La Leadership Etica

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I N TR ODU ZI ON E
La leadership et ic a è un c onc et t o nat o a seguit o dei frequent i sc andali in ambit o aziendale e
polit ic o. Fac endo un’analisi del t ermine, et ic a in grec o signific a c omport ament o, dunque la
leadership et ic a riguarda il c omport ament o dei leader.
L’int eresse per l’argoment o deriva dalla c uriosit à relat iva ai proc essi int erazionali ed organizzat ivi
int erni all'azienda. Nel c ont est o aziendale non sono present i mec c anismi prest abilit i c he regolano
il rapport o t ra leader e dipendent i.
I l present e st udio è st at o c ondot t o sulla base di art ic oli ac c ademic i nell’ambit o della psic ologia
soc iale. Lo st udio è part it o dalla definizione dat a da B rown et . al nel 2005, in c ui la leadership et ic a
è st at a c onsiderat a c ome la c ondot t a normat iva dei leader, c he at t raverso azioni personali ed
int erpersonali, influenza i c omport ament i dei follow er. Lo st udio è proseguit o c on la definizione di
Treviño et . al (2000) c he c onsiderarono il leader et ic o c ome una persona ed un manager morale; in
quest a part e della ric erc a è st at o analizzat o l'aspet t o morale della leadership ed i dilemmi morali
c he i leader et ic i devono affront are e risolvere.
G li obiet t ivi della ric erc a sono la c omprensione più approfondit a del rapport o leader-follow er e dei
fat t ori c he lo influenzano, ed in c he modo la leadership et ic a influisc e sui risult at i aziendali.
A t al proposit o nel primo c apit olo vengono present at e diverse c onc ezioni della leadership et ic a da
part e di diversi aut ori; quest a è st at a suc c essivament e c onfront at a c on diverse forme di
leadership. Vengono inolt re individuat i i c omport ament i et ic i dei leader ed i princ ipali st rument i
sviluppat i per la loro misurazione. I nfine, viene definit a la c omponent e morale della leadership
et ic a, c he suc c essivament e è st at a applic at a al set t ore dell’imprendit oria.
I l sec ondo c apit olo si c onc ent ra sull’int erazione t ra leader e follower, in part ic olare, sull’influenza
dei manager sui dipendent i, sulla perc ezione dei dipendent i di una leadership et ic a, sulla
disc rezionalit à dei follower e sulla loro soddisfazione lavorat iva.
Nel t erzo c apit olo vengono illust rat i gli effet t i della leadership et ic a sui risult at i aziendali,
applic andone gli effet t i al set t ore finanziario. Vengono inolt re illust rat e l’import anza del rapport o
leader-follower, del c lima organizzat ivo e del c omport ament o organizzat ivo c it t adino sui risult at i
aziendali.
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1 CA R A TTE R I S TI CH E DE L L A L E A DE R S H I P E TI CA
I l t ermine leadership et ic a apparve per la prima volt a nel 1944 e fu ut ilizzat o da Heifet z, c he lo
desc risse c ome un proc esso nec essario a guidare ed ispirare le persone riguardo a c iò c he è
moralment e giust o e t ec nic ament e ac c et t abile per l’organizzazione (Heifet z, 1944; Ciulla, 2004;).
Da quest o punt o di vist a la leadership et ic a è una nozione c he vede la nat ura umana in modo
posit ivo e c onsidera gli esseri umani in grado di c ont ribuire posit ivament e allo sviluppo di
un’organizzazione (Langlois, 2011).
1 .1 DE F INIZIONE DI L E A DE R SH IP E TICA
B rown et al. definirono la leadership et ic a c ome “una c ondot t a normat iva appropriat a at t raverso
azioni personali e int erpersonali e la promozione di t ale c ondot t a ai seguac i at t raverso la
c omunic azione a due vie (dove ent rambe le part i t rasmet t ono informazioni), il rafforzament o e il
proc esso dec isionale” (B rown et , 2005; p. 120). Q uest a definizione della leadership et ic a evidenzia
le due prospet t ive da c ui può essere osservat o il leader: c ome una persona morale e c ome un
manager morale. Sec ondo Treviño et al. (2000) la dimensione della persona morale si riferisc e alla
dimost razione di c omport ament i et ic i anc he nella presa di dec isioni; quest a dimensione si riferisc e
ad una persona et ic a anc he fuori dal lavoro c he deve avere valori c ome l’onest à, l’affidabilit à, la
c orret t ezza e la preoc c upazione per gli alt ri. La dimensione del manager morale invec e, si riferisc e
alla promozione dei c omport ament i et ic i at t raverso una c omunic azione esplic it a, al fine di
rafforzare la c ondot t a et ic a dei dipendent i. La figura del manager morale promuove l’et ic a sul
post o di lavoro, definendo e c omunic ando st andard et ic i e usando ric ompense e sanzioni, nel c aso
gli st andard non vengano rispet t at i, per st imolare il desiderio di adot t are c omport ament i et ic i
(Treviño et . Al 2000, 2003).
L’aspet t o fondament ale della definizione di B rown è c he i leader et ic i sono c onsiderat i un modello
di c omport ament o, c he at t raverso la c omunic azione esplic it a dei loro valori, ispirano i dipendent i
ad adot t are c ondot t e et ic he (B rown and Treviño, 2006).
Treviño et al. (2000) hanno sost enut o c he un leader c he è una persona morale fort e ma un
manager debole si può c onsiderare un leader neut rale; quest o t ipo di leader viene perc epit o c ome
indifferent e all’et ic a, in quant o risult a passivo sulle quest ioni et ic he.
Le prime ric erc he sulla leadership et ic a sono nat e dalle ric erc he di Treviño (1986) c he hanno
evidenziat o le c arat t erist ic he della c ult ura et ic a. Sec ondo l’aut ric e la leadership et ic a è
fondament ale per la c reazione di una c ult ura et ic a al lavoro; un leader et ic o si prende c ura dei suoi
dipendent i, asc olt a quello c he hanno da dire, e punt a a raggiungere i loro int eressi. Un leader et ic o
c omunic a giornalment e messaggi et ic i e valori at t raverso i suoi c omport ament i e dec isioni. Nella
presa di dec isioni il leader si c hiede sempre c osa sia meglio per c iasc un dipendent e, per il gruppo o
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per l’organizzazione nel suo c omplesso. Treviño, B rown e Hart man (2003) sost ennero c he il leader
et ic o è un modello c he genera fiduc ia nei dipendent i e offre un esempio del modo giust o di fare le
c ose in un’organizzazione. I l leader inolt re aiut a gli alt ri a divent are responsabili ed a definire il
suc c esso, sia in t ermini di risult at i c he nel modo di raggiungerlo.
1 .2 L E A DE R SH IP E TICA A CONF R ONTO CON A L TR I MODE L L I E MOR A L E E TICA
La leadership et ic a c ondivide alc une c arat t erist ic he c on diversi t ipi di leadership, in part ic olare c on
la leadership t rasformazionale, la leadership t ransazionale, la leadership spirit uale e la leadership
aut ent ic a (B row n & Treviño 2006). La leadership et ic a inolt re si int erfac c ia c on la leadership
pat ernalist ic a (Chen et al., 2014), e c on la giust izia int erazionale, t rat t at a nel t erzo c apit olo, in c ui i
dipendent i support ano gli sc ambi t ra leader e followers (M ayer et al., 2012). La leadership et ic a ha
somiglianze e differenze c on quest i t ipi di leadership, c he definisc ono meglio la sua nat ura.
1.2.1 LA LEDER SHIP TR A SF OR MA ZIONA LE
Q uest o t ipo di leadership c onsist e nel c omunic are ed ispirare i follower ad idealizzare un’idea
c ollet t iva di fut uro, c on c ui possono ident ific arsi (B ass, 1985). Sia la leadership et ic a c he quella
t rasformazionale si prendono c ura dei loro c ollaborat ori, sono perc epit e c ome modelli di
c omport ament o e agisc ono sec ondo i loro princ ipi. La differenza princ ipale c onsist e nel fat t o c he
la leadership et ic a mira ad influenzare il c omport ament o morale ed et ic o dei follow er; non mira
invec e ad art ic olare il fut uro, a c ambiare le visioni o a st imolare int ellet t ualment e i dipendent i, c he
sono aspet t i fondament ali per la leadership t rasformazionale. La leadership t rasformazionale
infine, prevede forme più alt ruist ic he o più egoist ic he rispet t o alla leadership et ic a c he vede il
leader c ome persona morale e manager morale. La t eoria assume c he le persone agisc ono
sec ondo valori alt ruist ic i per il bene del loro gruppo, dell’organizzazione e della soc iet à (Keselman,
2012).
1.2.2 LA LEA DER SHIP TR A NSA ZIONA LE
I l modello ruot a at t orno al desiderio dei follower di ric evere una ric ompensa in c ambio del loro
impegno sul lavoro (B ass, 1985). La leadership et ic a ut ilizza i princ ipi del modello t ransazionale per
c hiarire le aspet t at ive et ic he e si avvale di ric ompense e punizioni per modific are il
c omport ament o dei suoi follower (B row n e Treviño, 2006). Uno degli obiet t ivi princ ipali della
leadership t ransazionale è far sì c he i follower raggiungano le performanc e c he c i si aspet t a da
essi, monit orando le performanc e e t rovando il modo più semplic e per raggiungerle (B ass, 1985).
Q uest a visione è molt o diversa da quella della leadership et ic a, c he va olt re all’effic ac ia ed ai
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risult at i, ma punt a piut t ost o ad influire sui follower, sulla loro c onsapevolezza et ic a, sulle norme e
sui loro c omport ament i (e.g., R esic k et al. 2013).
1.2.3 LA LEA DER SHIP SPIR ITUA LE
I l modello di leadership spirit uale si c onc ent ra sulla mot ivazione dei follow er di avere un senso di
sopravvivenza spirit uale e di appart enenza (Fry, 2003). I leader spirit uali sono visionari,
c arat t erist ic a non st ret t ament e assoc iat a alla leader et ic a; dall’alt ra part e i leader et ic i usano
mec c anismi c he non c arat t erizzano la leadership spirit uale. I l fine di aiut are gli alt ri pot rebbe
c ont ribuire a port are quest o t ipo di leadership in una direzione più et ic a, ment re la leadership
et ic a pot rebbe farsi guidare da mot ivazioni più pragmat ic he (G reenleaf, 2002).
1.2.4 LA LEA DER SHIP PA TER NA LISTICA
La leadership pat ernalist ic a c ombina la disc iplina e l’aut orit arismo c on la benevolenza e la moralit à
(e.g., Chen et al. 2014). Nel modello l’aut orit arismo si riferisc e al c ont rollo dei dipendent i ed alla
ric hiest a di obbedienza indisc ussa. La benevolenza implic a una preoc c upazione per il benessere
personale e familiare del follower. La moralit à è la dimost razione di int egrit à at t raverso
c omport ament i non egoist ic i e c he diano il buon esempio. La leadership et ic a viene assoc iat a
all’element o di moralit à della leadership pat ernalist ic a. Per la leadership pat ernalist ic a non è
import ant e invec e l’apprendiment o soc iale ed i modelli di ruolo et ic i (Chen et al., 2014).
Un’alt ra differenza fondament ale t ra i due modelli è il modo in c ui avviene la c omunic azione.
M ent re la leadership et ic a predilige una c omunic azione a doppio senso in c ui prevale il pot ere
della c ondivisione, la leadership pat ernalist ic a si avvale della c omunic azione a senso unic o,
c arat t erizzat a da un pot ere dec isionale c ent ralizzat o; in quest a ot t ic a c i si aspet t a c he i leader
prendano dec isioni e c he i follower seguano le diret t ive dei leader senza obiezioni (Chenet al,
2014).
1.2.5 LA LEA DER HIP A UTENTICA
La leadership aut ent ic a si basa sulla c apac it à del leader di inst aurare relazioni signific at ive,
dimost rando c onosc enza di sé e genuinit à nell’aut opresent azione di sé st esso agli alt ri,
sull’apert ura alle prospet t ive degli alt ri e sull’impegno morale a non infierire sull’int egrit à
personale dei suoi dipendent i (Walumbwa et al., 2008). Walumbw a et al. nel 2008 hanno
definit o le quat t ro c arat t erist ic he essenziali della leadership aut ent ic a:
 Aut o-c onsapevolezza: implic a una visione del leader sui propri punt i di forza e sulle proprie
debolezze, sul suo impat t o sugli alt ri, sul proc esso c on il quale int erpret a il mondo e valut a il