La gestione flessibile delle risorse umane all'interno del distretto industriale della sedia di Manzano. Il gruppo Lovato.

Introduzione 
II 
veramente flessibile (ostacoli che sono principalmente di natura giuridico-
legislativa). 
Nella seconda parte ho voluto invece sviluppare un’analisi più approfondita 
dell’argomento in questione basata sull’osservazione e sullo studio di una 
delle realtà imprenditoriali più innovative e rappresentative del dinamico 
distretto industriale della sedia di Manzano, ossia il “gruppo Lovato”.  
L’innovatività delle soluzioni organizzative adottate dai vertici di tale gruppo 
consiste nell’aver saputo sfruttare in maniera originale le più moderne tecniche 
dell’esternalizzazione, riuscendo ad andare oltre la semplice sub-fornitura a 
favore di metodologie più complete ed efficienti, quali la delocalizzazione 
produttiva e soprattutto l’outsourcing. 
Quest’ultimo concetto assumerà nell’ultima parte della tesi un rilievo del tutto 
centrale in quanto è proprio grazie a questa tecnica, unita ad una chiara e 
vincente strategia competitiva, che ha permesso al gruppo Lovato di diventare 
una delle realtà leader del settore medio e medio-basso del mercato mondiale 
della sedia. 
Le due tipologie di outsourcing implementate, ossia gli appalti per lavori di 
facchinaggio e quelli per l’esecuzione di fasi del ciclo produttivo (che 
raffigurano solo due delle multiformi possibilità secondo le quali l’outsourcing 
può essere realizzato), rientrano a pieno titolo nella categoria degli appalti 
intra-aziendali, ossia quelli che implicano la presenza diretta dell’appaltante 
all’interno degli stabilimenti produttivi del committente. 
La tesi che ho voluto sviluppare è stata quella di verificare come le due 
tecniche sopra citate non rappresentino solo ed esclusivamente delle forme di 
gestione flessibile della produzione, ma anche, e forse soprattutto, delle forme 
di gestione flessibile della manodopera. Visto sotto questa innovativa 
angolatura, l’outsourcing rappresenta indubbiamente un potente strumento 
nelle mani del management in grado di fornire una valida alternativa alle 
consuete politiche di ristrutturazione aziendale, nonché per rispondere a 
Introduzione 
III 
particolari esigenze di flessibilità nell’impiego delle risorse maggiormente 
critiche dell’organizzazione, fra le quali naturalmente quelle umane. 
Il principale risultato scaturito dall’analisi empirica effettuata è stato la 
considerazione della ormai quasi assoluta necessità da parte delle imprese del 
distretto (ed in particolare del gruppo Lovato) di ricorrere a queste forme 
innovative di organizzazione del business, le quali rappresentano un 
superamento delle tradizionali politiche di integrazione verticale che le hanno 
contraddistinte durante gli anni settanta ed ottanta.  
La strada che è stata intrapresa dai due fratelli Lovato, e come essi da molti 
altri imprenditori del Triangolo della sedia, risulta quindi molto chiaramente 
definita.  Essa costituisce, infatti, una nuova frontiera delle tecniche di 
organizzazione della produzione e di gestione delle risorse produttive interne, 
tecnica che all’esame dei fatti si è rivelata subito vincente. 
Per il prossimo futuro, si assisterà ad una continua ridefinizione dei confini 
aziendali delle imprese distrettuali, le quali tenderanno a mantenere al loro 
interno solamente le fasi di attività più strettamente core, ossia quelle che 
costituiscono il cuore del business.  Anche dal punto di vista sociale, infine, le 
conseguenze non saranno irrilevanti, ed investiranno soprattutto il mondo del 
lavoro dell’area in questione. Molti lavoratori dipendenti dovranno infatti 
abituarsi a convivere con tali nuove forme di impiego, queste ultime sempre 
più distanti dalla tradizionale figura della subordinazione e sempre più vicine a 
quella del lavoro autonomo. 
Si andrà quindi sempre più verso forme di impiego di tipo “employer-
employer” (Giovanni Costa, 1997), nelle quali le peculiarità delle risorse 
umane, la loro specifica identità e i loro comportamenti non sono controllabili 
con il solo rapporto contrattuale.  In ogni caso tali risorse dovranno comunque 
essere integrate nei valori dell’impresa “ordinatrice”, nelle sue politiche, nelle 
sue qualità distintive e rese coerenti con la sua strategia. 
 
Introduzione 
IV 
La tesi si articola in sei capitoli dei quali qui di seguito voglio indicarne 
brevemente il contenuto. 
Il primo capitolo riporta una analisi puramente teorica relativa alle risorse 
umane, focalizzandosi sui sistemi di governo delle stesse (in particolare sulla 
loro catena del valore) e sul ruolo da esse rivestito ai fini della generazione del 
vantaggio competitivo.  Dopo un breve cenno alle diverse configurazioni 
assumibili dalla funzione di direzione del personale e ai sistemi di 
programmazione del personale stesso, un grosso rilievo viene dato alle varie 
modalità di organizzazione del lavoro, le quali rappresentano un potente 
strumento nelle mani del management per modellare la struttura interna delle 
imprese.  Fra tali modalità un ruolo del tutto particolare è rivestito dal 
decentramento produttivo, il quale non deve essere inteso solo come una 
tecnica di organizzazione della produzione, bensì anche come una forma 
alternativa di impiego delle risorse aziendali, ed in particolare di quelle 
umane. 
Nel secondo capitolo viene svolto un approfondimento, sempre di tipo teorico, 
sulla tematica specifica della flessibilità nell’impiego delle risorse umane, con 
particolare riguardo ai vincoli di tipo giuridico e legislativo che impediscono il 
raggiungimento di tale importante obiettivo. A completamento di questa 
trattazione è riportato anche un accenno alle varie tipologie di contratti di 
lavoro che consentono un impiego meno rigido di manodopera.   
Nella seconda parte del capitolo si cerca invece di concentrare l’analisi su 
quegli aspetti che serviranno in seguito per la comprensione del caso empirico, 
ossia: la flessibilità del fattore umano nei gruppi aziendali, l’outsourcing e gli 
appalti alle cooperative di produzione e lavoro.  Molta importanza assumerà 
durante la trattazione lo studio di una specifica legge, ossia la legge 23 ottobre 
1960 n. 1369, che rimane ancora adesso un grosso ostacolo verso il 
raggiungimento delle migliori condizioni di flessibilità nell’impiego del fattore 
lavoro. 
Introduzione 
V 
Il terzo capitolo si suddivide idealmente in due parti: nella prima ho voluto 
svolgere brevemente uno studio allargato sui distretti industriali, con 
particolare riguardo alle relative tematiche della flessibilità produttiva e della 
globalizzazione dei mercati, mentre nella seconda ho focalizzato l’analisi 
solamente sul distretto della sedia di Manzano. Dopo una disamina 
prettamente storica della realtà manzanese, vengono delineati nei dettagli i 
tratti distintivi del modello organizzativo e della filiera produttiva relativa alla 
fabbricazione della tradizionale sedia in legno, filiera che, ai fini di una 
migliore comprensione dei successivi capitoli, è stata scomposta nelle sue fasi 
elementari. 
Il quarto capitolo, il quale passa definitivamente alla trattazione del caso 
empirico, si occupa di fornire i lineamenti generali della realtà imprenditoriale 
osservata, ossia il “gruppo Lovato”, uno dei maggiori produttori di sedie, 
tavoli e complementi d’arredo del Triangolo della sedia.  Le principali 
tematiche affrontate saranno quelle relative all’origine e alla struttura del 
gruppo, alla divisione del lavoro fra le varie controllate, ai sistemi di 
coordinamento ed integrazione che legano queste ultime ed infine alla 
strategia competitiva perseguita. 
Il quinto capitolo sviluppa in maniera analitica il tema centrale della tesi, ossia 
quello della gestione flessibile delle risorse umane all’interno dell’innovativo 
gruppo Lovato. L’analisi inizia dalla descrizione delle modalità di 
organizzazione della produzione e del lavoro all’interno dei singoli 
stabilimenti del gruppo, con particolare riguardo alla definizione del lay-out 
degli impianti.  Questo ultimo elemento è molto importante ai fini dello studio 
delle due importanti tecniche implementate dai vertici del gruppo Lovato per 
raggiungere l’obiettivo della flessibilizzazione della propria struttura 
produttiva, modalità che possono essere fatte rientrare nella ampia categoria 
dell’outsourcing.  Delle due tecniche, entrambe giuridicamente definibili come 
appalti intra-aziendali, saranno infine messi in luce nell’ultimo paragrafo i 
Introduzione 
VI 
vantaggi di tipo strategico-organizzativo generati nonché le principali 
problematiche e difficoltà apportate ai sistemi di gestione aziendale. 
Nel sesto ed ultimo capitolo, viene svolto un approfondimento sulla recente ed 
interessante tematica delle cooperative di produzione e lavoro inserite 
all’interno del Triangolo della sedia. Dopo l’inquadramento storico del 
fenomeno e l’analisi delle cause che hanno portato alla sua nascita, vengono 
presentate le sette cooperative che sono state oggetto dello studio empirico.  
Queste sette cooperative, che costituiscono un’insieme sufficientemente 
rappresentativo dell’intero universo, possono essere suddivise in due grandi 
categorie, la prima formata da quelle che si occupano solo dei lavori di 
facchinaggio, mentre la seconda da quelle che eseguono in appalto anche fasi 
del ciclo produttivo.  L’obiettivo del capitolo è dunque quello di mettere in 
luce gli aspetti più particolari e rilevanti delle due diverse realtà evidenziate, 
partendo dalla descrizione della loro struttura organizzativa per giungere poi al 
più delicato argomento relativo ai sistemi di gestione dei vari appalti intra-
aziendali.  L’ultima parte tratterà infine delle prospettive e delle tendenze 
future del fenomeno osservato, con particolare riguardo agli aspetti di natura 
legislativa, i quali, essendo orientati ad un superamento dei principi contenuti 
nella legge n. 1369 del 1960, sono destinati ad investire profondamente il 
complessivo mondo cooperativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 1 
CAPITOLO 1 
 
 
La gestione strategica delle risorse umane. 
 
1.1 La strategia, la struttura organizzativa e la gestione delle 
risorse umane: il problema della coerenza fra le parti. 
 
Il successo competitivo di una moderna impresa industriale poggia le sue 
solide basi nella capacità ed abilità da parte del management di gestire in 
maniera efficace ed efficiente l’interazione fra le tre principali variabili 
organizzative, ossia la strategia, la struttura organizzativa e la gestione delle 
risorse umane.  
Nel corso del tempo questo multiforme problema è stato affrontato e risolto da 
parte degli esperti, dagli studiosi nonché soprattutto dai managers/proprietari 
con modalità e soluzioni differenti.  Una linea di fondo comune a cui tali 
soluzioni sono però pervenute può essere individuata nel fatto che fra le tre 
variabili citate non sia possibile mantenere uno stabile e duraturo equilibrio sul 
quale fondare la sopravvivenza e la competitività dell’impresa nel lungo 
periodo. 
La turbolenza ambientale e la dinamica competitiva non consentono più infatti 
una programmazione puntuale delle attività grazie alla quale prevedere tutti i 
possibili scenari futuri, mettendo pertanto in crisi molti dei tradizionali 
modelli interpretativi a disposizione degli operatori. 
Un contesto nel quale era sufficiente aver formulato una accurata strategia per 
pervenire meccanicamente prima alla definizione della struttura e poi delle 
politiche di gestione più adeguate viene progressivamente spazzato via quando 
si entra nell’era della complessità informativa, intesa nel doppio significato di 
La gestione strategica delle risorse umane 
2 
incertezza ed incompletezza del set di informazioni necessarie per prendere le 
decisioni più rilevanti.  Le infrastrutture che si erano consolidate e che 
avevano trovato una certa coerenza con una strategia entrano in crisi proprio 
quando questa sente il bisogno di essere riformulata per seguire la scia della 
dinamica competitiva. 
Gli approcci di tipo “contingency” hanno già da tempo chiarito come sia 
improponibile la ricerca di principi di tipo universale ed astrattamente 
razionale nella gestione d’impresa e in quella delle risorse umane in 
particolare.  Altri studi sulla gestione d’impresa hanno invece enfatizzato la 
dimensione variabile e creativa della strategia mettendo in luce da un lato le 
incoerenze delle teorie deterministiche e  riconsiderando dall’altro il ruolo di 
altri fattori determinanti la struttura aziendale quali la cultura ed i sistemi 
operativi.1 
Dall’approfondimento dei vari spunti teorici sviluppatesi a riguardo diventa 
così possibile la valutazione dei possibili approcci che una impresa può porre 
in essere per modellare la sua struttura operativa in relazione alla strategia 
intrapresa, approcci che possono essere letti anche come un continuum logico 
di soluzioni adottate nel corso dello sviluppo dell’economia verso forme 
sempre più complesse. 
I primi tentativi di razionalizzazione possono essere racchiusi nel cosiddetto 
“approccio lineare” il quale trova le sue origini dallo sviluppo del “long-range 
planning”.  Gli assunti di fondo di tale teoria vedono gli operatori economici 
come soggetti altamente razionali che operano in ambienti relativamente 
prevedibili o poco instabili e che si prefiggono obiettivi di lungo termine per la 
cui realizzazione si impone l’adozione di determinate configurazioni 
organizzative stabilite ex-ante.  La relazione che si crea fra la strategia, la 
struttura ed i sistemi di gestione delle risorse umane è di tipo lineare semplice, 
come  si può vedere dalla figura 1.1. 
                                                 
1
 COSTA G.  Economia e direzione delle risorse umane. 1997. 
Capitolo secondo 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1: approccio lineare. 
 
 
Se nello schema sopra proposto introduciamo elementi di incertezza che 
rendano il processo di pianificazione più oscuro e soggetto a continue 
riformulazioni rientriamo nel secondo approccio, ossia quello di tipo 
interdipendente.  In tale contesto le organizzazioni diventano più malleabili 
per reagire prontamente ad ogni cambiamento causato dai mutamenti 
dell’ambiente transazionale di riferimento e alle risorse umane si richiede 
soprattutto una migliore capacità di reazione ed adattamento agli stimoli 
esterni sopra accennati. 
Come si può infatti osservare dalla figura 1.2, le relazioni fra le tre variabili 
organizzative non sono più di tipo lineare semplice, bensì si incominciano a 
prendere in considerazione anche gli effetti di retroazione e di interazione 
reciproca che fra di esse si generino, il tutto sotto l’insegna dell’influenza 
dominante data dal fattore ambientale. 
L’ultimo approccio preso in considerazione è quello di tipo evolutivo. Tale 
visione rispecchia maggiormente la multiforme realtà nella quale le imprese 
sono oggi inserite in quanto vede l’organizzazione come un sistema che 
apprende e che si  trasforma attraverso l’azione di una pluralità di soggetti 
interni ed esterni. 
 
La gestione strategica delle risorse umane 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2: approccio interdipendente. 
 
 
Il rapporto che questi creano con il proprio ambiente di riferimento non è più 
di tipo passivo e adattivo, bensì diventa un rapporto di interazione reciproca 
con il quale essi sviluppano persino la capacità di influenzare e modificare il 
contesto che li circonda. 
La struttura organizzativa diviene così altamente malleabile, caratteristica 
questa che gli consente di essere non solo reattiva ai mutamenti, bensì 
anticipatrice ed innovativa, riuscendo persino a sfruttare a proprio vantaggio, 
piuttosto che subirla, la complessità ambientale. 
In una simile situazione risulta chiaro come la risorsa umana venga elevata al 
ruolo di variabile chiave del processo di formulazione ed implementazione dei 
piani di business e rappresenti pertanto il motore di ogni spinta innovativa e la 
fonte del successo dell’impresa. 
 
 
Capitolo secondo 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3: approccio evolutivo. 
 
 
 
1.2 La strategia competitiva e il ruolo delle risorse aziendali. 
 
I vari approcci analizzati nel paragrafo precedente rappresentano un tentativo 
teorico di formalizzare una relazione che proprio in virtù delle caratteristiche 
di dinamicità e variabilità che presenta non può essere determinata 
aprioristicamente e racchiusa entro dei rigidi, seppur corretti, schemi logici. 
La formulazione della strategia è un processo complesso che conduce i 
soggetti decisori a capire “quello che devono fare e come lo devono fare”, e 
La gestione strategica delle risorse umane 
6 
ciò consiste in primis nella scelta delle linee generali della missione aziendale 
e successivamente nella selezione della combinazione tecnologia-prodotto-
mercato più adeguata. 
Da questa decisione iniziale discende poi tutto il processo di progettazione 
organizzativa che andrà a modellare la struttura ed i sistemi operativi di 
gestione, i quali a loro volta imporranno la riconsiderazione sia della struttura 
stessa che delle scelte strategiche di partenza e via di seguito, mettendo in 
moto un processo circolare che non ha mai una fine, ma che anzi si arricchisce 
e si perfeziona ad ogni passaggio (si veda appunto la figura 1.3). 
Questo rapporto circolare è il principale problema che i soggetti economici 
devono saper gestire per poter superare le sfide imposte da un mercato sempre 
più turbolento.   Fatta questa premessa di base, il nostro obiettivo è quello di 
andare a riformulare e ripensare il concetto stesso di strategia, vista questa non 
più come un momento isolato di definizione di obiettivi generali di business, 
bensì come una funzione di ponte fra le caratteristiche dell’impresa e il proprio 
ambiente di riferimento (si veda in proposito la figura 1.4).  Le analisi 
strategiche tradizionali fondate sull’analisi dei rapporti fra l’impresa e 
l’ambiente esterno sono state in passato oggetto di una rilevante mole di studi 
fra i quali il più significativo è stato sicuramente il modello porteriano del 
sistema del valore.2 
L’obiettivo degli studiosi negli ultimi anni è stato quello di affiancare a tali 
valide ed efficaci teorie una visione basata sulla analisi strategica delle 
proprietà interne di una azienda, partendo dallo studio delle risorse e delle 
competenze distintive in essa presenti per arrivare infine alla definizione del 
suo posizionamento strategico.3 
Le implicazioni di questa teoria, detta “resource-based view”, indicano che le 
fonti del vantaggio competitivo non risiedono tanto nelle determinanti 
                                                 
2
 PORTER M.E.  Il vantaggio Competitivo. 1987. 
3
 GRANT R.  L’analisi strategica nella gestione aziendale. 1994. 
Capitolo secondo 
7 
strutturali della competizione a livello di settore, ma che invece debbano 
essere più propriamente  ricercate all’interno dell’impresa, ed in particolare 
nel patrimonio di risorse, capacità, competenze e relazioni che questa ha 
saputo sviluppare nel corso del tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.4: relazione impresa/strategia/ambiente. Tratto da Grant R.M., 
L’analisi strategica nella gestione aziendale. 1994. 
 
 
Se noi osservassimo l’impresa secondo questo nuovo approccio e valutassimo 
quindi attentamente quelle che sono le risorse interne a nostra disposizione, 
riusciremmo non solo a scoprire quello che l’impresa è attualmente in grado di 
fare, ma soprattutto evidenzieremmo il gap di risorse che ci impedisce di 
raggiungere gli obiettivi prefissati per sostenere la redditività nel lungo 
periodo. 
Il punto di partenza del complesso ragionamento è costituito quindi dalla 
valutazione e quantificazione di quelle che sono le risorse di base di una 
impresa, risorse che devono presentare varie caratteristiche quali la rarità, la 
non imitabilità, la difficile sostituibilità ed uno spiccato orientamento 
all’utilizzo.  A tal proposito si possono distinguere due tipi di risorse, quelle 
Obiettivi e 
Valori 
 
Risorse 
 
Organizzazione 
E Sistemi 
Operativi 
 
 
La gestione strategica delle risorse umane 
8 
tangibili e quelle intangibili. 
Le risorse tangibili sono quelle relativamente più facili da identificare perché 
possono essere estrapolate da una analitica situazione patrimoniale, anche se 
sussiste sempre il rischio che da tale documento escano informazioni distorte 
che nascondano il reale valore delle stesse.  Esempi di queste sono le risorse 
finanziarie, quelle fisiche e quelle tecnologiche. 
Le risorse intangibili, come ad esempio il know-how, le capacità specifiche, la 
reputazione, i marchi e così via, sono invece più difficili da individuare e 
valutare ma costituiscono il vero motore dell’impresa. 
Un ragionamento a parte merita la considerazione della risorsa umana.  Le 
singole persone rappresentano indubbiamente delle risorse tangibili, ma è 
quello che esse sono unito al loro bagaglio di conoscenze ed esperienze messe 
a disposizione che genera valore per l’impresa, ossia proprio quell’insieme di 
qualità intangibili intrinsecamente legate al soggetto stesso. Non comprendere 
questo concetto significa perdere di vista una delle fonti principali per il 
raggiungimento del valore aggiunto delle imprese, ossia l’uomo inteso come 
capitale umano da qualificare e valorizzare. 
Il punto chiave che bisogna adesso capire è dato dal fatto che la semplice 
presenza di un set ottimale di risorse di base all’interno di una impresa sia una 
condizione necessaria ma non sufficiente per raggiungere gli obiettivi 
strategici prefissati e di conseguenza elevati livelli di redditività. 
La disponibilità materiale di certe risorse non può infatti da sola garantire la 
automatica generazione di adeguate competenze distintive necessarie per 
differenziarsi dai concorrenti e quindi per eccellere nel proprio ambito di 
operatività, occorrerà invece che le risorse a disposizione vengano combinate 
fra di loro in modo tale che il risultato finale non sia la semplice somma delle 
stesse, bensì qualcosa di molto più complesso ed unico. 
Il problema che deve a questo punto essere affrontato e risolto consiste nel 
fare in modo di moltiplicare il valore delle risorse a disposizione cercando di 
Capitolo secondo 
9 
sfruttare abilmente tutte le possibilità di riproduzione che si creino.  La chiave 
per risolvere questo arduo compito è fornita dal ruolo cardine giocato 
dall’organizzazione, la quale, tramite la creazione di particolari routine, riesce 
a mettere in moto quel processo di “interazione sistemica” fra le risorse stesse 
che genererà in ultima analisi le “competenze distintive” desiderate. 
Per routine organizzative non bisogna però erroneamente intendere solo quei 
processi formali e standardizzati idonei a vincolare l’operato dei soggetti, 
bensì tutti quei meccanismi di funzionamento tipici della struttura di una 
impresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.5: l’analisi strategica delle risorse interne ad una impresa. Tratto 
da Grant R.M., L’analisi strategica nella gestione aziendale. 1994. 
 
 
Risorse 
Tangibili 
ed 
Intangibili 
 
Competenze 
di base 
Potenzialità 
in termini di
Vantaggi 
Competitivi 
sostenibili 
Individuazione delle
carenze di risorse 
che devono essere 
colmate