La gestione delle risorse umane nel modello di balanced scorecard

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I singoli passaggi del progetto conducono in ultima analisi alla sintesi dei misuratori atti a 
rappresentare il successo nell’ambito della gestione dei collaboratori, individuando anche in 
questo aspetto la garanzia per lo sviluppo futuro dell’organizzazione. 
 
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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1 IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 1 
La necessità di un modello di gestione disegnato come il Balanced Scorecard (BSC), è 
facilmente riassumibile dal paradigma dell’aeroplano. Si immagini di entrare nella cabina di 
pilotaggio di un moderno aereo e di trovarsi un solo strumento. A questo punto Norton e 
Kaplan ci portano nella seguente conversazione immaginaria tra passeggero e pilota. 
Passeggero:  “Sono sorpreso nel vedere che lei pilota questo aereo con un solo strumento. 
Cosa misura?” 
Pilota:  “Velocità dell’aria. Su questo volo lavorerò sull’indicazione della velocità 
dell’aria.” 
Passeggero:  “Certamente la velocità dell’aria sembra essere importante, ma l’altitudine? 
Non sarebbe utile anche un altimetro?” 
Pilota:  “Negli ultimi voli ho lavorato molto sull’altitudine, e sono diventato molto 
pratico. Ora devo concentrarmi sulla velocità dell’aria più adatta.” 
Passeggero:  “ Ho notato come non ci sia neppure un indicatore di carburante. Non sarebbe 
utile averne uno?” 
Pilota:  “Lei ha ragione; il carburante è un indicatore rilevante, ma non posso 
concentrarmi nel fare troppe cose bene contemporaneamente. Così, in questo 
volo mi concentrerò sulla velocità dell’aria. Raggiunta l’eccellenza in questo 
misuratore, così come l’ho raggiunta con l’altitudine, intendo concentrarmi sui 
consumi di carburante.” 
Il sospetto degli Autori, e di chi scrive, è che difficilmente si salirebbe a bordo di tale 
velivolo. E che ancora più difficilmente si metterebbero le proprie sorti nelle mani di tale 
pilota. 
Tale analogia, sebbene se ne riconosca il valore puramente esasperante, ci porta ad una realtà, 
quella economica, dove le aziende navigano un universo complesso, affidandosi spesso a 
                                                 
1 Laddove non sia fatto diverso riferimento, le fonti bibliografiche di questo capitolo sono: il libro di R. Kaplan 
e D. Norton e gli articoli degli stessi Autori comparsi sulla Harvard Business Review nel gennaio – febbraio 
1992, nel settembre – ottobre 1993 e nel gennaio – febbraio 1996, presenti in bibliografia.  
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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singoli indicatori. Solo dopo aver raggiunto l‘eccellenza in questi, passano a concentrarsi su 
altri misuratori. 
Identifichiamo, con la promessa di abbandonare presto questa metafora, la velocità dell’aria 
con gli obiettivi economico–finanziari utilizzati più frequentemente nelle organizzazioni, 
sottovalutando troppo spesso misuratori che indicano le modalità per il raggiungimento degli 
obiettivi stessi. 
Fatturato, margini di contribuzione, risultati operativi, ROCE (Return on Capital Employed) e 
shareholder value, sono obiettivi, identificati i quali, serve una complessa struttura di supporto 
atta ad indicare le modalità per il loro raggiungimento. In una parola: la strategia. 
Su questa base cognitiva nasce nel 1992, ad opera di Robert S. Kaplan e David P. Norton, la 
formulazione di un sistema bilanciato (da cui Balanced) di misuratori atti all’implementazione 
di una strategia. La forma di questo modello è data da uno o più cartelline di punteggio che 
identificano gli scostamenti dagli obiettivi predeterminati. Tali tabelline hanno le fattezze 
delle cartelle di punteggio del golf, che in Inglese sono dette “scorecards”. Operativamente i 
pacchetti software si sono sostituiti alla formulazione originaria, di conseguenza un modello 
operante di BSC si configura più come una plancia comandi (magari di un aereo), che come 
una cartellina punteggio. 
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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1.1 IL MODELLO BILANCIATO:  
CENNO ALLE QUATTRO PROSPETTIVE 
Kaplan non propone, di fatto, un gruppo di misuratori che si possono adattare alla realtà di 
tutte le organizzazioni. Egli identifica le quattro prospettive (Perspectives) all’interno delle 
quali le aziende, che intendono applicare BSC quale sistema di gestione, devono raggruppare 
i misuratori che intendono applicare. Ogni singola realtà economica dovrà, in seguito, 
decidere quale misuratore meglio si adatta a descrivere i criteri per il raggiungimento dei 
propri obiettivi. 
Le quattro prospettive sono: 
� Prospettiva Finanziaria (Financial Perspective) 
� Prospettiva Cliente (Customer Perspective) 
� Prospettiva di Processo (Internal Business Process Perspective) 
� Prospettiva Apprendimento e Crescita (Learning and Growth Perspective) 
Queste saranno descritte nel dettaglio nel paragrafo 1.3, qui ci limiteremo a darne un breve 
cenno. 
� La prospettiva finanziaria riassume quanto si aspettano i finanziatori 
dell’organizzazione. Di fatto, il punto di partenza e l’obiettivo finale. 
� La prospettiva cliente è quel complesso di misuratori atti ad individuare il segmento di 
mercato all’interno del quale l’organizzazione intende competere. 
� La prospettiva del processo interno rappresenta le modalità di raggiungimento 
dell’eccellenza nella prospettiva cliente, in altre parole i mezzi attraverso i quali il 
processo intende soddisfare l’esigenza della clientela. 
� Apprendimento e crescita identifica quali competenze, quali aspetti strutturali e quali 
elementi soft sono necessari alle risorse umane per contribuire al miglioramento dei 
processi. 
1.1.1 RAPPORTO DI CAUSALITÀ 
L’enumerazione delle prospettive, per quanto succinta, fornisce già una prima 
approssimazione del rapporto di causalità che sarà il collante dell’intero modello. Appare, 
infatti, che gli obiettivi finanziari siano raggiungibili attraverso una coerente politica presso la 
clientela, che a sua volta è possibile solo attraverso miglioramenti di processo, miglioramenti 
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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possibili se supportati da adeguati obiettivi di sviluppo e motivazione delle risorse umane (si 
veda a tale proposito la schematizzazione fornita dalla Figura 1–1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1–1: Rapporti di Causa–Effetto (adattamento in lingua italiana) 2 
 
1.1.2 LAGGING INDICATORS E LEADING INDICATORS 
Un BSC ben strutturato deve contenere un giusto equilibrio di indicatori di risultato (definiti 
anche: fattori critici di successo, o lagging indicators, oppure outcome measures), e di vettori 
di performance (detti anche: performance drivers o leading indicators). I primi identificano gli 
obiettivi, i secondi le modalità per il loro raggiungimento. 
Questo tipo di analisi avviene internamente ad ogni prospettiva, sulla base di un rapporto di 
causa–effetto. Possiamo così individuare due livelli nel rapporto di causalità: un primo 
attraverso le prospettive, un secondo interno alle stesse. 
                                                 
2  FESTO Topics nr. 52 - Settembre 1999. 
Finanza 
Profittabilità Valore Aggiunto 
Cliente 
Customer Satisfaction 
Risorse Umane 
Qualificazione delle RU
Processi 
Qualità 
On-Time Delivery 
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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L’implementazione di BSC richiede quindi due stadi di analisi: 
1. Raggiungimento degli obiettivi strategici attraverso il concatenamento causale delle 
quattro prospettive (Figura 1–1), e determinazione dei fattori critici di successo di ogni 
prospettiva. 
2. Individuazione interna alle singole prospettive dei vettori che facilitano il raggiungimento 
del successo. 
Utilizzando un esempio degli Autori (Tabella 1–1) possiamo evidenziare come il solo campo 
riportante gli obiettivi strategici, sarebbe insufficiente anche se supportato dal campo 
indicante i fattori critici di successo interni alle prospettive. Il completamento giunge laddove 
al «cosa vogliamo raggiungere» si associa il «come intendiamo raggiungerlo», cioè, i vettori 
di performance. 
 
MISURAZIONI STRATEGICHE 
OBIETTIVI STRATEGICI 
CORE OUTCOMES (LAG) PERFORMANCE DRIVERS (LEAD ) 
F INANZIARIO 
F1 – Incontrare le Aspettative degli Azionisti 
F2 – Migliorare il Reddito Operativo 
F3 – Raggiungere una Crescita Profittevole 
F4 – Ridurre il Rischio per gli Azionisti 
1.  Return–on–Equity 
2.  Combined Ratio 
3.  Business Mix 
4.  Perdite Catastrofiche  
CLIENTI  
C1 – Miglioramento di Performance delle Agenzie 
C2 – Soddisfare la Clientela Target 
1.  Acquisizione/Ritenzione 
 (vs. pianificato) 
2.  Acquisizione/Ritenzione 
 (per segmento) 
1.  Performance delle Agenzie 
 (vs. pianificato) 
2.  Indagine sulla Soddisfazione degli 
Assicurati 
INTERNO 
I1 – Sviluppo di Mercati Target  
I2 – Profittabilità nelle Sottoscrizioni 
I3 – Allineare i Reclami al Business 
I4 – Aumentare la Produttività 
1.  Business Mix (per segmento) 
2.  Loss Ratio 
3.  Frequenza dei Reclami 
3.  Gravità dei Reclami 
4.  Indice di Spesa 
1.  Sviluppo del Business (vs. pianificato) 
2.  Verifiche Qualitative delle Sottoscrizioni 
3.  Verifiche Qualitative dei Reclami 
4.  Conteggio (andamento) 
4.  Spese (andamento) 
APPRENDIMENTO  
L1 – Aggiornamento delle Competenze 
L2 – Accesso ad Informazioni Strategiche 
Produttività 1.  Sviluppo dello Staff (vs. pianificato) 
2.  Accesso a IT Strategico (vs. pianificato) 
Tabella 1–1: BSC di una compagnia assicurativa americana (adattamento in Italiano) 3 
I vettori sono le leve che l’organizzazione intende utilizzare per il raggiungimento del 
successo interno alle singole prospettive. 
                                                 
3  Norton & Kaplan, Pag. 157 
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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1.2 BSC COME STRUMENTO DI GESTIONE STRATEGICA 
Un elemento di innovazione introdotto dal Balanced Scorecard risiede nell’approccio 
dell’azienda, sia in fase di implementazione dello strumento, che nel sistema gestionale 
governato dallo strumento stesso. I manager non dovranno più affidarsi ai soli indicatori di 
performance finanziaria di breve periodo. BSC, infatti, attraverso la sua struttura, collega gli 
obiettivi strategici di lungo periodo alle azioni nel breve periodo. 
Ne scaturisce uno schema circolare a quattro passaggi finalizzati alla formalizzazione, 
comunicazione, implementazione ed all’apprendimento strategico (Figura 1–2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1–2: Le quattro fasi della gestione strategica (adattamento in Italiano del testo) 4 
1.2.1 TRADURRE LA VISION IN AZIONI 
L’insieme di propositi ed obiettivi che caratterizzano la vision, richiede di essere articolato in 
azioni congrue al suo raggiungimento. Questo passaggio molto spesso rivela come la vision 
                                                 
4  Norton & Kaplan, HBR 1996 pag. 77 
COMUNICARE LA VISION E 
COLLEGARE 
• Comunicare e Educare 
• Stabilire Obiettivi 
• Collegare Incentivi alle 
Misure di Performance 
PIANIFICAZIONE DEL BUSINESS 
• Stabilire Obiettivi 
• Allineare le Iniziative 
Strategiche 
• Allocare Risorse 
• Stabilire Pietre Miliari 
FEEDBACK ED APPRENDIMENTO 
• Articolare la Vision Condivisa
• Fornire Feedback Strategico 
• Facilitare il Riesame della 
Strategia e l’Apprendimento 
TRADURRE LA VISION  
• Chiarire la Vision 
• Acquisire Consenso 
BALANCED 
SCORECARD 
IL MODELLO BALANCED SCORECARD (BSC) 
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stessa sia interpretata in molteplici modi, anche da coloro che hanno contribuito alla sua 
formalizzazione. Kaplan ricorda come, interrogando 25 executive di un’azienda bancaria 
americana, su cosa intendessero per “servizio superiore” e per “clientela–target” (formule che 
apparivano sulla vision), abbia ottenuto ben 25 diverse definizioni.5 
Tradurre la vision significa concordare sulla univocità del suo significato e finalizzarla ad 
azioni coerenti. Tornando all’azienda bancaria americana, l’executive board ha convenuto 
sulla necessità di stimolare i ricavi attraverso l’introduzione di nuovi servizi presso tre 
segmenti di clientela (“…most desirable…” 6) da loro individuati, quale viatico per l’azione 
coerente con la vision. 
1.2.2 COMUNICARE LA VISION ED ALLINEARE 
Individuate le linee guida, il passaggio successivo prevede la loro comunicazione top–down ai 
membri dell’organizzazione che le trasformeranno in azione quotidiana. Al fine di avere 
sufficiente attendibilità con l’operatività, alcune imprese hanno coinvolto il middle–
management nella fase di determinazione strategica. Questo ha portato un consistente afflusso 
informativo ed ha creato i presupposti per un coinvolgimento su larga scala. La prassi 
accertata dagli Autori, vuole comunque che il middle–management sia coinvolto solo in una 
fase successiva, cioè quella dell’allineamento dell’azione agli obiettivi strategici, per evitare 
che la dialettica allargata a troppi membri rallenti eccessivamente l’intero processo. 
In questa fase il tabellina (scorecard) con gli obiettivi strategici fa la sua comparsa, aiutando 
la comunicazione degli stessi. La fase di comunicazione ha la duplice funzione di creare 
allineamento agli obiettivi strategici e scomporre il contributo delle singole business units alla 
strategia corporate. 
Il sistema di incentivazione sarà coerentemente assoggettato al grado di allineamento agli 
obiettivi strategici, ed al raggiungimento degli obiettivi specifici preposti alla BU. 
                                                 
5  Norton & Kaplan, HBR 1996 pag. 78. 
6  Ibid.