La gestione delle risorse umane: il contributo del controllo di gestione

La gestione delle risorse umane: il contributo del controllo di gestione 
 
2 
1.1 si conclude assegnando alla progettazione del sistema di controllo di gestione un 
ruolo di facilitatore nel far fronte a tali necessit . Il successivo paragrafo si prefigge di 
approfondire il ruolo del capitale umano all interno del piø complesso sistema del 
capitale intellettuale, presentando la classificazione del capitale intellettuale di 
Edvinsson e Malone [1997]. Questa classificazione viene proposta con due intenti: il 
primo Ł cercare di chiarire i processi di creazione di valore che interessano il capitale 
umano, il secondo Ł offrire un possibile supporto concettuale utile per individuare un set 
di parametri interrelati che consentano di valutare il ruolo del capitale umano all interno 
del sistema aziendale. 
Il secondo capitolo rappresenta la prosecuzione di quello precedente. In 
particolare, nella prima parte (paragrafo 2.1) vengono presentati i meccanismi del 
controllo strategico e direzionale all interno di un unico sistema di controllo di gestione 
che, in questo modo, consente il bilanciamento tra le spinte contrapposte di efficacia ed 
efficienza, breve e medio-lungo periodo [Bergamin Barbato, 1991]. La presentazione 
dei due meccanismi consente di apprezzare l influenza del sistema di controllo sui 
comportamenti dei collaboratori aziendali e stimola una riflessione sul fatto che 
un efficace integrazione tra la dimensione strategica e quella direzionale richiede 
l utilizzo di un sistema multiplo di misure che permetta di superare i limiti derivanti 
dall impiego esclusivo delle misure di tipo financial. E  a partire dalla necessit  di 
costruire un sistema unico che coinvolga la dimensione strategica e quella direzionale, 
integrando misure quantitativo-monetarie, quantitativo-non monetarie e qualitative, che 
il successivo paragrafo 2.2 presenta il modello della balanced scorecard (BSC). Questo 
modello propone di integrare alle misure quantitativo monetarie quelli che dovrebbero 
essere i driver della performance futura, ci  avviene attraverso q uatto prospettive 
ritenute significative: economico-finanziaria, clientela, processi aziendali interni, 
apprendimento e crescita. In quest ottica viene richiamata la logica sottostante alla 
balanced scorecard, il suo impiego come sistema strategico di management e la 
possibile integrazione tra gli obiettivi in essa contenuti e il sistema degli incentivi. 
Il terzo capitolo infine conclude il lavoro con una descrizione della struttura della 
BSC e delle misure in essa contenute offrendo una sintesi delle prime tre prospettive e 
focalizzandosi maggiormente su quella dell apprendimento e della crescita e sul rilievo 
assunto dalle risorse umane al suo interno. 
  
CAPITOLO I 
 
 
 
RISORSE UMANE E VANTAGGIO COMPETITIVO 
 
 
1.1 Vantaggio competitivo e fattori critici di successo 
 
I fattori critici di successo configurano le principali variabili rispetto alle quali 
catalizzare l attenzione e gli sforzi aziendali per la migliore realizzazione delle 
condizioni di efficacia globale. 
Si ritiene che lo sviluppo dell impresa sia influenzato da due categorie di 
condizionamenti: a) la sua struttura; b) l ambiente in cui Ł inserita1. Ci  significa che il 
successo dell impresa discende dal diverso combinarsi di una pluralit  di fattori 
interrelati, sia interni che esterni. Le variabili esterne riguardano il posizionamento 
dell azienda nell ambiente, con particolare riferim ento agli elementi che ne definiscono 
costruttivi rapporti con i diversi stakeholder2.Le variabili interne si riferiscono invece 
alle connotazioni di assetto (istituzionale, tecnico, organizzativo, ecc.) e gestionali a 
livello intraorganizzativo, alle connesse interdipendenze e influenze reciproche3. 
Una corretta individuazione dei parametri qualitativi e quantitativi idonei a 
garantire il bilanciamento tra efficacia ed efficienza, medio e lungo periodo, rende 
pertanto necessaria una visione integrata della dimensione esterna con quella interna. I 
parametri devono quindi partire dall individuazione delle variabili critiche discendenti 
dai punti di forza e di debolezza emergenti dal confronto tra l impresa e l ambiente 4. A 
                                                 
1
 M. Rispoli (2002), pag. 26. 
2
 Il rapporto impresa-ambiente pu  riferirsi ad ambi ti diversi per estensione qualitativa e quantitativa. A 
questo proposito, pu  esserci il rischio che una de finizione troppo ampia di ambiente risulti 
eccessivamente generica e quindi poco utile. Si preferisce cos  riferirsi a un concetto di «ambiente di 
riferimento» per indicare quella parte che piø interagisce con l impresa. A questo riguardo Rispoli (2002) 
individua sette categorie di attori rilevanti: concorrenti diretti, clienti, fornitori, produttori di beni e servizi 
complementari, offerenti di prodotti sostitutivi, potenziali entranti, enti «regolatori». Questi sette tipi di 
attori sono inoltre influenzati da fattori dinamici di evoluzione delle condizioni competitive e da elementi 
strutturali del settore/i in cui opera l impresa. Per un maggior dettaglio rimandiamo a Rispoli (2002), pag. 
136. 
3
 D. M. Salvioni (2004a), pag. 40. 
4
 M. Bergamin Barbato (1991), pag. 48 
La gestione delle risorse umane: il contributo del controllo di gestione 
 
4 
ben vedere, Ł la stessa qualit  di sistema «aperto» dell impresa a sottolineare non solo le 
interdipendenze tra le componenti interne, e quindi l esigenza di una concezione 
unitaria del sistema dei parametri obiettivo, ma anche quelle tra ambiente e impresa, in 
un gioco di continuo scambio di elementi materiali e immateriali. Si ritiene quindi che 
solo una concezione sistemica sottolinei adeguatamente i rapporti di reciproca influenza 
impresa-ambiente consentendo una rappresentazione idonea del diverso comporsi di 
fattori critici interni ed esterni. 
Ci  premesso, in questa sede si far  tuttavia preva lente riferimento a variabili di 
tipo interno, ci  Ł reso necessario ai fini dell ec onomicit  del lavoro. Dalle 
considerazioni svolte, chi scrive, Ł comunque del parere che nella realt , una troppo 
rigida separazione tra fattori interni ed esterni Ł una semplificazione che pu  risultare 
fuorviante in quanto rischia di tralasciare proprio le reciproche influenze e i rapporti di 
scambio fra impresa e contesto naturale e sociale. Consapevoli di questo rischio, si 
ritiene quindi opportuno proporre un approccio «misto» che parta da alcune brevi 
considerazioni sull attuale contesto di riferimento per arrivare alla presentazione della 
resource-based view come possibile chiave interpretativa utile per l individuazione di 
alcune delle caratteristiche delle attuali fonti di vantaggio competitivo. 
Sinteticamente, siamo del parere che l attuale contesto di riferimento si caratterizzi 
almeno per i seguenti aspetti: 
- un sistema economico sempre piø dinamico; 
- una globalizzazione dei mercati; 
- la soddisfazione dei bisogni di carattere primario e la diffusione di ricchezza e 
di benessere5. 
Sotto il primo punto di vista, si Ł determinato un ridimensionamento nel peso dei 
vantaggi competitivi, delineandosi un quadro di mercato entro il quale nessuna 
posizione di vantaggio competitivo Ł destinata a durare nel tempo (cd. 
hypercompetition)6. In questi mercati in continua evoluzione, variabili critiche 
diventano la creativit  e l innovazione; Ł quindi necessario incoraggiare le persone a 
                                                 
5
 E  evidente come tale considerazione non sia assolutamente generalizzabile e che in questo lavoro ci si 
riferisca ai paesi cd. «sviluppati». Sembra altres  superfluo riconoscere come questo aspetto induca 
profonde riflessioni anche dal punto di vista etico e non prettamente economico. 
6
 Il concetto di hypercompetition Ł stato proposto da R. A. D Aveni (1994) cit. in M. Rispoli (2002), pag. 
52. Per un maggior dettaglio R. A. D Aveni, 1994, Hypercompetition. Managing the Dynamics of 
Strategic maneuvring, New York, The Free Press. 
Risorse umane e vantaggio competitivo 
5 
cercare incessantemente nuove idee e nuovi modi di creare valore. In tal senso, una 
responsabilizzazione sui risultati anzichØ dire alle persone cosa devono fare, significa 
creare quei margini di discrezionalit  decisionale che stimolano l apprendimento e la 
motivazione verso un  innovazione continua7. Al riguardo, Ł stato ricordato come 
questo possa tuttavia esporre l impresa a rischi considerevoli qualora le persone 
decidessero di sfruttare opportunit  particolarment e «azzardate» ovvero concentrassero 
la loro attenzione su troppe opportunit  senza, in realt , sfruttarne alcuna. 8 
La globalizzazione dei mercati ha ampliato lo scenario competitivo incrementando 
il numero di concorrenti. Ne deriva una valorizzazione sia degli obiettivi di efficacia che 
di efficienza, pena la marginalizzazione o addirittura l esclusione dal mercato9. 
Valorizzazione resa critica, tra l altro, non solo dal confronto con un maggior numero di 
concorrenti, ma anche dall esigenza di soddisfare le peculiari esigenze dei numerosi 
segmenti della clientela servita10. Tra i molti fattori che hanno spinto in tal senso, si 
vuol citare lo sviluppo delle tecnologie di carattere informatico11. 
A nostro parere il terzo aspetto Ł particolarmente denso di significati, si Ł quindi 
consapevoli che con molta probabilit  verranno tral asciate numerose considerazioni 
importanti ovvero se ne enfatizzeranno talune a scapito d altre. Obiettivo non Ł quindi 
l esaustivit  ma proporre al lettore solamente alcu ni spunti di riflessione. La 
soddisfazione dei bisogni primari e la diffusione di ricchezza e benessere ha segnato il 
passaggio dall omogeneit  dei bisogni alla loro var iet 12, ma non solo: ci  che oggi 
chiamiamo bisogni si caratterizza sempre piø in senso culturale e ci  significa che il 
singolo bisogno tende ad essere definito in funzione di tutto il sistema dei bisogni13. 
Entrambi questi fattori hanno reso necessaria una riconsiderazione delle precedenti 
logiche produttive; si Ł segnato un passaggio da prodotti e processi standardizzati a 
                                                 
7
 R. Simons (2004), pag. 351-352. 
8
 A tal proposito sottolinea R. Simons che per implementare la strategia, si stimoleranno le persone verso 
il massimo impegno e innovazione: «creando convinzioni condivise e senso della mission; proponendo 
obiettivi impegnativi; istituendo incentivi legati ai risultati; definendo taluni comportamenti off-limits». 
Per una piø esaustiva trattazione si veda R. Simons (2004), pag. 349-376. 
9
 A. Almici in D. M. Salvioni (2004a), pag. 83. 
10
 R. S. Kaplan; D. P. Norton (1996). T.I. A. Bubbio, (2000), pag. 14. 
11
 Al proposito si ricorda che tale sviluppo ha interessato non solo i settori della cd. new economy, ma che 
l ICT, qualificandosi come una general purpose technology, ha trovato impiego anche nei settori piø 
«tradizionali» configurandosi, a seconda del contesto e dei punti di vista, come nuova opportunit  o 
minaccia. Sembra quindi ragionevole ritenere che lo sviluppo delle ICT abbia rappresentato e/o 
rappresenti per numerosi settori, ci  che in un par agrafo successivo sar  definito «incertezza strateg ica». 
12
 F. Fontana (2001) cit. in D. M. Salvioni (2004a), pag. 84. 
13
 G. Volpato (1995), pag. 57