La Legge 124/2017: le risposte strategico organizzative dei titolari di farmacia ed il nuovo business model. Il caso Alphega Pharmacy

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ABSTRACT 
 
Obiettivo – Comprendere come intendano comportarsi i titolari di farmacia in 
risposta all’entrata in vigore della Legge 124/2017, inquadrabile come l’ultimo e 
più importante passaggio di un processo di modifica legislativa, che nel corso degli 
ultimi quindici anni ha cambiato radicalmente il settore della farmacia. In 
particolare, attraverso l’analisi di determinate dinamiche caratterizzanti il nuovo 
contesto di mercato e la farmacia stessa, si vuol capire quali potrebbero essere, sotto 
l’aspetto strategico-organizzativo, le possibili configurazioni che essa assumerà nel 
corso dei prossimi anni.  
Metodologia – Elaborazione statistica, mediante la metodologia delle equazioni 
strutturali, di un questionario, costituito da 48 domande convalidate in letteratura, 
sottoposto a 307 titolari di farmacie private in tutto il territorio nazionale. Inoltre, è 
stato analizzato il caso studio Alphega Pharmacy, mediante un’intervista semi-
strutturata al National Field Manager aziendale. 
Conclusioni - L’analisi empirica condotta tramite il questionario ha dimostrato 
l’influenza positiva degli antecedenti predittori “propensione all’aggregazione” ed 
“evoluzione del modello di business” rispetto alle variabili outcome “processo di 
managerializzazione” e “propensione all’erogazione di servizi”, questi ultimi 
influenzati però negativamente dalla “complessità organizzativa”. Viceversa, la 
“leadership del farmacista”, la cui stretta conseguenza è quella di rimanere 
autonomo sul mercato, si è rivelato un antecedente predittore peggiore, con una 
bassa influenza positiva rispetto alla “propensione all’erogazione di servizi” e 
addirittura non significativa rispetto al “processo di managerializzazione”. Lo 
studio del caso Alphega farmacia, inoltre, ha avvalorato le dimostrazioni 
dell’analisi precedente, evidenziando come l’aggregazione in un network possa 
agevolare l’implementazione del nuovo modello di business ed il processo di 
managerializzazione.  
Parole chiave – farmacia, modello di business, network, leadership, servizi, 
evoluzione legislativa, distribuzione, managerializzazione, strategia.
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INTRODUZIONE 
 
La farmacia rappresenta da oltre un secolo una vera e propria colonna portante per 
la tutela della salute del cittadino, tuttavia negli ultimi anni ruolo e ‘mission’ della 
farmacia hanno subito una profonda trasformazione, le cui conseguenze si sono 
riversate soprattutto sulla figura professionale del titolare di farmacia e del 
farmacista in generale.  
Lo studio condotto mediante questo elaborato di tesi riguarda un fenomeno assai 
recente, strettamente legato all’evoluzione giuridica portata dalla Legge 124/2017 
che, sulla scia delle svariate modifiche legislative avvenute negli anni precedenti, 
ha determinato un cambiamento radicale, se non “epocale”, all’interno di un settore 
- quello delle farmacie - che fino ad oggi ha vissuto dentro una sorta di “sfera di 
cristallo”. Con tale termine si vuole alludere ad un insieme di vincoli e premesse di 
natura giuridica che hanno permesso al settore di svilupparsi e crescere entro delle 
“salde mura di cinta” garantendo un certo margine di sicurezza e di agiato vivere ai 
titolari di farmacia ed alle generazioni discendenti. Un primo cambiamento è quello 
che ha visto la farmacia passare dall’essere un luogo di produzione di preparati 
medicinali, a divenire principalmente un punto di distribuzione al dettaglio, punto 
di connessione tra il paziente consumatore ed il Servizio Sanitario Nazionale, 
sempre più attento al contenimento della spesa farmaceutica ed orientato a garantire 
un servizio completo e soddisfacente. In secondo luogo, poi, la totale 
liberalizzazione dei prezzi dei farmaci che il cittadino può acquistare senza ricetta 
medica (SOP e OTC) e l’apertura di punti di dispensazione del farmaco diversi della 
farmacia, come le parafarmacie ed i corner della salute GDO, ha contribuito alla 
genesi di un meccanismo evolutivo il cui risultato non può che essere la 
rivisitazione del ruolo della farmacia e del titolare di farmacia. Quest’ultimo infatti 
si trova sempre più a doversi confrontare con altri attori all’interno di un mercato 
divenuto concorrenziale, nel quale, nonostante ad oggi la pianta organica continui 
ad essere una rigida barriera all’entrata, le competenze manageriali e di governo 
d’impresa divengono una necessità per poter gestire adeguatamente la propria 
farmacia. Il decreto concorrenza, divenuto poi Legge 124/2017, risale in realtà al 
2015 e sin dalla sua genesi si è configurato nelle menti dei titolari di farmacia come
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una vera e propria minaccia, un ultimo “colpo” inferto dal legislatore, che stavolta 
non avrebbe soltanto arrecato delle ferite “curabili”, bensì condannato la farmacia 
ad una fine tanto dolorosa quanto definitiva.  La rottura del vincolo imprescindibile 
che da sempre ha caratterizzato questo settore, ossia il legame “titolarità della 
farmacia-laurea in farmacia”, a cui si affianca la possibilità lasciata alle grandi 
società di capitale multinazionali di poter investire acquistando fino al 20% delle 
farmacie per ogni regione e/o provincia autonoma, ha in poco tempo sottoposto a 
numerosi dubbi “esistenziali” i titolari di farmacia, i quali si sono trovati a 
rispondere spesso in maniera totalmente differente. 
Alla luce di ciò, lo scopo di questo elaborato di tesi è cercare di studiare l’intenzione 
del titolare di farmacia, ossia le scelte strategico-organizzative che lo stesso 
potrebbe adottare per rispondere efficacemente a tale cambiamento radicale. In 
particolare, si cercherà di scandagliare l’universo farmacia, analizzando i fattori 
esogeni ed endogeni, per poi arrivare all’individuazione dei fattori critici di 
successo su cui far leva, in modo da trasformare la minaccia in opportunità di 
crescita, di miglioramento e di consolidamento delle proprie risorse e competenze. 
L’obiettivo è quindi quello di fornire degli spunti di riflessione per i titolari di 
farmacia, che potranno così comprendere le dinamiche evolutive del sistema 
farmacia e le potenziali modalità di risposta a livello strategico-organizzativo, per 
migliorare la qualità e le tecniche di gestione aziendale, e quindi valorizzare al 
massimo l’impresa farmacia. 
Nel primo capitolo, si analizza in primo luogo il percorso di evoluzione legislativa 
che ha pian piano trasformato radicalmente la farmacia ed il farmacista, facendo 
particolare attenzione alla Legge 405/2001, alla Legge 248/2006 (decreto Bersani), 
alla Legge 153/2009, alla Legge 122/2010, alla Legge 27/2012 ed infine alla Legge 
124/2017. In secondo luogo, si analizza il mercato del farmaco, andando ad 
individuare le diverse classificazioni esistenti, e soprattutto le regole relative alla 
distribuzione, a cui si associa la disamina delle diverse quote di mercato in capo ai 
diversi attori della Pharma Supply chain, a seconda della posizione che essi 
assumono, distinguendo tra industrie produttrici, distributori intermedi e 
dispensatori al dettaglio. Infine, mediante il business model Canvas, si analizzano 
tre diverse farmacie “tipo”: la farmacia tradizionale, la farmacia commerciale e la
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farmacia dei servizi; prospettando, in risposta ai repentini cambiamenti, la 
creazione di un nuovo “tipo” di farmacia, che integri i tre modelli e si riproponga 
sul mercato sotto le vesti della “farmacia 4.0”. 
Nel secondo capitolo, si analizza la genesi dell’attività distributiva e l’evoluzione 
dei rapporti produzione-distribuzione-consumo. In particolare, si evidenziano le 
differenze, in termini di costi e benefici, degli accordi cooperativi di tipo “equity” 
e “non equity”, definendo le modalità attraverso cui è possibile costituire dei sistemi 
verticali di distribuzione e le loro caratteristiche intrinseche. Infine, dopo aver 
inquadrato, mediante la visione “sistemica” e quella “vitale”, il percorso che porta 
un’azienda dall’essere singola ed autonoma ad entrare a far parte di un gruppo, 
vengono delineate le diverse configurazioni aggregative che potrebbero svilupparsi 
tra farmacie private indipendenti. 
Nel terzo capitolo è stata condotta un’analisi statistica mediante la 
somministrazione di un questionario, composto da 48 item per verificare le 
relazioni di influenza statistica ed il grado di correlazione tra variabili indipendenti 
(o osservate) e tra variabili latenti. Il questionario, somministrato nel periodo tra 
novembre e dicembre 2017, ha ottenuto 307 risposte, ove i rispondenti sono tutti 
titolari di farmacie private indipendenti distribuite in tutte le regioni italiane. In 
particolare, sono stati evidenziati i valori relativi alle Alfa di Chronbach, alle 
statistiche degli item (media) ed alla matrice di correlazione di Pearson, e si è quindi 
proceduto a commentare tali risultati, sottolineando le differenze esistenti tra i 
titolari propensi alla vendita della loro farmacia e quelli intenzionati invece a restare 
sul mercato. 
Nel quarto capitolo, è stato costruito un modello ad equazioni strutturali (SEM), 
mediante il software AMOS di IBM. Nello specifico sono state studiate le relazioni 
esistenti tra tre variabili latenti di secondo grado che fungono da mediatrici, 
“Propensione all’aggregazione e caratteristiche del network”, “Evoluzione del 
modello di business” e “Leadership del farmacista” da una parte, ed una variabile 
latente di secondo grado “Propensione all’erogazione di servizi” ed una di primo 
grado “Processo di managerializzazione”, ossia gli outcome, dall’altra. Il modello 
ha permesso di arrivare ad alcune implicazioni manageriali: in primo luogo risulta
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che per i titolari di farmacia scegliere di entrare a far parte di un network rappresenta 
la chiave per acquisire una maggiore quota di mercato, una maggiore visibilità ed 
anche una maggiore sostenibilità e capacità finanziaria, sì da avviare il processo di 
managerializzazione con tutte le dinamiche ad esso appartenenti - laddove la 
leadership del farmacista, che comporta la propensione a voler rimanere autonomi 
e indipendenti, non risulta significativa rispetto al processo di managerializzazione. 
In secondo luogo, la propensione all’aggregazione influenza positivamente anche 
la propensione all’erogazione di servizi, sebbene in maniera meno incidente, mentre 
risulta che nel medio-lungo periodo il titolare propenso a rimanere autonomo non 
sarebbe poi in grado di gestire efficacemente il set di servizi da erogare (elemento 
in chiave di new value proposition). Essere parte di un network di farmacie 
permetterebbe quindi di sfruttare le dinamiche aggregatrici, divenendo padroni 
della propria attività e della propria azienda all’interno di un sistema molto più 
grande ed interconnesso.  
In ultima analisi, emerge quanto sia essenziale rivalutare il modello di business 
della propria farmacia approcciandosi alle nuove dinamiche di mercato e 
diffondendo all’interno dell’azienda l’importanza e la necessità di attuare il 
cambiamento per riuscire ad approcciarsi al nuovo contesto di mercato seguendo 
un approccio imprenditoriale. Si dimostra inoltre che all’evolversi del modello di 
business corrisponderà una maggiore facilità nell’implementazione del processo di 
managerializzazione.  
Nel quinto ed ultimo capitolo è stata condotta un’analisi sulle strategie del network 
Alphega Pharmacy, che rappresenta perfettamente il concetto di sistema verticale 
di distribuzione affrontato nel secondo capitolo ed avvalora i risultati ottenuti 
mediante il modello ad equazioni strutturali. Alphega Pharmacy, si configura come 
un network le cui caratteristiche, insite nella sua value proposition, sono infatti del 
tutto conformi alle caratteristiche che un network “ideale” dovrebbe avere, in base 
alle preferenze indicate dai titolari di farmacia. L’utilizzo dei modelli economici 
Porter e Canvas, uniti ad una intervista semi-strutturata - i cui quesiti sono stati 
ripresi dallo stesso questionario somministrato ai titolari di farmacia - hanno 
rappresentato degli ottimi strumenti analitici.
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Capitolo 1: Analisi della distribuzione farmaceutica al 
dettaglio. Prospettive normative ed applicazione del 
business model Canvas in farmacia. 
 
1.1   La farmacia tradizionale nel XX secolo  
La farmacia, così per come siamo abituati ad immaginarla e vederla, rappresenta, 
per il tessuto socio-economico italiano, una vera e propria istituzione, o meglio, un 
pilastro per la salute degli italiani di circa 120 anni.  Durante il corso del tempo, la 
farmacia ha visto modificare il proprio profilo a seconda dei differenti momenti 
storici, passando dall’essere il negozio speziale di fine ‘800 ad essere il canale 
distributivo principale per farmaci prodotti dall’industria, divenendo infine luogo 
di prevenzione della salute e salvaguardia del benessere (Baldini et al., 2010). 
La farmacia è un elemento chiave della vita quotidiana dei cittadini. È un punto di 
riferimento in qualunque contesto, rurale o urbano. In ogni quartiere, centro storico, 
o piccolo paesino, c’è una croce verde, che simboleggia la presenza di una farmacia, 
ossia di quel presidio pubblico, in cui operano professionisti in grado di distribuire 
farmaci, di erogare servizi aggiuntivi e di dare consigli, agevolando il consumatore 
nella salvaguardia della sua salute. La prossimità di una farmacia è un importante 
elemento di rassicurazione per tutti. La farmacia è talmente radicata nella vita 
quotidiana del consumatore, che viene data per scontata non solo la sua esistenza, 
ma anche la sua efficienza, la sua efficacia e la sua capacità di dare risposte, 
generando un senso di sicurezza, che porta a non riflettere minimamente su come 
questa abbia assunto i caratteri odierni
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 Fonte: Federfarma. La farmacia Italiana 2015. Un’impresa professionale a tutela della salute 
https://goo.gl/RdQGCU
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1.2  La riforma del settore farmaceutico e le prospettive di riforma 
legislativa 
È possibile cercare di tracciare una cronologia di eventi che hanno segnato 
l’evoluzione del sistema farmaceutico portandolo alla condizione in cui si trova 
oggi, analizzando i principali interventi giuridici che si sono susseguiti. 
 
1.2.1    La farmacia del XX secolo: Leggi e riforme 
Il XX secolo ha rappresentato un’epoca molto importante per la storia della 
farmacia. Il legislatore è intervenuto più volte allo scopo di regolamentare il settore, 
riuscendo a fornire un adeguato servizio di assistenza farmaceutica al cittadino ed 
allo stesso tempo fissando dei criteri per la concorrenza ed il mercato. È durante 
questo secolo che la farmacia vive il periodo di maggior splendore, divenendo 
sicuramente uno dei pilastri e dei “fiori all’occhiello” del Servizio Sanitario 
Nazionale. 
 
1 La Legge Crispi 
È possibile individuare come momento iniziale della costituzione della farmacia 
moderna l’anno 1888, ossia l’anno in cui il Parlamento, guidato da Francesco 
Crispi, emanò la legge n.5849, che mirava a definire una primordiale 
regolamentazione del settore ed il cui scopo principale era quello di regolare 
l’esercizio della professione dello “speziale”, nome con cui si faceva riferimento ai 
soggetti esercitanti tale professione. Al farmacista, all’epoca, veniva attribuita la 
qualifica di "speziale", e sostanzialmente era quel soggetto che coadiuvava il 
medico nella preparazione delle medicine per curare le malattie
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La legge Crispi muoveva i suoi principi ispiratori sulla possibilità di dare ampia 
libertà nell’apertura ti questa tipologia di esercizio pubblico, ossia la farmacia. In 
particolare, si rileva come non vi fosse alcun vincolo di tipo soggettivo, ove il 
proprietario poteva persino non essere laureato ed essere proprietario di più 
farmacie; rimaneva come unico obbligo, quello della presenza di un direttore che, 
munito di laurea in farmacia, fosse responsabile dell’esercizio pubblico. Questa 
                                                 
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 Legge 22 dicembre 1888, n. 5849, “Legge per la tutela della igiene e della sanità pubblica”