Capitolo I Introduzione
2
Il giornale infatti somiglia sempre di più alla televisione, la pubblicità
modifica allo stesso modo il linguaggio scritto ed il linguaggio parlato, le
tematiche e i contenuti si unificano per effetto di una competizione che
annulla i confini tra un mezzo e l’altro. Bisogna riconoscere che qualsiasi
discorso sui media oggi si trova di fronte alla necessità di recuperare il
significato di certe parole, di chiarire il rapporto tra “mezzi” e fini, tra
media e scopi. Infatti, la circostanza che la comunicazione sia divenuta
pressocchè illimitata non significa affatto che l’uomo comunica di più. Si
comunica di più rispetto all’epoca in cui si comunicava a distanza con
fuochi e campane ma si tratta di stabilire quali sono i contenuti dei nuovi
mezzi e se questi contenuti comportano un arricchimento di conoscenza o
di intrattenimento.
Un unico punto di accesso
Nell’accezione informatica, viene “adottato” con Internet il termine
portal(e), per indicare inizialmente quei siti verticali in grado di portare il
visitatore verso altre pagine sia interne che esterne al sito con contenuti
focalizzati su determinati argomenti (business e consumer); un grande
punto d’ingresso, verso una moltitudine di informazioni eterogenee e link,
offrendo agli utenti registrati anche una serie di servizi quali ad esempio la
posta elettronica, chat, forum, mailing list, instant messaging.
Capitolo I Introduzione
3
Dimmi cosa fai e ti dirò chi sei
Quando uscirono sul mercato circa cinque anni fa, per portali informativi
aziendali si intendevano quelle soluzioni che fornivano un front end con un
unico punto d’accesso ai dati aziendali provenienti da disparate
applicazioni di business. Questo concetto nel tempo si è evoluto dando
vita a dei sottoinsiemi specializzati: gli Enterprise Collaboration Portal
(ECP), che forniscono spazi virtuali per scambiare file e collaborare tra i
diversi team aziendali. Gli Enterprise Expert Portal (EEP), che offrono
comunità grazie alle quali gli utenti possono collegarsi tra di loro a
seconda della rispettiva expertise. Al loro interno gli individui sono in
grado di porre domande, trovare esperti e condividere la conoscenza.
Infine sono sorti gli Enterprise Knowledge Portal (EKP), un segmento
applicativo che incorpora funzionalità di knowledge management. Anche
se queste definizioni sono ancora valide, per semplificare oggi si può
anche utilizzare il termine originario EIP (Enterprise Information Portal),
specificando poi le singole funzionalità supportate.
Un po’ di storia
La prima ondata della tecnologia di portale in ambito business è arrivata
più o meno intorno al 1998 quando veniva considerata dai responsabili
aziendali come un’estensione del data warehousing
2
. Quella prima
generazione di portali combinava le tecnologie Web con le informazioni,
per permettere ai dirigenti di gestire meglio le funzioni di supporto alle
decisioni e di content management
3
. Da allora, i portali si sono nel tempo
dimostrati utili anche per altri compiti. Inizialmente visti come punti di
2
Magazzino dei dati per le aziende; è un sistema analogo al database che grazie anche
ad informazioni storiche migliora la reattività e il supporto decisionale delle imprese.
3
Gestione dei contenuti
Capitolo I Introduzione
4
controllo per dati e contenuti, ora agiscono come centri di accesso che
legano insieme persone e dati. Collegando ai portali applicazioni di posta
elettronica, groupware
4
, workflow, collaborazione e altre di tipo mission
critical è possibile quindi supportare al meglio l’impresa virtuale.
Nel frattempo si sta assistendo a una convergenza delle tecnologie dei
portali con le architetture basate sui Web Services
5
. Si trovano quindi in un
momento evolutivo che, secondo alcuni esperti, potrebbe mutarne
l’acronimo in ESP (Enterprise Service Portal). Vediamo perché. Le
architetture basate sui servizi trasformano le funzioni di processo in
componenti. Quando installati, questi possono essere eseguiti sia
dall’intervento umano che dai programmi. Per comprendere al meglio
questo concetto è però necessario che l’imprenditore si metta nei panni di
uno sviluppatore di software orientato agli oggetti: in poche parole si
tratta di riuscire a guardare i processi di business a guisa di piccoli oggetti
modulari che possono essere condivisi e riutilizzati da utenti autorizzati o
da agenti intelligenti. Gli EIP stanno quindi veleggiando verso piattaforme
sulle quali i processi di business possono essere portati avanti come
servizi, facendo leva su architetture Web e peer-to-peer
6
. Queste ultime,
lo ricordiamo, permettono il collegamento tra una o più macchine in rete
senza la necessità di passare attraverso un server che faccia da
intermediario.
4
Software che consente la collaborazione di più persone, da più computer collegati in
rete. Tipicamente consente la posta elettronica, la messaggistica personale o generale, i
gruppi di discussione, la gestione degli archivi comuni, la distribuzione di documenti,
l'organizzazione di riunioni.
5
Applicazione identificata da un URI la cui specifica può essere definita, descritta e
pubblicata mediante meccanismi basati su XML e che supporta l'interazione diretta con
altre applicazioni mediante messaggistica XML su protocolli Internet-based.
6
Architettura di rete decentrata che si sviluppa tra i vari nodo (detti Peer) che si
collegano tra loro. I network P2P vengono solitamente utilizzati per la comunicazione tra
utenti (Instant Messaging, cfr. Chat) e la condivisione di risorse (ingl., file sharing).
Capitolo I Introduzione
5
Un conto comunicare, un conto collaborare
La rapida crescita avvenuta in questi ultimi anni nel mercato della video e
data conferenza rappresenta una buona testimonianza dei vantaggi sul
piano dei costi e del bisogno di portare informazioni presso gli utenti e non
viceversa. Esiste però una differenza sostanziale tra comunicazione e
collaborazione. Se propriamente installati, gli strumenti per la
collaborazione interattiva possono infatti offrire a un’organizzazione
vantaggi sul piano dell’efficacia e della riduzione dei costi ottimizzando i
processi interattivi di project management.
Le soluzioni che sfruttano le tecnologie Internet forniscono dunque valide
opzioni per la collaborazione elettronica che possono essere estese
ulteriormente per coinvolgere nei processi anche fornitori o vendor esterni.
Ecco che negli anni passati abbiamo assistito al sorgere dei portali
aziendali.
Il loro utilizzo permette alle aziende di migliorare la disponibilità delle
informazioni nell’ambito del worflow e del decision making
7
quotidiano, ma
può in alcuni casi richiedere tempi e costi di implementazione elevati. E
alcune aziende non sembrano avere le risorse economiche o le
competenze tecniche necessarie a installare e gestire queste soluzioni.
Ecco che alcuni vendor offrono insieme al prodotto anche la consulenza
per studiare la migliore soluzione in base alle caratteristiche dell’azienda
utente.
Inoltre hanno costruito offerte con semplici client basati su browser Web
(ormai uno standard universale) che consentano di ridurre il training dei
dipendenti e abilitare rapidamente la produttività. E siccome molti vendor
hanno previsto versioni dei loro prodotti erogabili anche in modalità
remota, le aziende con determinate esigenze sul piano delle funzionalità
possono beneficiare di tempi di start-up più rapidi ed evitare grattacapi di
7
Prendere decisioni.
Capitolo I Introduzione
6
manutenzione. Quindi, le soluzioni di EKP includono interfacce
personalizzabili, strumenti di amministrazione accessibili via browser,
tracciamento dei progetti e dei compiti assegnati, e funzioni di
pubblicazione e modifica dei documenti accessibili da più utenti. Inoltre
possono integrare forum di discussione e aree chat per le conversazioni in
tempo reale.
Cosa ci guadagno
Trasformare i processi di business in oggetti modulari all’interno di un
framework
8
di questo tipo potrebbe offrire vantaggi di grande valore. Ad
esempio, un’azienda potrebbe introdurre un nuovo prodotto senza dover
riconfigurare la tecnologia esistente in quanto i moduli di processo basati
sui servizi verrebbero riutilizzati per aggiungerlo all’infrastruttura.
Investendo in un’architettura basata sui servizi, si potrebbe inoltre usare
un portale come struttura per aggiungere o rimuovere dai sistemi partner
di business al mutare delle condizioni di mercato. Riutilizzando processi
basati su servizi, il costo e il tempo necessari a integrarsi con i nuovi
arrivati o compiere dei cambiamenti su quelli esistenti dovrebbe infine
ridursi significativamente. Secondo gli esperti i portali continueranno
quindi a fornire valore nelle aree del supporto alle decisioni, del content
management e della collaborazione. Ma i vantaggi saranno ancora
maggiori grazie alle nuove tecnologie che consentiranno di guardare al
mondo come a una raccolta di oggetti/processi di business riutilizzabili.
Comunemente comunicare attraverso le reti informative, consisteva nel far
attingere agli utenti/dipendenti ad una serie di servizi per condividere
l’accesso a cartelle, file o applicazioni. Se fino a qualche tempo fa questo
significava poter accedere a quanto risiedeva su macchine o server terzi
per favorire l’interscambio di informazioni, oggi grazie all’utilizzo di
8
Software che provvede ad uno strato di isolamento tra le applicazioni e le specifiche
implementazioni di risorse o servizi al disotto di esse.
Capitolo I Introduzione
7
applicazioni basate su Web è possibile costruire sul desktop di ciascun
utente un unico punto di accesso verso innumerevoli attività, documenti e
programmi resi disponibili in base al rispettivo profilo. Superando, in
breve, il concetto di condivisione e aprendo le porte a quello di
collaborazione. Si parla dunque di Enterprise Knowledge Portal (EKP), o
portale della conoscenza, che qualcuno ha già ribattezzato come la
Intranet degli anni Duemila.
Funzionalità future
Tra le funzionalità che nei prossimi dodici mesi gli analisti si aspettano di
vedere introdotte nelle architetture di EIP ci sono un incremento della
sicurezza, la capacità di automazione dei processi di business, un supporto
migliore dei Web Services e sempre più opzioni a livello di
personalizzazione. Nel contempo si stanno sviluppando una serie di
standard per rendere più semplice collegare le applicazioni coi portali. Nel
passato, la maggior parte dei vendor offriva infatti portlet proprietarie,
cioè componenti applicative integrate nella visione di quel singolo portale.
Senza gli standard i clienti erano limitati alle portlet disponibili da ciascun
vendor o affrontare da sé costose e lunghe operazioni di codifica manuale.
L’esigenza di poter collaborare e condividere dati tramite strumenti
informatici non è affatto nuova e, negli anni, ha fatto sì che molte
organizzazioni cercassero di colmare i gap di accessibilità con qualsiasi tipo
di tecnologia disponibile. Molte di queste soluzioni si sono appoggiate
pesantemente su strumenti asincroni, come la posta elettronica o gruppi di
discussione gerarchici, per andare a disseminare i sistemi informativi di file
statici. Recentemente abbiamo invece assistito all’adozione di metodi
sincroni come la messaggistica istantanea e la chat.
Di fatto, sebbene Internet abbia da subito rappresentato un importante
elemento catalizzatore per consentire una disponibilità dei dati avanzata,
strumenti quali la posta elettronica hanno lasciato però molto a desiderare
Capitolo I Introduzione
8
per l’impiego in attività collaborative di massa che avessero successo. Si è
infatti capito che, per essere veramente efficaci, gli strumenti collaborativi
devono far leva su tutti i livelli del processo organizzativo e di workflow
9
,
consentendo un pronto accesso ai dati in qualsiasi parte gli
utenti/dipendenti si trovino.
Ed è appunto la progettazione e l’implementazione di un servizio di
comunicazione istantanea, meglio noto come instant messaging, l’obiettivo
finale che si è prefisso.
Il contenuto della tesi si articola in modo seguente:
Nel secondo capitolo viene definita la conoscenza come risorsa,
distinguendo la conoscenza esplicita da quella tacita secondo la definizione
presente nel modello di Nonaka-Takeuchi. Vengono poi descritti i processi
del Knowledge Management (KM) e rappresentati i Knowledge Workers,
cioè coloro che eseguono attività di KM. Infine sono descritti i sistemi
attualmente presenti sul mercato per supportare il Knowledge
Management.
Il terzo capitolo introduce i portali della conoscenza caratterizzandone gli
obbiettivi e funzionalità. Viene anche fornito il modello di un architettura di
riferimento per tali sistemi. Infine sono descritti i meccanismi utilizzati per
la rappresentazione della conoscenza.
Nel quarto capitolo sono trattate approfonditamente le tematiche
concernenti la comunicazione istantanea. Vengono quindi analizzate le
caratteristiche principali di ambienti per la comunicazione istantanea, gli
aspetti di vantaggio rispetto ad altri ambienti simili e le criticità. Infine
sono descritti alcuni (pacchetti) software specifici a riguardo.
9
Flusso di lavoro
Capitolo I Introduzione
9
Il quinto capitolo sviluppa il caso di studio, relativo al portale per la
gestione della conoscenza prodotta da un istituto di ricerca: L’istituto
oggetto dello studio è l’ICAR-CNR. In particolare vengono descritte le fasi
di progettazione ed implementazione del modulo di comunicazione
istantanea.
Nel sesto capitolo sono tracciate le conclusioni sul lavoro svolto e
delineati possibili sviluppi futuri.
Le strategie della comunicazione non possono però essere realizzate se
l’uomo perde la propria supremazia a vantaggio delle tecniche ed il suo
ruolo di soggetto pensante.
Socrate non ha lasciato nessuno scritto perché ha dato peso al dialogo
come unità principe dell’interazione ma oggi, nell’era della comunicazione
globale, spesso non abbiamo un interlocutore dialogico e siamo noi stessi
una realtà immateriale che agisce all’interno di una rete. E’ necessario
recuperare la funzione dialogica della comunicazione attribuendo a
individuo e mezzo le giuste collocazioni e priorità.
Cartesio ha affermato che solo pensando noi siamo, ma in realtà nella
società dell’informazione globale il soggetto è una spugna che assorbe
informazioni e contenuti senza il contributo del proprio pensiero critico.
Il paradigma kantiano della ragione critica posta come stella di
orientamento, nella sua maturità si basa su una ragione che possiamo
inquadrare come comunicativa poiché comunicare bene è comunicare un
bene e questo implica la conoscenza delle strategie da attuare, la
conoscenza del bene/comunicazione in sé e la costruzione di una
riflessione analitica verso la realtà che ci circonda.
L’individuo prima di essere un emittente o un ricevente è un soggetto
pensante, prima di essere un elemento immateriale di una rete è la cellula
primaria della società in cui viviamo.
Capitolo I Introduzione
10
La comunicazione non può essere ridotta ad un semplice trasferimento di
messaggi attraverso la condivisione di un canale e di un codice tra due o
più individui, ma deve poter viaggiare lungo l’analisi della conoscenza di
sé, dell’altro e del contesto in cui questa avviene.
Capitolo II IL KNOWLEDGE MANAGMENT
11
Capitolo 2
Il KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)
2.1 La conoscenza come risorsa
“Alla piccola parte di ignoranza che maneggiamo e classifichiamo, diamo il
nome di conoscenza”
Ambrose Bierce
Questa citazione ci permette di affrontare una problematica complessa con
una nota di umiltà; ciò, tuttavia, non toglie che uno dei nodi strutturali del
mondo contemporaneo sia diventato proprio la gestione della conoscenza
o knowledge management, dato che è stato in ambito anglofono,
includendo svedesi e giapponesi, che si è cominciato a studiare la
questione della conoscenza nelle organizzazioni quando, da noi, forse la
conoscenza era ancora una dottrina.
L’approccio tradizionale dell’economia ci ha abituati a pensare che lo
sviluppo sia, più o meno, una faccenda di accumulazione di capitale; di
contro, la mancata accumulazione del capitale sarebbe appunto il
principale ostacolo al processo di crescita economica.
Con l’avvento della cosiddetta società post-industriale, preconizzata da
Bell
1
già all’inizio degli anni settanta, assistiamo ad un sostanziale
mutamento di paradigma.
Di comune accordo, un gruppo di economisti e ricercatori accademici ha
cominciato a sviluppare (spesso in autonomia l’uno dall’altro) una nuova
1
Bell Daniel, sociologo e futurologo americano, si è occupato dei problemi relativi alla
nascita della società post-industriale.
Capitolo II IL KNOWLEDGE MANAGMENT
12
visione della business strategy che enfatizza l’efficienza delle risorse
piuttosto che delle forze competitive comunemente riconosciute.
Questa visione sottolinea, per esempio, che tutte le imprese dispongono di
un set differenziato e unico di conoscenze, competenze e talenti.
Da ciò consegue appunto che, essendo i vantaggi dell’impresa basati su
valori intellettuali (o cognitivi o intangibili o di conoscenza, secondo i modi
di definirli), allora la conoscenza, e la sua gestione, è una questione
strategicamente critica, sia in termini di rappresentazione del valore
dell’impresa sia in termini di creazione del valore dell’impresa.
Da qui si è cominciata a formare quella scuola di pensiero (niente affatto
omogenea), che ha come comune denominatore l’enfasi sul capitale di
valori cognitivi, intellettuali o di conoscenza che dir si voglia, delle
organizzazioni imprenditoriali.
È una visione che sposta non di poco il focus dell’attenzione dai fattori
primari dell’economia tradizionale verso altri che implicano aspetti meno
strutturali, quali l’innovazione, il cambiamento tecnologico, la competenza
e la formazione, così come il miglioramento dell’accesso alla conoscenza di
prodotti, processi, clienti e mercati; aspetti,cioè, di frontiera tra il campo
strettamente economico e quanto, diversamente, rientra nella più estesa
sfera dei fenomeni sociali.
La progressiva e inarrestabile terziarizzazione dei sistemi produttivi è un
chiaro segno di queste tendenze e, in particolare, il Terziario Avanzato
svolgerebbe un po’ la funzione di pesce pilota verso un riassetto in cui la
creazione del valore è un processo che parte da risorse cognitive come
informazioni, idee, creatività.
Le imprese competitive sono, e sempre più saranno, quelle in grado di
gestire logiche non esclusivamente economiche, o perlomeno in grado di
concepire la sfera economica anche come la capacità di creare e
manipolare conoscenza, in termini di innovazione; così come la capacità di
perseguire obiettivi strategici in sinergia con gli altri attori sociali
territoriali.
Capitolo II IL KNOWLEDGE MANAGMENT
13
Diamo ormai per scontato che l’innovazione tecnologica rappresenti uno
dei modi per accrescere da un lato la produttività, in termini di efficienza
ed efficacia, dall’altro lato la competitività sui mercati.
Anche questo aspetto è tuttavia prodotto delle dinamiche innescate dalla
gestione della conoscenza, il vero precursore dell’innovazione, e vale sia
per chi produce beni che servizi.
Incrementale o radicale che sia, l’innovazione in definitiva può, quando
adottata dalle imprese come leva strategica, contribuire sostanzialmente
alla produttività, all’accumulazione del capitale e allo sviluppo economico.
L’innovazione tecnologica non s’inquadra semplicemente come reazione
all’aumento del costo dei fattori produttivi (per esempio, rimpiazzo delle
maestranze con impianti tecnologicamente avanzati a seguito dell’aumento
del costo del lavoro); essa,infatti, in un sistema economico aperto è
tendenzialmente un’istanza intrinseca, costante e ciclica, dettata anche
dalla necessità di inseguire la competitività o di innalzare gli standard
qualitativi della produzione.
È così che si innescano processi virtuosi di incremento della conoscenza
relativamente sia agli individui che alle organizzazioni.
Evidentemente la conoscenza è, in misura crescente, un elemento
strategico per le imprese, ma lo è anche sia per il territorio che per la
comunità, permettendo alla compagine sociale l’accesso ad opportunità
altrimenti irraggiungibili.
A maggior ragione la gestione della conoscenza è tanto più strategica,
quanto meno la conoscenza è diffusa e accessibile alla maggior parte dei
soggetti competitivi, vale a dire che diventa un fattore critico per la
creazione di valore economico.
È evidente a tutti il sicuro (quasi sempre) vantaggio competitivo esistente
per l’innovatore rispetto all’inseguitore, il quale per ultimo accede alla
conoscenza nuova.
È ragionevole prevedere pertanto, che la domanda di conoscenza da parte
delle aziende aumenterà in maniera costante.
Capitolo II IL KNOWLEDGE MANAGMENT
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Il patrimonio della conoscenza d’altronde è per, sua natura, disperso ed
incompleto, non formalizzabile in modo esaustivo. Non può essere
localizzato in un solo individuo o in una sola organizzazione ed è al
contempo in perenne evoluzione.
Essendo quindi la conoscenza un fattore critico dello sviluppo, risulta
naturalmente decisivo che si diffondano sistemi di collaborazione tra le
imprese stesse, da un lato, e fra imprese e territorio dall’altro.
Il sistema dell’impresa infatti vive e si evolve all’interno del grande
ecosistema territoriale, le sorti reciproche sono strettamente correlate
come quelle tra organismi che interagiscono per osmosi
2
.
In un’economia basata sulla conoscenza, sull’informazione e sulla
comunicazione, la capacità di innovare diventa decisiva ancor più della
capacità di produrre e persino di produrre con qualità; l’incertezza,
l’imprevedibilità e la rapidità dei cambiamenti sono la regola imperante e
di pari passo cresce la pressione competitiva, essendo le idee più facili da
copiare e da replicare dei beni materiali.
La gestione della conoscenza, anche nello scambio tra organizzazioni, può
essere un modo proficuo per superare le barriere di accesso alle
innovazioni tecnologiche, allargare le opportunità e garantire i vantaggi
competitivi; da questo punto di vista, per l’impresa, l’Information and
Communication Technology (ICT) ha apportato un’enorme accelerazione.
L’informazione, però, non è in sé conoscenza, da sola l’informazione non è
il fattore che fa la differenza; anzi, in qualche caso l’ICT ha creato un
nuovo problema di sovraccarico di informazioni.
Grossi investimenti in ICT, possono determinare, al massimo, trasferimenti
ottimali d’informazione all’interno e all’esterno di un’azienda, ma ciò che fa
la differenza spesso sono le competenze dei singoli appartenenti
all’azienda, che sarebbe saggio compito dell’azienda stessa far diventare
una risorsa condivisa e di esclusiva proprietà dell’impresa.
2
Reciproca comunicazione fra due cose.
Capitolo II IL KNOWLEDGE MANAGMENT
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Il fatto è che reti e media informatici non sono più soltanto strumenti o
soluzioni per specifiche esigenze d’impresa: le reti aperte create grazie alla
digitalizzazione dell’informazione sono diventate l’ambiente nel quale
lavoriamo; tanto è vero che possiamo ormai produrre e distribuire a costi
ragionevoli tanta informazione che non è certo la sua disponibilità il
problema, il vero problema, semmai, è quello della qualità di questa
informazione, e della rapidità con la quale possiamo reperirla quando ci
serve.
Inoltre, l’abitudine a vedere la conoscenza di un’organizzazione
incorporata in documenti di vario genere ha fatto perdere di vista il fatto
che la natura stessa dei documenti è cambiata: non più documenti
definitivi, ma palinsesti da modificare all’occorrenza; non più archivi statici
ma basi di dati dinamiche; Intranet
3
e l’ipertesto come strumenti base di
comunicazione. Interattività, insomma, con tutti i nuovi problemi che
questa rivoluzione comporta.
Paradossalmente, la conoscenza, da sempre considerata un sottoprodotto
delle attività aziendali, è diventata la vera materia prima
dell’organizzazione, la principale fonte di valore.
La grande sfida che le imprese sono chiamate a vincere nel presente
ecosistema globale, non è semplicemente quella della gestione massiccia
della conoscenza; quanto quella della creazione della conoscenza stessa, e
questo obiettivo sarà raggiungibile se e solo se si svilupperà, tra l’altro,
una nuova mentalità imprenditoriale capace di pensare e di fare in tal
senso.
3
Una Intranet è una rete privata, protetta da meccanismi di sicurezza, che utilizza gli
standard e i protocolli Internet per rendere accessibili applicazioni e informazioni
esclusivamente alle persone dell’azienda: pertanto l’accesso a tale rete è consentito solo
e unicamente ai soggetti autorizzati.
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