La gestione del processo acquisitivo e l'effetto esperienza

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PREMESSA 
Le operazioni di merger and acquisistion (M&A) hanno caratterizzato, da sempre, le 
economie capitalistiche, ma le attuali strutture di mercato e le moderne dinamiche 
competitive ne hanno favorito un sempre maggior utilizzo, attualmente frenato solo 
dalla congiuntura economica critica dell’economia mondiale. L’ampio ricorso che si 
è fatto a questo tipo di operazioni è dovuto agli stessi fattori che hanno travolto le 
classiche logiche competitive e che hanno rivoluzionato i tradizionali e stabili assetti 
di mercato. La globalizzazione dei mercati e delle imprese, gli intensi e continui 
sviluppi tecnologici, l’intensificazione della pressione competitiva (sia dal punto di 
vista quantitativo che qualitativo) hanno spinto le imprese che vogliono 
mantenere/raggiungere posizioni di leadership nei propri mercati a cercare un 
continuo sviluppo della propria struttura in modo da dotarsi di quelle competenze e 
capacità che permettano di primeggiare anche nei nuovi e più agguerriti scenari 
competitivi. In questo contesto vanno inserite le operazioni di fusione ed 
acquisizione le quali, anche se diverse per finalità e modalità di attuazione, hanno in 
sé un significato strategico unitario: realizzare lo sviluppo dell’impresa avvalendosi 
di percorsi di crescita esterni alla stessa. 
Dal punto di vista strategico si rende quindi necessaria un'approfondita analisi delle 
dinamiche insite a tali operazioni al fine di ottimizzarne la gestione e riuscire a 
sviluppare al massimo grado il loro potenziale generativo di valore. Tuttavia, questi 
processi sono estremamente complessi, delicati, rischiosi e dai risultati fortemente 
incerti e la loro corretta gestione richiede capacità e competenze specialistiche che, 
come dimostra l’elevata percentuale di insuccesso, non sempre si riscontrano nelle 
imprese. 
Date tali premesse, il presente lavoro ha l’obiettivo di analizzare gli aspetti teorici del 
fenomeno, evidenziarne gli elementi distintivi e critici, indagare il legame con le 
performance aziendali e proporre un case study centrata sulle imprese italiane.  
L'intera struttura del lavoro segue un percorso ben preciso: nel primo capitolo si 
presenta l'evoluzione storica del fenomeno, le teorie di base che, per prime, lo hanno 
indagato ed il contesto legislativo; in seguito viene individuata la prospettiva di 
indagine adottata nel prosieguo del lavoro, i cui concetti base rappresentano gli 
elementi fondamentali sui quali costruire le analisi di queste operazioni. Nel secondo 
capitolo si scompone l'intero processo acquisitivo nelle sue fasi principali, in modo 
da fornire un preciso schema di riferimento per l'individuazione dei diversi momenti
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nei quali esso si articola; inoltre, per ognuno di essi, saranno identificati gli intenti 
strategici che ne sono alla base e alcuni strumenti che possono essere utilizzati 
proficuamente dal management per orientare le scelte nella giusta direzione. Nel 
terzo capitolo, sono individuati gli aspetti più problematici e complessi delle 
acquisizioni che, spesso, sono indicati tanto in letteratura che nella prassi come la 
causa principale della mancata integrazione e, quindi, del fallimento delle operazioni. 
Per ognuna di queste problematiche, si delineano gli elementi peculiari e critici e le 
azioni che il management dovrebbe implementare per una gestione ottimale, tentando 
di evitare la paralisi del processo integrativo. Come si noterà, tali dinamiche sono 
tutte correlate agli aspetti intangibili delle imprese i quali, coerentemente con i 
dettami della Resource Based Theory, sono i più difficili da gestire ma anche quelli 
dai quali si origina il vantaggio competitivo. Proprio dall'analisi di queste tematiche 
sarà individuato un set di competenze specifiche che l'impresa dovrebbe sviluppare 
per la corretta gestione delle acquisizioni: le integration capabilities. Queste stesse 
competenze saranno analizzate, evidenziandone articolazione e struttura, fino ad 
arrivare all'individuazione di un elemento che ne favorisca la creazione e il 
potenziamento: l'esperienza e i processi di apprendimento ad essa sottesi. In 
conclusione sarà trattato uno degli argomenti più dibattuti e controversi tra gli 
studiosi del processo acquisitivo: l'impatto di queste operazioni sulle performance 
aziendali. Infatti, non è chiaro se le operazioni di fusione e/o acquisizione  creino 
effettivamente valore per le imprese acquirenti o meno e, dall'ampia review di studi e 
ricerche proposta, emergeranno due posizioni completamente contrapposte.  
Il capitolo finale si muove proprio in questa direzione offrendo un contributo a 
questo filone d'indagine: viene proposta, infatti, un'analisi dei risultati aziendali delle 
imprese italiane che hanno concluso questo tipo di deal in due settori completamente 
diversi :ICT e Made in Italy. L'indagine svolta vuole valutare se l'esperienza 
pregressa possa portare ad un miglioramento delle performance e se, confrontando i 
due business differenti, esiste un effetto settore, vale a dire se le operazioni concluse 
in un settore siano più profittevoli di quelle chiuse in un altro.  
A chiudere l'intero percorso vengono presentate le riflessioni conclusive sia sugli 
aspetti teorici analizzati che sui risultati dell'indagine svolta.
CAPITOLO  I 
 
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CAPITOLO 1 
FUSIONI ED ACQUISIZIONI 
 
1.1. INTRODUZIONE: LE STRATEGIE DI CRESCITA 
 
Le fusioni e le acquisizioni, appartenendo alla più ampia categoria delle operazioni di 
concentrazione, si inseriscono all’interno delle strategie di crescita dell’impresa e, in 
particolare, tra le strategie di crescita esterna. Infatti, crescere non è per l’impresa 
una semplice opzione strategica ma è diventato un vero e proprio must, soprattutto 
alla luce delle nuove e più spietate dinamiche competitive, se non si vuole essere 
sopraffatti da competitor sempre più aggressivi, forti e capaci. 
Per perseguire l’obiettivo della crescita, l’impresa può avvalersi di un processo di 
sviluppo centrato su linee interne o su linee esterne, queste ultime con gradi di 
intensità più o meno forti. 
Optando per la prima alternativa, sarà l’impresa stessa a creare al proprio interno le 
risorse e le capacità di cui necessita, al fine di ampliare i propri confini e raggiungere 
gli obiettivi prefissati. Scegliendo questa strada, l’impresa ha l’indubbio vantaggio di 
poter seguire in ogni momento l’evoluzione del fenomeno e, quindi, anche la 
possibilità di orientarlo e governarlo nella direzione reputata più opportuna. Si pensi 
alla decisione di voler entrare in un nuovo mercato con una struttura propria: questa 
sarà costruita ed implementata secondo i desiderata dell’impresa stessa e quindi sarà 
(o almeno dovrebbe essere) lo specchio fedele delle strategie previste. Ma lo 
svantaggio più importante che ne deriva è sicuramente dato dai tempi di attuazione 
che, essendo molto lunghi, potrebbero addirittura rendere inutile gli sforzi compiuti. 
A questa, si aggiungono almeno altre due problematiche: l’incertezza dei risultati 
conseguiti (data che si tratta comunque di un'esperienza nuova e, in quanto tale,dai 
risultati incerti) e la necessità di disporre di importanti risorse per sopportare gli 
elevati costi necessari a questo tipo di investimenti. Quindi, ritornando all’esempio 
precedente, sviluppare internamente le competenze necessarie per l'accesso a nuovi 
mercati potrebbe richiedere tempi talmente lunghi che, una volta diventato esecutivo, 
il progetto potrebbe addirittura essersi dimostrato arretrato, costoso e ormai quasi 
privo di utilità. 
Problemi diversi, invece, si affrontano seguendo percorsi di crescita esterna, che si 
avvalgono delle competenze radicate in altre imprese, con le quali si instaurano
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relazioni più o meno intense; operazioni di questo tipo sono le fusioni, le acquisizioni 
e le alleanze, di diverso grado e intensità (franchising, licensing, consorzi, capital 
venturing, joint venture). Le due dimensioni principali di queste operazioni sono il 
grado di integrazione e la tipologia di transazione e, dalla loro combinazione, 
possiamo classificare le operazioni secondo un livello crescente di integrazione: 
fusioni, acquisizioni, joint venture, consorzi, accordi. Per comodità espositiva 
analizzeremo unitamente fusioni ed acquisizioni da un lato e le altre forme di crescita 
esterna dall’altro. 
Le operazioni di M&A si caratterizzano per la loro rapidità d'attuazione, per il costo 
più contenuto rispetto a quello richiesto per gli investimenti diretti nell’impresa e per 
la maggiore agilità nel superare quelle barriere all’ingresso che sarebbero invece 
insormontabili in altro modo. Ma per tali vantaggi vi sono altrettanti svantaggi. In 
primo luogo, questo tipo di operazioni richiedono una congrua disponibilità di risorse 
determinando, solitamente, una serie di tensioni finanziarie che si ripercuotono sui 
risultati di gestione e, quindi, sul bilancio; in secondo luogo, sono operazioni 
soggette a limiti normativi che possono modificarne la natura e pregiudicarne gli 
obiettivi o, addirittura, impedirle. Tuttavia, nonostante questi limiti, le difficoltà 
maggiori sono di natura endogena e derivano dall’amministrazione e dalla gestione 
del processo di integrazione tra le due entità che, come si vedrà in seguito, è 
considerata la causa principale di insuccesso. 
Oltre alle acquisizioni, il processo di crescita esterno può avvalersi anche delle 
relazioni di collaborazione (joint venture, consorzi, accordi), che alcuni autori 
considerano delle strategie ottimali per il raggiungimento ed il mantenimento del 
vantaggio competitivo data l’impossibilità, per la singola impresa, di padroneggiare 
tutte le conoscenze necessarie a competere con successo sugli attuali mercati. 
Questa tipologia di sviluppo prevede forme diverse e molteplici di accordo, che 
possono essere classificate per natura giuridica o strategica (Sicca, 2003). La prima 
ci permette di distinguere tra: 
- accordi equity (o societari): le imprese coinvolte creano un’entità giuridicamente 
autonoma da esse partecipando al capitale della stessa anche in proporzioni differenti 
(esempio classico è la joint venture) oppure una delle due assume una partecipazione 
di minoranza nell’altra senza dar vita a nessuna nuova entità;
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- accordi non equity (o contrattuali): non richiedono né la partecipazione al capitale 
né la creazione di nuove società ma si basano su clausole contrattuali inserite in 
protocolli d’intesa che non intaccano l’autonomia di ciascuna impresa. 
La seconda tipologia di classificazione ci permette di distinguere in: 
- alleanze orizzontali: concluse con concorrenti potenziali e/o attuali ; 
- alleanze verticali: le imprese operano lungo la stessa filiera produttiva e gli accordi 
si possono estendere a monte o a valle; 
- alleanze trasversali: riguardano le collaborazioni tra imprese operanti in settori 
differenti o tra imprese ed organizzazioni non imprenditoriali (esempio classico è l' 
università). 
Questo tipo di soluzione si distingue per la sua eccezionale rapidità e flessibilità, 
permettendo al contempo la condivisione di risorse e conoscenze tra imprese che 
altrimenti non dialogherebbero tra loro. Tuttavia vi possono essere anche qui dei 
vincoli normativi che ne ostacolano l'attuazione, ma i rischi maggiori sono dati dagli 
eventuali comportamenti opportunistici della controparte e dalla possibilità di 
accesso della stessa alle fonti del vantaggio competitivo dell’impresa. Come  
evidenziato da quanto detto, l’impresa ha a propria disposizione diverse opzioni per  
la crescita che, naturalmente, rientrano nel più ampio quadro strategico che il suo 
management ha definito per il proprio sviluppo e del quale possono far parte anche le 
operazioni di concentrazione. Ogni percorso ha dei vantaggi e degli svantaggi che 
vanno opportunamente tenuti in considerazione nella definizione dei piani di 
sviluppo e che vanno relazionati non solo con la dimensione interna dell'impresa ma 
anche con quella esterna, in particolar modo rispetto alle condizioni del mercato e dei 
concorrenti. I principali benefici ed i limiti delle diverse traiettorie di crescita 
possono essere sintetizzati agevolmente in una tabella ( Fig. 1).
CAPITOLO  I 
 
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Fig.1 : Le direttrici della crescita aziendale. 
CRESCITA INTERNA 
VANTAGGI SVANTAGGI 
INTERNA 
Sviluppo organico  
 Tempi di realizzazione elevati  
Indipendenza nelle scelte di gestione 
 Incertezza dei risultati  
Controllo completo  
 Elevata  necessità di risorse liquide  
CRESCITA ESTERNA 
FUSIONI ED ACQUISIZIONI 
Rapidità Disponibilità di risorse 
Superamento di barriere all’entrata Processo di integrazione 
Vantaggi di costo Limiti normativi 
Benefici fiscali Oneri amministrativi 
COLLABORAZIONI 
 Rapidità  Limiti normativi 
 Accesso a nuove competenze  Opportunismo 
 Flessibilità  
 
 
Date le caratteristiche delle fusioni e delle acquisizioni, queste operazioni potrebbero 
rivelarsi estremamente efficaci per realizzare i diversi percorsi di sviluppo che si 
intendono perseguire e che sono essenzialmente riconducibili a:  
- strategie di integrazione orizzontale,  
- strategie di integrazione verticale,  
- strategie di diversificazione correlata  
- strategie di diversificazione conglomerale. 
L’integrazione orizzontale rappresenta la modalità (teoricamente) più semplice per 
perseguire lo sviluppo dimensionale ed è data dal potenziamento della capacità 
produttiva, in modo tale da avere un’offerta quantitativamente più consistente, 
capace di assicurare una maggiore presenza di mercato e quindi anche un maggior 
controllo sui prezzi, nonché il raggiungimento di riduzioni di costo attraverso le 
economie di scala. Questo tipo di espansione comporta l’integrazione tra patrimoni 
cognitivi dell’acquirente e dell’acquisita che, almeno in teoria dovrebbero essere 
Fonte: Ns. elaborazione.