei materiali", o altri sinonimi come
"gestione dei materiali" o "material management", per indicare il governo
di tutte le attività volte ad assicurare la corretta acquisizione,
movimentazione e gestione dei materiali al fine di garantire il costante e
tempestivo rifornimento alla produzione ed agli altri enti utilizzatori.
La fase successiva del percorso evolutivo segna in realtà un radicale
cambiamento perché comporta la trasformazione della logistica da insieme
di attività operative a sistema interfunzionale che si pone come mezzo per
il raggiungimento di più elevati livelli prestazionali.
Emerge quindi il concetto di logistica integrata, sintetizzato in modo
preciso nella definizione proposta dal Council of Logistics Management nel
1986, secondo cui essa rappresenta il processo per mezzo del quale
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Nasce attorno agli anni ’60 ed è uno strumento finalizzato a programmare la produzione.
L’M.R.P. è basato sul seguente principio : “What you need, minus what you have got, you
need to get (in time for them to be used)”, che equivale a : “Ciò di cui necessiti, meno
quello che già possiedi, è quello che devi ottenere (in tempo utile per essere utilizzato)”.
4
Il just in time è una filosofia industriale che ha invertito il "vecchio metodo" di produrre
prodotti finiti per il magazzino in attesa di essere venduti (sistema detto "push") nel
sistema "pull" per il quale occorre produrre solo ciò che è stato venduto o che si prevede
di vendere in tempi brevi. In termini più pragmatici, ma anche riduttivi, è una politica di
gestione delle scorte a ripristino che utilizza metodologie tese a migliorare il processo
produttivo, cercando di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte, di
alleggerire al massimo le scorte di materie prime e di semilavorati necessari alla
produzione. In pratica si tratta di coordinare i tempi di effettiva necessità dei materiali
sulla linea produttiva con la loro acquisizione e disponibilità nel segmento del ciclo
produttivo e nel momento in cui debbono essere utilizzati.
Il just in time abbina elementi quali affidabilità, riduzione delle scorte e del Lead Time, ad
un aumento della qualità e del servizio al cliente. Spesso efficienza ed efficacia sono invece
obiettivi antagonisti. In tal modo si riducono enormemente i costi di immagazzinaggio,
gestione, carico e scarico di magazzino.
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pianificare, attuare e controllare il flusso delle materie prime, dei
semilavorati e dei prodotti finiti, e dei relativi flussi d informazioni, dal
luogo di origine al luogo di consumo, in modo da renderlo il più possibile
efficiente e conforme alle esigenze dei clienti.
L'ultimo stadio del processo evolutivo, che conduce alla nascita del
concetto di Supply chain management, è caratterizzato dalla presa di
coscienza da parte delle aziende che il miglioramento nella gestione dei
flussi all'interno della catena logistica non può prescindere dal fattivo
coinvolgimento degli attori esterni : la logistica assume un ruolo sempre
più centrale ed il suo obiettivo diventa sostanzialmente quello di governare
tutte le fasi del processo produttivo, anche esterne all'azienda, secondo
una visione sistemica.
In quest'ottica il concetto di Supply chain management non deve essere
inteso come sinonimo di logistica integrata, ma come un nuovo approccio
di management in cui la singola azienda diventa parte di una rete di entità
organizzative che integrano i propri processi di business per fornire
prodotti, servizi e informazioni che creano valore per il consumatore. Il
passaggio della logistica da una funzione sussidiaria ad un ruolo strategico
si è accompagnato in molte aziende ad una propensione a esternalizzare le
attività di trasporto e di movimentazione delle merci, affidando a terzi un
compito che non rientra nel core business aziendale sempre allo scopo di
minimizzare i costi ed assicurare maggiore flessibilità alla struttura
produttiva5.
5
Tratto da : <http://it.wikipedia.org/wiki/Logistica>.
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I-1 - La nascita della Logistica
La grande vastità e complessità delle discipline legate alla logistica ha fatto
nascere dei corsi universitari specifici: in particolare, l'Ingegneria logistica e
della produzione.
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C. IL SUO RUOLO ALL’INTERNO DELL’IMPRESA
1. L’IMPATTO CON LA PERFORMANCE AZIENDALE
Per performance aziendale si intende quel complesso rappresentato dal
totale dei risultati raggiunti dall’impresa. La logistica impatta sulla
performance sotto diversi aspetti, infatti lo scopo principe della logistica è
migliorare in termini di efficienza ed efficacia il flusso dei materiali dal
luogo di approvvigionamento al luogo di consumo finale. Per raggiungere
questo obiettivo occorre coordinare trasporti, magazzini, scorte, aree di
deposito merci ed altri processi. I vantaggi che la logistica porta alla
performance aziendale sono di tipo economico, relazionale rispetto a
cliente e fornitori e di ottimizzazione del processo di produzione.
Il miglioramento dei servizi forniti al cliente determina un incremento delle
vendite e, di conseguenza, dei profitti, sotto il punto di vista del processo di
produzione, la logistica si adopera per ridurre i costi aziendali, riducendo i
costi di trasporto e lavoro. Relativamente all’aspetto economico-
finanziario, la logistica razionalizza gli acquisti, fa diminuire la necessità di
scorte nei magazzini e riduce le attività fisse portando così ad una
successiva riduzione degli impieghi e degli sprechi. Tutti questi processi
portano ad un incremento della redditività, inoltre la logistica stimola lo
sviluppo dell’I.C.T.6 e quindi migliora la performance aziendale cercando
sempre di ottimizzare il coordinamento tra le varie attività e di andare alla
continua ricerca di trade-off ottimali.
6
L’I.C.T. è l'insieme di studio, progettazione, sviluppo, implementazione, supporto e
gestione dei sistemi informativi computerizzati con particolare attenzione alle applicazioni
software ed ai componenti hardware che le ospitano. Il fine ultimo dell'ICT è la
manipolazione dei dati tramite conversione, immagazzinamento, protezione, trasmissione
e recupero sicuro delle informazioni.
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I-2 - Le Variabili Strategiche
2. IL VANTAGGIO COMPETITIVO
Nel contesto che stiamo esaminando per valore aggiunto intendiamo
maggior valore percepito dal cliente o miglioramento qualitativo
dell’offerta aziendale nell’ottica di soddisfacimento delle attese del cliente.
Un orientamento verso la creazione di valore aggiunto implica una
costante consonanza tra:
Qualità pianificata
Qualità desiderata dal cliente
Obiettivi di qualità percepiti dall’azienda
Qualità offerta al mercato
Qualità percepita dal cliente
La creazione di valore implica un orientamento della gestione verso
l’obiettivo della sostenibilità.
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Sostenibilità significa capacità dell’impresa di continuare la sua attività
tenendo in considerazione l’impatto che essa può avere sul capitale
economico, sociale ed umano.
Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di
creare per i suoi clienti, tale valore deve essere superiore rispetto a quello
creato dai suoi concorrenti. Può trattarsi di:
un vantaggio di costo
un vantaggio di differenziazione
un vantaggio che scaturisce dalla combinazione dei due
Lo strumento utilizzato per creare un vantaggio è la strategia.
Tabella 1 - Il Vantaggio Competitivo
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3. LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Per logistica in ambito SC si intende un processo di pianificazione,
implementazione e controllo di un efficiente ed efficace flusso e stoccaggio
di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, servizi e dei relativi flussi
informativi, dal punto di origine a quello di consumo, allo scopo di
incontrare le esigenze dei consumatori finali.
Per realizzare questo obiettivo accade sempre più spesso che le imprese
non competano più come entità autonome ma come soggetti inseriti in una
catena di relazioni collegate da processi di integrazione e di collaborazione
lungo la catena di fornitura.
Il modo migliore per rendere possibile questa integrazione profonda tra i
diversi attore del processo industriale è quella di ricorrere ad un
management comune che coordini i vari soggetti della catena. Il Supply
Chain Management riguarda la gestione integrata di tutti i processi chiave
(ossia che aggiungono valore al cliente finale e/o agli altri stakeholders) tra
essi correlati, che si sviluppano lungo la catena di fornitura, dalla fase di
approvvigionamento di beni, servizi ed informazioni fino alla fase di
consegna del prodotto all’utilizzatore finale.
Tale gestione è finalizzata al raggiungimento di un obiettivo comune e
condiviso: la soddisfazione dei bisogni del cliente finale.
La caratteristica distintiva del SCM è che si considera il network come
un’entità unitaria e non come un’insieme frammentato di responsabilità.
L’intero processo si sviluppa su più dimensioni:
interfunzionale, come superamento delle barriere funzionali
interne;
interaziendale, come strumento di competitività dell’intera filiera;
internazionale, come risposta alle esigenze della globalizzazione.
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I-3 - Quali Processi Integrare
4. L’ESTERNALIZZAZIONE DELLA LOGISTICA
Molte aziende per migliorare la propria competitività sul mercato decidono
di decentrare la gestione di alcuni processi facendo ricorso all’outsourcing
al fine di concentrare le risorse di cui dispongono le attività che
costituiscono il proprio core business e migliorare le prestazioni dei servizi
che si decidono di affidare a terze economie. La decisione di terziarizzare la
logistica si colloca in un percorso di riorganizzazione e di rinnovamento
delle attività logistiche avviato da una realtà aziendale quando non le
considera più idonee a rispondere con efficacia ai cambiamenti del
contesto nel quale opera. Tale decisione dà l’avvio ad un processo
attraverso il quale si affida a fornitori esterni, per un periodo
contrattualmente definito, la gestione di una o più attività logistiche
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riguardanti l’approvvigionamento, il trasporto, la distribuzione finale, lo
stoccaggio di materie prime e prodotti finali, e altro7 . L’outsourcing della
logistica si fonda su alcuni presupposti base :
Realizzare nuove efficienze gestionali ;
Ridurre i costi fissi ;
Migliorare le prestazioni per il cliente
Liberare risorse da investire nelle attività di successo.
Se fino a qualche anno fa l’outsourcing logistico si concretizzava nella
terziarizzazione del trasporto, inteso come mero trasferimento di cose e
persone da un luogo ad un altro, oggi la logistica rappresenta molto di più,
sia per la complessità che caratterizza lo stesso trasporto, basti pensare alle
competenze che richiede un trasporto door-to-door il quale, oltre a
comprendere un numero rilevante di attività come il packing,
l’espletamento di pratiche amministrative e doganali relative alla merce, la
gestione dei flussi informativi, i servizi di custode service, di marketing
operativo e di merchandising sul cliente finale, utilizza differenti modalità
di trasporto, ognuna caratterizzata da sue specificità. La seconda ragione
che agisce sulla complessità della logistica è rappresentata dall’estensione
degli ambiti di riferimento, dal numero crescente di soggetti coinvolti e
dalle numerose relazioni verticali ed orizzontali che in essi si sviluppano. In
questi contesti la gestione dei flussi richiede la progettazione di un sistema
logistico altamente qualificato, capace di porre in essere le condizioni
necessarie alla crescita del valore, ottimizzando la combinazione
economica dei tre fattori costi, tempi, qualità.
La pianificazione, programmazione e controllo della logistica, oltre ad
assorbire risorse per mantenere lo standard di integrazione raggiunto,
richiede continui investimenti in asset e know-how, per innovazioni e
adattamenti, che sottraggono risorse ad altre competenze fondamentali
7
Il termine Outsourcing viene spesso sostituito da altre terminologie, quali :
terziarizzazione, esternalizzazione, subfornitura, down-sizing, decentramento produttivo,
autonomizzazione e spin off. In realtà i significati ad esse relativi non sono sempre
coincidenti.
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proprie del core business aziendale. La logistica per svolgere efficacemente
la sua funzione deve, infatti, aggiornare la funzionalità stessa del sistema in
relazione ai mutamenti del mercato ed ai riassetti organizzativi e di
processo che si rendono necessari per dare risposte più puntuali al cliente
finale. Questi aspetti assumono rilevanza strategica soprattutto per quelle
realtà che fondano i propri vantaggi competitivi sulla logistica e quindi sono
orientate al miglioramento, o al mantenimento, dei livelli di performance
raggiunti. In queste situazioni può essere più conveniente attingere
strutture, capacità e competenze logistiche dai serbatoi messi a
disposizione del mercato da imprese specializzate denominate appunto
imprese di logistica, piuttosto che produrli internamente. Considerato, poi,
che nei nuovi assetti organizzativi la gestione logistica comprende, oltre
all’integrazione dei processi lungo la catena del valore, anche l’integrazione
dei collegamenti tra catene di aziende collocate lungo una medesima filiera
produttiva/distributiva, un ulteriore elemento di complessità consiste
nell’individuare un corretto bilanciamento tra il controllo centralizzato
della logistica e la gestione localizzata della stessa (ad esempio integrare e
coordinare la gestione delle scorte con quella dei magazzini).
Sul mercato, però, oltre alle aziende che tendono ad adattarsi e a volte ad
anticipare le continue evoluzioni dell’ambiente che le circonda, si trovano
anche aziende che subiscono questa dinamicità senza percepire gli effetti
devastanti che, nel medio periodo, un processo logistico inadeguato può
generare.
Se fino a qualche decennio fa la decisione di affidare a terze economie
l’espletamento di una o più attività logistiche era di tipo make or buy, oggi
la misurazione del costo che si dovrebbe sostenere per realizzare
internamente le attività da decentrare, o per valutare la congruità del
prezzo richiesto, è più difficoltosa e non sempre l’analisi del costo totale
conduce a risultati attendibili.
Ciò dipende dalla complessità dei sistemi aziendali o interaziendali, nei
quali spesso si ignorano le modalità di funzionamento delle imprese
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coinvolte nella decisione e, di conseguenza, molti effetti economico
finanziari legati alla terziarizzazione delle attività logistiche sfuggono alla
rilevazione o comunque sono di difficile misurazione. Altre volte può
trattarsi di effetti la cui manifestazione economico finanziaria non è
immediata e una loro valutazione richiederebbe proiezioni temporali di
medio lungo periodo.
Questo rappresenta un aspetto di criticità del mercato logistico dove, il
prezzo di scambio del servizio oggetto di trattativa viene spesso percepito
in modo diverso dai due scambisti fornitore e cliente. Nell’ottica del
fornitore il valore d’uso ceduto al cliente trova fondamento, oltre che sui
costi di produzione da lui sostenuti, su quelli che il cliente non dovrà più
sostenere e sui vantaggi competitivi che quest’ultimo potrà acquisire
(valore d’uso per il cliente). Il cliente dal canto suo, non sempre percepisce
in modo corretto il valore d’uso acquisito, in quanto, per le ragioni sopra
esposte, non riesce a misurarlo correttamente. Di conseguenza il
differenziale prezzo – valore d’uso percepito dal cliente può indurre
quest’ultimo a rivolgersi ad altri fornitori che allo stesso prezzo o ad un
prezzo più basso gli cedono, di fatto, un valore d’uso inferiore. Queste
considerazioni ci portano ad affermare che, se si ragiona in termini di
prezzo e di costo totale, occorre essere consapevoli dei limiti oggettivi che
oggi presenta l’analisi del costo totale. In parte questi limiti sono dovuti al
fatto che molti costi per la loro particolare natura non sono facilmente
ribaltabili sul servizio acquistato ed in parte al fatto che molte voci di costo
non sono rilevate in contabilità analitica. In realtà la maggior parte dei costi
logistici si presta a classificazioni sbagliate che possono indurre in errore e,
per essere rilevati correttamente, occorrerebbe utilizzare una corretta
metodologia di rilevazione come l’activity based costing8. Si pensi ad
esempio ai costi legati alla inaffidabilità delle previsioni, alla inaffidabilità
delle date di consegna, ad errori nella definizione del lotto di riferimento. Si
8
La metodologia activity si basa su di una logica di determinazione dei valori non centrata
sui tradizionali centri, quanto sulle attività allocate nell’ambito di processi omogenei. Tale
tipo di analisi consente tra l’altro di allargare l’analisi a porzioni della catena logistica
esterna rispetto all’azienda considerata.
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