La leadership femminile nei contesti lavorativi del terzo settore del bellunese

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coloro che lasciano la professione (Baginsky, 2013; Collins, 2008). Questo ciclo può 
incoraggiare le organizzazioni a spostare i professionisti in posizioni di leadership 
formale senza la conoscenza e l'esperienza di livello macro, necessarie per svolgere il 
ruolo (Bliss et al., 2014). Inoltre, gli assistenti sociali possono essere collocati in 
posizioni di leadership e potrebbero non avere la formazione o l'esperienza per essere 
buoni leader, ricoprendo il ruolo a causa degli anni di servizio. Questo tipo di 
promozione suggerisce che potrebbero non aver sviluppato le capacità di leadership 
necessarie per il ruolo (Iachini et al.,2015; Sullivan, 2018). 
Queste questioni intersecanti allontanano il lavoro sociale dalla leadership basata 
sull'esperienza e sulla conoscenza approfondita della pratica, come sostenuto in ambito 
sanitario (Goodall 2016; Goodall & Pogrebna, 2015). 
 
4.2. Le caratteristiche della leadership nel settore sociale 
La revisione della letteratura ha rivelato una percentuale sorprendentemente elevata di 
documenti di leadership nel campo delle cure palliative (ad esempio Blacker, 2016; 
Davidson, 2016; Jones, 2014). Questi testi esplorano la leadership interdisciplinare 
collaborativa, i vantaggi di specifici programmi di leadership e l'importanza 
dell'educazione alla leadership interprofessionale e, inoltre, concettualizzano la 
leadership in termini generali come un'attività in cui i professionisti influenzano la 
pratica degli altri, non come un ruolo o uno status limitato alla dirigenza o ai 
professionisti senior. È forse degno di nota il fatto che quest'area del servizio sociale sia 
multidisciplinare e intrecciata con professionisti e servizi sanitari. 
Alcuni studiosi (Iachini et al. 2015) hanno suggerito specifici tipi di leadership in 
quanto più allineati ai valori del lavoro sociale. Inoltre, autori tra cui Jones e Phillips 
(2016) e Blacker (2016) propongono che, a causa di questa base di valori, la professione 
di assistente sociale è in una posizione forte per guidare l'educazione interprofessionale 
nell'ambito dell'assistenza sanitaria. La leadership trasformazionale è molto presente 
nella letteratura (Colby, 2018; Hafford-Letchfield et al, 2014; Northouse, 2016). Questo 
modello deriva dal business e utilizza idee di cambiamento e innovazione, carisma 
personale, stimoli intellettuali, oltre che  valorizzazione e ascolto dei follower 
(Northouse, 2016). Il potenziale fascino di questo modello per il lavoro sociale deriva 
dai leader che assistono la trasformazione valorizzando gli individui , essendo
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accessibili, stimolanti e abilitanti (Lawler e Bilson, 2013; Martin et al., 2010). Inoltre, 
questo tipo di leadership è associato alla trasformazione delle percezioni del personale, 
all'enfasi sull'azione e all'impegno collettivi e sulla motivazione dei professionisti a 
raggiungere obiettivi sia individuali che organizzativi (Hafford-Letchfield et al, 2014; 
Sullivan, 2016). 
La leadership partecipativa o distribuita occupa un posto di rilievo nella letteratura. 
Questo modello è associato allo sviluppo di scopi e valori condivisi, culture 
collaborative, miglioramento continuo e autentica leadership condivisa. In questo 
modello il contesto è importante e la leadership è intesa come una pratica distribuita su 
leader, seguaci e sulla loro situazione condivisa (Carpenter, 2015; Spillane et al. 2004). 
Carpenter (2015) descrive che questo modello “porta la situazione in primo piano, 
trattandola come qualcosa di più che uno sfondo o un contenitore per le pratiche dei 
leader, invece trattandola come parte integrante della definizione di attività di leadership 
specifica” (p. 38).  
 
La leadership distribuita si allinea strettamente con la base del valore del lavoro sociale, 
incorporando ideali professionali di empowerment ed egualitarismo. Questo modello si 
concentra sulla pratica della leadership, in opposizione ai ruoli, e sullo sviluppo di 
culture lavorative democratiche comuni (Hafford-Letchfield et al, 2014). 
La leadership centrata sul cliente è identificata come un modello preferito da alcuni 
studiosi (Sullivan, 2016). Questo modello si basa sul cliente o sull'utente del servizio 
come obiettivo preminente, con la motivazione e la soddisfazione sul lavoro dei 
professionisti che agiscono semplicemente come mezzo verso il fine desiderato per 
soddisfare le esigenze degli utenti del servizio e migliorare le loro circostanze di vita. 
 
Le comunità di pratica hanno una potenziale rilevanza per lo sviluppo della leadership 
nel lavoro sociale, dato che i concetti si concentrano sulla strutturazione 
dell'apprendimento sociale e sulla promozione della leadership attraverso la conoscenza 
e l'esperienza. Wenger et al. (2002) definiscono una comunità di pratica come “un 
gruppo di persone che condividono una preoccupazione o una passione per qualcosa che 
fanno e imparano a farlo meglio interagendo regolarmente” (p. 22).
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Le comunità di pratica hanno tre elementi fondamentali. In primo luogo, l'identità è 
formata da un dominio di interesse condiviso; in secondo luogo, i membri costruiscono 
relazioni costruttive che consentono loro di imparare gli uni dagli altri; in terzo luogo, i 
membri sviluppano una raccolta condivisa di risorse, strumenti e tecniche di risoluzione 
dei problemi per sviluppare standard elevati di pratica condivisa (Wenger, 1998). Lo 
sviluppo di tali comunità potrebbe incoraggiare un approccio alla leadership più 
comune, relazionale e basato sulla conoscenza, connettendosi con i valori del lavoro 
sociale di empowerment e azione collettiva, incoraggiando al contempo il sostegno tra 
pari e un senso comune di identità di leadership (Gray et al., 2010; Hafford -Letchfield 
et al., 2014; Wenger et al., 2002). 
 
La leadership adattativa ha una certa rilevanza per il lavoro sociale, data la varietà e la 
velocità dei cambiamenti nel settore. La sua considerazione di supportare le persone 
nella gestione del cambiamento potrebbe essere vista come un modello utile da 
applicare per contesti di lavoro sociale. La leadership adattiva concettualizza la 
leadership attraverso le interazioni tra leader e seguaci, riconoscendone gli effetti 
reciproci, e quindi apre la leadership a coloro che non sono in posizioni di leadership 
formali. Questo modello si concentra principalmente sui comportamenti di leadership 
congruenti con l'apprendimento, l'innovazione e l'adattamento. Riconosce la complessità 
sul posto di lavoro e sostiene la leadership per supportare, piuttosto che assumerne il 
controllo, il cambiamento e la risoluzione dei problemi (Northouse, 2016; Heiftez et al., 
2009). 
 
La leadership dei sistemi ha acquisito un'importanza crescente negli ultimi anni grazie 
al riconoscimento in Inghilterra e a livello internazionale che nuove forme di 
collaborazione tra professioni, organizzazioni e settori sono vitali per rispondere ai 
cambiamenti demografici e agli scarsi risultati a causa delle continue frammentazioni 
tra i servizi (Miller et al., 2016). Miller et al. (2016) lo definiscono come “leadership 
oltre i confini organizzativi e geopolitici, oltre le singole discipline professionali, 
all'interno di una gamma di culture organizzative e degli stakeholder ... per effettuare il 
cambiamento per un beneficio sociale positivo attraverso più sistemi interagenti e 
intersecanti” (p. 13).
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Si basa sul pensiero precedente relativo al potere delle collaborazioni, all'importanza 
della diversità e al ruolo dei movimenti sociali nell'influenzare sistemi adattivi 
complessi (Welbourn et al., 2012). Svilupparlo nella pratica richiede di lavorare non 
solo con i leader, ma anche con il sistema in cui operano per garantire l'adozione di 
nuovi approcci innovativi (Fillingham & Weir 2014). 
 
Ci sono alcune definizioni di leadership (Holosko, 2009) che suggeriscono che 
dovrebbe includere visione, un approccio collaborativo, risoluzione dei problemi, la 
capacità di influenzare i punti di vista e le azioni degli altri e la capacità di ispirare e 
coltivare il cambiamento. Lo sviluppo della leadership nel lavoro sociale potrebbe 
guardare a queste idee e cercare ispirazione, conoscenza e modelli di leadership 
pertinenti (in particolare verso l'assistenza sanitaria). Come propone Sullivan (2016) “... 
il compito di un leader in un'organizzazione di servizi alla persona è creare il contesto in 
cui i professionisti possano agire in modo efficace ed essere amministratori di una 
cultura in cui il cliente viene sempre al primo posto” (p. 559).  
Di conseguenza, forse la leadership nel servizio sociale può incoraggiare il 
miglioramento, l'innovazione e la valorizzazione di ogni individuo all'interno o 
associato alla sua impresa, concentrandosi sugli effetti desiderati della leadership in 
opposizione alla leadership come status o ruolo specifico. 
 
Cosa significa applicare una prospettiva femminista per guidare la leadership 
professionale, attraverso ruoli formali o informali, raggiunti o attribuiti?  
Dagli anni '80, c'è stato un costante declino nella letteratura e nelle discussioni sul 
femminismo sia tra il pubblico in generale che nel dibattito sul lavoro sociale, sebbene 
questo non sia il caso della comunità internazionale per lo sviluppo. Inoltre, i modelli 
femministi di leadership sono stati raramente delineati o discussi nel lavoro sociale; 
(Bailey et al., 2008; Bricker-Jenkins e Hooyman, 1986; Gardella e Haynes, 2004; Van 
Den Bergh e Cooper, 1986). 
 
Lo stato attuale delle donne è ancora molto indietro rispetto a quello degli uomini su 
numerosi indicatori (Alvarez et al., 2008; Bent-Goodley e Sarnoff, 2008; Sakamoto et
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al., 2008). Le teorie femministe affermano modi e mezzi per porre fine a tali 
disuguaglianze di genere, tra gli altri tipi, e dovrebbero essere riconsiderate nel quadro 
della leadership. Definiamo la leadership come un processo dinamico e interattivo tra 
individui in gruppi per i quali l'obiettivo è quello di guidarsi l'un l'altro al 
raggiungimento di obiettivi di gruppo o organizzativi o entrambi. Questo processo di 
influenza spesso coinvolge l'influenza dei pari, o laterale, e altre volte comporta 
un'influenza gerarchica verso l'alto o verso il basso (Pearce & Conger, 2003).  
 
I modelli di leadership femminile sono strettamente allineati con i valori e l'etica del 
lavoro sociale (Bricker-Jenkins & Hooyman, 1986; Van Den Bergh & Cooper, 1986), e 
alcuni direbbero che il lavoro sociale è intrinsecamente femminista (Collins, 1986). In 
quanto professione, il lavoro sociale continua ad essere afflitto dai molti “ismi” sociali 
che creano disuguaglianza. Inoltre, l'utilizzo di una prospettiva femminista nel proprio 
ruolo di leadership può causare un doppio o triplo rischio per gli assistenti sociali 
quando lavorano in organizzazioni gerarchiche in cui i modelli patriarcali di “potere su” 
dettano strutture e processi e “potere con” è svalutato e spesso punito. Ad esempio, le 
assistenti sociali femministe, in particolare quelle in ruoli di leadership visibile, possono 
sostenere la dualità di sposare valori femministi ma non praticare comportamenti 
congruenti con questi valori. Sebbene gli uomini, come sesso biologico, mantengano 
ancora maggiori privilegi all'interno della professione rispetto alle donne, tali conflitti 
tra principi e comportamento sono una sfida sia per gli uomini che per le donne. Un 
numero maggiore di donnne-leader possono affrontare alcune disuguaglianze sociali 
legate alla discriminazione basata sul sesso, ma i loro sforzi non serviranno in ultima 
analisi a cambiare le strutture oppressive in modo più ampio. Pertanto, proponiamo un 
modello femminista per la leadership che si applica a leader sia uomini che donne. 
 
La leadership trasformazionale, una teoria proposta per la prima volta da Bass (1990) e 
Burns (1978), ha ispirato una serie di nuovi modelli che sono sorti in contrasto con i 
modelli transazionali e hanno generato una serie di tipi di leader eroici, come il leader 
carismatico, il leader visionario, e servitore capo. Queste teorie definiscono i leader 
come agenti di cambiamento che trascendono i propri interessi personali, così come le 
strutture organizzative, aumentando la consapevolezza e ispirando gli altri a valori
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sociali, desideri e bisogni più ampi. Un leader è qualcuno che può promuovere una 
visione e il percorso verso di essa in modo tale che l'organizzazione, i membri e persino 
il leader possano essere trasformati. Sebbene le teorie siano state presentate come più 
congruenti con gli stili di leadership partecipativa femminile rispetto agli approcci 
transazionali maschili, sono state criticate per non essere all'altezza del loro potenziale 
di incorporare le donne in ruoli di leadership effettivi e per non dare una seria 
considerazione teorica sul sesso e / o sul genere (Rao & Kelleher, 2000).  
 
La promessa del cambiamento sociale è incorporata nella teoria della trasformazione; 
tuttavia, concettualizzazioni eroiche o carismatiche non sono congruenti con le idee 
delle organizzazioni femministe che hanno rifiutato la valorizzazione 
dell'individualismo eroico (Moser & Moser, 2005; Rao & Kelleher, 2005). Al contrario, 
le teorie sulla leadership condivisa (note anche come leadership posteroica, democratica 
e partecipativa) integrano elementi della teoria femminista in misura maggiore e sono 
state chiamate la nuova leadership in cui gli stili femminili possono eccellere attraverso 
un approccio più relazionale al guidare e gestire, che trasformerà le strutture dall'alto 
verso il basso. Propongono una pratica di leadership che dà potere attraverso un 
processo decisionale decentralizzato, potere distribuito e interdipendente e 
responsabilità attraverso processi di gruppo e pratica relazionale. La leadership 
condivisa implica un processo decisionale democratico e un approccio di squadra con 
processi fluidi di dare e avere e lo scambio o la rotazione dei ruoli per aumentare il 
coinvolgimento e l'input in tutte le aree dell'organizzazione, istituzione o comunità 
(Collins & Lazzari, 2009; Pearce & Conger, 2003). 
 
Alvarez et al. (2008) hanno dimostrato che i modelli partecipativi non funzionano nella 
pratica poiché sono idealizzati in teoria. Esiste una sottostruttura di genere nelle 
organizzazioni che replica i processi di genere e le divisioni di potere tra i sessi anche 
all'interno di piccoli gruppi, gruppi partecipativi e processi decisionali democratici a 
causa di fenomeni come adattamento organizzativo, pensiero di gruppo, cattiva 
comunicazione dentro o fuori dal gruppo in generale, che rafforzano le mascolinità 
egemoniche che esistevano prima dei nuovi modelli (Acker, 1998). In sostanza, questi
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modelli non si spingono abbastanza lontano per affrontare le relazioni, i conflitti e il 
potere tra i gruppi. 
Vale la pena notare che la teoria culturale-relazionale applicata alla leadership condivisa 
va oltre per affrontare queste critiche. La teoria relazionale, come inizialmente 
chiamata, è stata sviluppata per enfatizzare l'importanza dell'auto-in-relazione, o in 
connessione con gli altri, come punto focale della comprensione dello sviluppo e del 
comportamento umano (Fletcher & Kaufer, 2003; Miller & Stiver, 1997). La teoria 
relazionale-culturale delinea i processi, i risultati, le caratteristiche e le abilità delle 
interazioni sociali e dell'interazione tra l'individuo, il gruppo e le norme culturali di 
genere e potere. Essa informa la leadership condivisa specificando le condizioni, 
l'insieme di convinzioni, motivazioni e competenze necessarie per ottenere risultati di 
crescita.  
 
La cautela qui è che ci sono le condizioni che devono essere soddisfatte per realizzare la 
crescita relazionale (cioè, non solo un tipo di esperienza relazionale, ma a carattere 
produttivo); queste condizioni includono quanto segue (Fletcher e Kaufer, 2003): 
 una volontà di mutualità e influenza multidirezionale, per cui il leader può essere 
scomparso come un attore autonomo e indipendente che guida gli altri, ma si è 
fuso con i membri del gruppo che condividono la leadership, la responsabilità e i 
risultati in una mutua influenza; 
 operare da una posizione di auto-relazione e sentirsi responsabili di contribuire 
ad essa. I partecipanti come leader condivisi sono tenuti ad avvicinarsi 
all'interazione con il desiderio di apprendere, essere empatici, ascoltare e avere 
intelligenza emotiva e intenzioni di dare e ricevere; 
 risultati che promuovono l'empowerment individuale e della comunità, 
l'autostima e il valore, nuove conoscenze e un desiderio di maggiore 
connessione e di ripetere il processo condiviso. 
 
Una certa considerazione dovrebbe essere data agli aspetti teorici e definitivi del 
femminismo. Esiste un modello femminista trascendentale? Probabilmente no, ma sono 
necessari modelli di lavoro per inquadrare la discussione su principi, metodologia e 
valutazione, anche se le idee cambiano nel tempo. Un problema centrale all'interno del
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discorso femminista è stata la nostra incapacità di arrivare a un consenso di opinione su 
cosa sia il femminismo o di accettare definizioni che potrebbero servire come punti di 
unificazione. Senza una definizione concordata, ci manca una solida base su cui 
costruire la teoria o impegnarci in una prassi complessivamente significativa (Hooks, 
2000).  
 
Il femminismo non è così flessibile da poter essere definito come qualsiasi cosa da 
chiunque. In effetti, abbiamo visto donne e uomini cooptare le idee e la terminologia, 
sia per denigrare i femministi che per definire nuovi femminismi in modi che sono 
antitetici alle idee e ai dibattiti originali del movimento delle donne. Il significato di 
femminismo deve essere radicalmente contestato e dibattuto. Ma ciò non può accadere 
finché il femminismo continua ad essere implicitamente definito solo in termini di 
qualsiasi cosa detta o fatta da chiunque si identifichi come femminista (Thompson, 
2001).  
 
Pertanto, non guardiamo a femminismi multipli ma a concetti chiave su cui ancorare le 
discussioni sulla leadership. Il nostro scopo non è né quello di impegnarci in un dibattito 
sulla giusta teoria femminista o il miglior contenuto della teoria, né è quello di proporre 
un modello definitivo di leadership femminista; piuttosto, è discutere i principi e le 
pratiche chiave (di ancoraggio) della metodologia e dell'etica femminista e applicarli a 
possibili contesti, forme e funzioni di leadership e alla sua relazione con la giustizia 
sociale (Hooks, 2000). 
 
I femminismi multipli hanno fornito non una prassi verso un cambiamento sociale 
radicale, ma un'apertura per l'attacco dall'interno da parte dei liberali che vogliono 
lavorare per l'uguaglianza delle donne all'interno del sistema (Hooks, 2000).  
Non è l'uguaglianza delle donne rispetto agli uomini che è la preoccupazione centrale 
della leadership femminista, perché gli uomini mantengono divisioni ineguali tra di loro 
(cioè, il patriarcato è, per definizione, un ordinamento tra uomini, una classifica della 
leadership maschile, di padre su figlio, e secondariamente degli uomini rispetto alle 
donne e ai bambini), che non dovrebbe essere replicato dalle donne, tra le donne, o dalle 
donne che assumono i ruoli di genere tipicamente assegnati agli uomini.