La gestione del personale come fonte di vantaggio competitivo

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si sofferma sulla teoria della Gestione Per Obiettivi (MBO). Sono, 
inoltre, esposti i meccanismi di coordinamento utilizzati dalla forza 
lavoro e dai manager, che permettono lo scambio di informazioni 
all’interno dell’organizzazione, in base al tipo di problema da risolvere. 
Il terzo capitolo si incentra sul processo formativo del personale, 
partendo dall’analisi del fabbisogno di risorse umane e percorrendo i 
vari momenti della gestione del capitale umano in azienda, come la 
selezione e il reclutamento della forza lavoro, l’importanza che la 
carriera riveste per il dipendente e la valutazione attribuita alle sue 
prestazioni con la conseguente retribuzione. 
Il quarto ed ultimo capitolo, infine, mira ad una rielaborazione di 
quanto esposto in precedenza, alla luce delle nuove teorie dell’impresa 
e del ruolo che le risorse umane possono assumere nei processi 
decisionali. Sono affrontate riflessioni sul cambiamento negli assetti 
della corporate governance e sul rapporto tra capitale e lavoro 
nell’impresa moderna. Successivamente l’analisi si sofferma 
nuovamente sulle risorse, evidenziando la criticità di cui esse sono 
dotate e quanto queste possano influenzare la gestione delle attività e 
l’ottenimento di posizioni favorevoli sul mercato. In conclusione ampio 
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spazio è dedicato alle considerazioni di sintesi relative all’argomento 
trattato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo 1: 
La gestione delle risorse umane 
 
1.1 La rilevanza delle risorse intangibili per l’azienda 
 
Le risorse di cui un’impresa dispone sono i beni, le capacità ed ogni 
altra disponibilità necessaria per far fronte alle opportunità e alle 
minacce del mercato. In molti casi, tuttavia, non risulta possibile 
esprimere il valore di tali risorse all’interno dello Stato Patrimoniale: si 
parla, infatti, di risorse immateriali o intangibili. Queste ultime si 
identificano con le conoscenze organizzative accumulate nel tempo e 
con il sistema di relazioni che l’impresa istituisce con gli interlocutori 
esterni. Tra le risorse intangibili vanno inoltre menzionate quelle legate 
alla marca, all’immagine dell’impresa e le conoscenze delle singole 
persone a tutti i livelli della struttura, ossia il capitale umano. Vi sono, 
infine, risorse immateriali che risiedono all’esterno dell’impresa, 
ovvero la condivisione delle informazioni e degli obbiettivi da 
raggiungere e la fiducia percepita, la quale comporta atteggiamenti 
favorevoli da parte di soggetti esterni.  
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La prospettiva basata sulle risorse (RBV- Resource Based View) pone 
per la prima volta l’accento sugli elementi interni e intangibili per 
raggiungere un equilibrio tra capacità dell’impresa e aspettative del 
mercato. Non basta, quindi, disporre di risorse materiali e immateriali 
per realizzare il vantaggio competitivo, ma è necessario avere la 
capacità di gestirle e combinarle per conseguire il successo. Non tutte le 
competenze, inoltre, sono in grado di assicurare al cliente un maggior 
valore, ma sono in particolare le competenze dette distintive a darvi 
luogo. Competenza distintiva è detta quella abilità chiave dell’impresa, 
che la distingue dagli altri competitor e ne delinea l’identità, sulla quale 
la stessa può fare affidamento per conseguire e mantenere nel tempo 
una determinata posizione sul mercato. Tale visione afferma inoltre che, 
per garantire la reale sostenibilità di un vantaggio competitivo, le 
capacità e le risorse di un’impresa dovranno soddisfare una serie di 
condizioni.  
La prima condizione prevede che la risorsa sia critica, ossia 
determinante per sfruttare un’opportunità o attenuare i rischi presenti 
nell’ambiente competitivo ove opera l’impresa e in grado di 
incrementare la sua efficacia ed efficienza. In secondo luogo, le risorse 
devono possedere una condizione di rarità. Qualora talune risorse 
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critiche siano disponibili per un grande numero di concorrenti, infatti, 
esse non potranno costituire una fonte di vantaggio competitivo. Terza 
condizione è l’imperfetta mobilità delle risorse, il che implica una 
difficoltà nel trasferirle altrove. Non a caso, le attività più complesse 
vengono trasmesse mediante affiancamento. Tale caratteristica è anche 
associata al concetto di complessità sociale, per il quale ad una data 
risorsa, portata in un diverso contesto, non è attribuibile lo stesso 
valore. 
Altra condizione prevista dalla RBV è rappresentata dalla imperfetta 
imitabilità, ossia nell’impossibilità per i concorrenti di riprodurre a loro 
volta la risorsa in esame nel proprio ambiente.  
Alle caratteristiche già menzionate, infine, vanno aggiunte secondo 
Grant, la durevolezza e l’appropriabilità della risorsa. La prima va 
intesa come capacità dell’impresa di mantenere e sviluppare nel tempo 
le proprie competenze, in relazione ai mutamenti ambientali; la seconda 
consiste, invece, nella capacità di generare ed usufruire delle rendite 
provenienti dall’uso della risorsa e quindi di beneficiare dei profitti da 
essa creati. Dall’introduzione della RBV, la dottrina aziendale è andata 
sempre più evolvendosi, fino agli inizi del XXI secolo, in cui è ormai 
ampiamente riconosciuto il ruolo delle risorse immateriali inteso come: 
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 ξ determinante essenziale della vitalità e competitività delle 
imprese 
 ξ fonte della capacità di produrre reddito, o di generare valore, per 
l’impresa e per i soggetti che partecipano alla sua attività 
 ξ elemento che diviene necessario considerare e analizzare in modo 
specifico, ogni volta che sorge l’esigenza di calcolare il valore 
economico dell’impresa stessa. 
Sul piano teorico e dell’elaborazione concettuale, questa 
consapevolezza è frutto di una significativa convergenza ravvisabile in 
distinti filoni di ricerca, che si affianco alla già trattata RBV, 
nell’ambito delle discipline economiche, aziendali e manageriali. 
Alcuni di questi si ricollegano a spunti e intuizioni anche molto lontani 
nel tempo, ma hanno dato luogo soprattutto a sviluppi di ricerca negli 
ultimi 20 anni, con una forte accelerazione di intensità nel decennio 
appena trascorso. E’ significativo richiamare i seguenti filoni di studi, 
che hanno non poco accompagnato e influenzato le esperienze delle 
imprese di ogni paese e settore: 
 ξ la teoria del capitale umano, che ha riconosciuto una fonte 
importante di ricchezza e di reddito in fattori immateriali, come 
l’istruzione e il progresso scientifico e tecnico (Becker, 1975). 
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Questa visione, espressa in un primo tempo al livello 
macroeconomico e macro-sociale, è stata poi estesa alle risorse e 
capacità umane presenti in azienda. Fino ad affermare che 
l’organizzazione stessa può essere considerata capitale (Scifo, 
1974). 
 ξ Le metodologie sviluppate in materia di qualità, soprattutto 
attraverso il total quality approach, tendente a coinvolgere non 
solo il management ma tutti gli operatori aziendali in una 
prospettiva di miglioramento continuo, orientata dall’attenzione 
per il cliente (Juran, 1964, Deming, 1982).La qualità del prodotto 
o del servizio è intimamente legata alla qualità dell’azienda, della 
sua organizzazione, del suo management. Le sue determinanti 
fondamentali sono quindi ravvisabili in una serie di fattori 
intangibili legati in gran parte a caratteristiche e comportamenti 
delle risorse umane a tutti i livelli dell’impresa. 
 ξ Gli studi sull’apprendimento organizzativo, che sottolineano la 
necessità per le organizzazioni di modificarsi di continuo per 
corrispondere e trarre vantaggio rispetto alle trasformazioni del 
contesto in cui operano (Senge, 1990). L’apprendimento si 
manifesta sia come una routine adattiva, rivolta alla soluzione di 
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problemi, sia come assunzione di nuovi paradigmi concettuali, 
discontinui rispetto alle esperienze passate (Argyris-Schon, 
1978). La learning organization emerge come nuova 
configurazione aziendale, che favorisce l’emergere del pensiero 
sistemico e adotta forme di sviluppo organizzativo capaci di 
superare gli ostacoli e le routine difensive che normalmente 
limitano l’apprendimento individuale e collettivo (Argyris C., 
1993). 
 ξ La concezione dell’impresa e dell’economia incentrata sulla 
creazione di conoscenza, che rappresenta in qualche modo il 
catalizzatore delle diverse risorse immateriali (Drucker, 
1993,Nonaka–Takeuchi,1995). E’ la capacità di creare 
conoscenza la fonte continua di innovazione e quindi il 
fondamento del vantaggio competitivo, al livello sia dell’impresa, 
che delle nazioni o dei più ampi sistemi economico sociali. 
 ξ Le ricerche sulla cultura organizzativa, che hanno evidenziato 
l’importanza di fattori tipicamente qualitativi e intangibili, come i 
valori, i significati, i simboli, le convinzioni radicate e condivise 
delle persone nel determinare i comportamenti individuali e di 
gruppo (Schein, 1985). La capacità dell’organizzazione e dei suoi 
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leader di orientare questi aspetti e di costruire una cultura 
aziendale costituisce un elemento di coesione organizzativa ed un 
presupposto per il successo aziendale (Pfeffer, 1981). 
 ξ La prospettiva del people value, che inserendosi nelle direttrici di 
ricerca tracciate dai filoni del capitale umano, della visione 
competence based e della creazione di conoscenza, afferma come 
la capacità di attrarre e trattenere risorse professionali di qualità e 
dotate di talento costituisca ormai in modo generalizzato il più 
importante fattore di successo e di generazione del valore per le 
imprese (Ulrich, 1997, O’Reilly III-Pfeffer, 2000). 
Da questo patrimonio di elaborazione concettuale in continua crescita 
emerge un quadro assai ampio e variegato delle risorse invisibili o 
intangibili, di come classificarle, metterle in gerarchia o scala di 
priorità, combinarle in un insieme coerente. L’attenzione sarà in 
particolare indirizzata al ruolo delle risorse umane nell’azienda e a 
come queste possano costituire fonte di vantaggio competitivo.