introduzione
costruire all’interno dell’azienda un clima migliore, poiché i dipendenti
sono consapevoli che l’impresa sta investendo per accrescere i loro singoli
percorsi formativi. Vi sono però dei problemi connessi alla formazione
dovuti alla massiccia presenza di aziende che la considerano ancora un
costo inutile da sostenere e pertanto da eliminare, specie in momenti di
crisi economica e finanziaria.
Nel terzo capitolo si procede a esaminare gli “ingredienti” della
formazione, le competenze, nei diversi livelli in cui si suddividono e si
illustrano i principali filoni di pensiero (approccio razionale e psicologico)
che si sono soffermati ad analizzarle. Non si può prescindere infatti
dall’esame delle competenze, perché è su di esse che si concentra l’attività
formativa. Difatti, a seconda di quali aspetti l’azienda necessita (accrescere
le conoscenze del proprio personale, sviluppare determinate attitudini e
capacità, creare una cultura collettiva in cui ogni dipendente si identifica e
riconosce negli altri) si implementeranno metodologie didattiche differenti,
anche se bisogna sottolineare che non tutti i livelli di competenze sono
formabili e lo sono allo stesso modo.
Nel quarto capitolo si esaminano in dettaglio le fasi del processo di
formazione, partendo dall’analisi dei fabbisogni formativi delle imprese,
passando poi alla progettazione e alla realizzazione degli interventi
formativi, terminando con la valutazione dell’efficacia e dell’efficienza
dell’attività formativa implementata.
Per concludere con il quinto capitolo, in cui ho cercato di capire come
nell’ambito del territorio provinciale vengono progettati, realizzati e valutati
gli interventi formativi. Mi sono rivolta a tal scopo direttamente alla
Provincia di Macerata presso l’Assessorato alle politiche formative e del
lavoro. La Provincia, infatti, proprio come un’azienda privata investe
ingenti risorse finanziarie per realizzare interventi formativi.
Lo studio empirico, mi ha dato modo di constatare come
effettivamente la formazione sia considerata uno strumento strategico
indispensabile sia per le imprese che per gli utenti, anche se nel nostro
territorio si registra ancora una scarsa consapevolezza riguardo ad esso e
nella valorizzazione del personale.
Capitolo 1
Risorse umane e vantaggio competitivo
1.1 La rilevanza delle risorse umane come fonte di vantaggio
competitivo per l�azienda
Sempre pi� frequentemente la letteratura accademica e le pubblicazioni
rivolte ai managers stanno mostrando un considerevole interesse nel
capitale umano e nella sua capacit� di creare e sostenere il vantaggio
competitivo aziendale.
1
Numerose ricerche sono state svolte per individuare l�esistenza di una
relazione tra il modo in cui la forza lavoro � gestita e i risultati finanziari
conseguiti dalle imprese.
2
Dal lato teorico, sussistono forti aspettative
riguardo alle capacit� delle strategie di capitale umano di riflettersi
concretamente in maggiori risultati aziendali; dal lato empirico, si sta
iniziando a capire il processo attraverso cui il sistema di gestione del
personale aggiunge valore all�impresa.
Raramente le risorse umane sono state considerate una fonte di
creazione di valore, poich� il costo riguardante la forza lavoro rappresenta
per le imprese la maggiore componente delle spese operative. I tagli nel
personale rientrano inoltre in molte delle strategie volte alla
1
Cfr. Roehling M., Cavanaugh M., Moynihan L., Boswell W. (1998), �The Nature of the New
Employment Relationship(s): A Content Analysis of the Practitioner and Academic Literatures�,
CAHRS � Working Paper 98-18, pp.1-19, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs).
2
Cfr. Arthur J. B. (1994), �Effects of human resource systems on manufacturing performance and
turnover�, Academy of Management Journal, 37(3), pp. 670-687; Pfeffer J. (1994), Competitive
advantage through people. Unleashing the power of the work force, Boston: Harvard Business School
Press; Huselid M. A. (1995), �The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance�, Academy of Management Journal, 38(3), pp. 635-
672; Legge K. (1995), Human Resource Management. Rhetorics and Realities, MacMillan London;
Delery J. E., Doty D. H. (1996), �Modes of theorizing in strategic human resource management: tests
of universalistic, contingency, and configurational performance predictions�, Academy of
Management Journal, 39(4), pp. 802-835; Becker B. E., Gerhart B. (1996), �The impact of human
resource management on organizational performance: progress and prospects�, Academy of
Management Journal, 39(4), pp. 779-801; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997), �The Effects of
Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines�, The
American Economic Review, 87(3), pp. 291-313; Becker B. E., Huselid M. A. (1998), �High performance
work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications�, Research
in Personnel and Human Resources Management, 16, pp. 53-101; Wright P. M., Gardner T.M. (2000),
�Theoretical and Empirical Challenges in Studying: The HR Practice � Firm Performance
Relationship�, CAHRS � Working Paper 00 - 04, pp. 1-21, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs).
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
ristrutturazione e al contenimento dei costi.
L�evoluzione del ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio
competitivo, piuttosto che come costo da minimizzare, deriva direttamente
dai nuovi imperativi di mercato, da un�economia sempre pi� basata sui
servizi, da una maggiore concorrenza domestica e internazionale, dal
rapido progresso scientifico e tecnico; fattori che hanno condotto a
richieste sempre pi� veloci di cambiamenti nella produzione e vendita di
beni e servizi e al corrispondente declino di strutture di comando e di
controllo organizzativo.
Muovendoci in un contesto in cui le tradizionali risorse di vantaggio
competitivo, come ad esempio la qualit� tecnologica e le economie di scala,
sono divenute pi� semplici da imitare e sapendo che il successo aziendale
permanente si raggiunge e si conserva coltivando capacit� distintive, lo
sviluppo della forza lavoro rimane un�opportunit� ancora sotto-utilizzata
dalle organizzazioni, pertanto da adottare.
3
Il personale pu� rappresentare un mezzo per ristabilire le posizioni
competitive aziendali, perch� il modo di gestire i dipendenti non �
trasparente dall�esterno.
4
Non � semplice cogliere i precisi meccanismi con
cui si conduce la forza lavoro o il modo in cui i diversi elementi del sistema
interagiscono tra loro; senza capirne il funzionamento non � possibile
imitarlo.
5
Il sistema delle risorse umane
6
coinvolge numerosi individui, le sue
politiche dipendono da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie
prodottesi in azienda, tutti aspetti non facilmente riproducibili in altri
ambienti e che non possono essere acquistati dai competitori sul mercato.
Inoltre, entrano in gioco dei limiti nelle abilit� dei managers concorrenti nel
replicare con successo elementi sociali complessi, come la cultura e le
3
Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.; Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Pfeffer J.
(1994) op. cit.; Lado A. A., Wilson M. C. (1994), �Human resource systems and sustained competitive
advantage: a competency-based perspective�, Academy of Management Review, 19(4), pp. 669-727;
Pfeffer J. (1998), The Human Equation. Building Profits by Putting People First, Harvard Business
School Press, capp. 1-3-4; Barney J. B., Wright P. M. (1997), �On Becoming a Strategic Partner: The
Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage�, CAHRS � Working Paper 97- 09, pp. 1-
25, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs).
4
Si veda allegato n. 1.
5
Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.
6
�Il sistema di gestione delle risorse umane � definito come un insieme di distinte ma correlate
attivit�, funzioni, e processi che sono diretti ad attrarre, sviluppare e mantenere (o eliminare) il
personale all�interno dell�impresa.� Si veda Lado A. A., Wilson M. C. (1994), pag. 701, op. cit. Tutte le
traduzioni sul presente lavoro sono le mie.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
relazioni interpersonali.
Un sistema delle risorse umane propriamente sviluppato � dunque
una risorsa immateriale invisibile che crea valore nel momento in cui �
incorporata nell�organizzazione.
Studi, concettuali ed empirici, hanno mostrato una correlazione
positiva tra la competitivit� e l�efficace gestione delle risorse umane,
evidenziando come il personale possa effettivamente svolgere un ruolo
cruciale nel generare ritorni economici sopra il normale.
7
Se la forza lavoro
viene motivata nell�eseguire i propri compiti, libera di agire e ricompensata
per il maggiore impegno che mostra nel perseguimento degli obiettivi
aziendali, tutte le competenze e le abilit� di cui essa dispone saranno
pienamente utilizzate a favore dell�impresa: i dipendenti avranno la
certezza che l�azienda ripagher� completamente ogni loro sforzo.
Per comprendere i meccanismi attraverso cui le pratiche di gestione
del personale influenzano le prestazioni aziendali sono indispensabili
spiegazioni teoriche e casi empirici.
8
Alcuni ricercatori
9
sostengono come
sia difficile per singole pratiche ─ considerate isolatamente ─ creare
vantaggio competitivo asserendo che solo dalla loro combinazione con la
strategia organizzativa si potranno conseguire dei vantaggi. Altri studiosi
10
,
al contrario, suggeriscono l�esistenza di una gamma di migliori pratiche di
conduzione del personale, con effetti universali positivi sul rendimento
organizzativo.
Vi sono tre principali approcci di teorizzazione del settore: la
prospettiva universalistica, la contingente e la configurazionista.
7
Cfr. Arthur J. B. (1994) op. cit.; Huselid M. A. (1995) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.;
Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J.
T., Huselid M. A. (1996), �The impact of human resource management practices on perceptions of
organizational performance�, Academy of Management Journal, 39(4), pp. 949-969; Pfeffer J. (1995),
�Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people�, Academy
of Management Executive, 1(9), pp. 55-69; Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. (1997),
�Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm
performance�, Academy of Management Journal, 40(1), pp. 171- 188.
8
Per esaminare l�impatto della gestione del personale sulle prestazioni finanziarie aziendali le pratiche
di gestione del personale vengono correlate statisticamente a molteplici misure come la profittabilit�,
la produttivit�, il grado di soddisfazione della clientela, la sopravvivenza organizzativa, il turnover e la
Q di Tobin.
9
Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Wright P. M., Gardner T. M. (2000) op. cit.; Lado A.
A., Wilson M. C. (1994) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Hambrick D. C. (1983), �Some
Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow�s Strategic Types�, Academy of
Management Journal, 26(1), pp. 5-26.
10
Cfr. Huselid M. A. (1995) op. cit.; Pfeffer J. (1994) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.;
Gerhart B., Milkovich G. T. (1990), �Organizational differences in managerial compensation and
financial performance�, Academy of Management Journal, 33(4), pp. 663-691.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
1.2 La teoria universalista
Le argomentazioni universalistiche rappresentano la forma pi� semplice
delle affermazioni teoriche inerenti alla letteratura di gestione delle risorse
umane, poich� implicano l�esistenza di una relazione universale, in tutte le
popolazioni organizzative, tra una data variabile indipendente (una pratica
della gestione del personale) e una dipendente (la produttivit� lavorativa).
Le teoria in esame trova consenso in un consistente numero di
ricercatori.
11
Secondo tale approccio determinate pratiche di gestione della forza
lavoro sono superiori ad altre, perch� generano maggiore produttivit� e
profittabilit� nell�impresa: sono dunque da adottare al fine di conseguire il
successo aziendale. Le pratiche sono definite a elevate prestazioni
lavorative o best practices.
Gli effetti delle best practices sono generalizzabili a tutte le
organizzazioni e non specifici, quindi indipendentemente dal settore in cui
le imprese operano e dalla loro localizzazione, le aziende che le
implementeranno otterranno un durevole vantaggio competitivo.
Sebbene non tutte le pratiche di gestione del personale sono
strategiche ne sono state individuate sette � comuni a molti lavori teorici �
caratterizzanti altrettante dimensioni tipiche dei sistemi traenti profitto
attraverso la gestione del personale:
12
1. Sicurezza dell�impiego a lungo termine;
2. Selettivit� nel reclutamento del personale;
3. Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi
basilari del disegno organizzativo;
4. Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative
13
;
5. Formazione intensiva;
11
Cfr. Pfeffer J. (1994) op. cit.; Gerhart B., Milkovich G. T. (1990) op. cit.; Huselid M. A. (1995) op. cit.
Per contro, Poiani ritiene come �i modelli universalistici godono di ampi consensi perch� forniscono
ricette semplici ed univoche: creano [�] una �griglia ideologica�, che impone una visione stereotipata e
distorcente delle problematiche aziendali.� Poiani M. (1992), �Mode strategiche�, Sviluppo &
Organizzazione, n.130 Marzo/Aprile, pag. 69.
12
Cfr. Pfeffer J. (1995,1998) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H (1996) op. cit.; Becker B.E., Huselid M. A.
(1998) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996)
op. cit.; Miles R. E., Snow C. C. (1984), �Designing Strategic Human Resources Systems�,
Organizational Dynamics,13 (1), pp. 36-52; Sonnenfeld J. A., Peiperl A., Kotter J. P. (1988), �Strategic
determinants of managerial labor markets: a career systems view�, Human Resource Management, 27,
pp. 369-388. Si veda anche allegato n. 2.
13
Cfr. Gerhart B., Milkovich G. T. (1990) op. cit.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
6. Riduzioni delle differenze di status;
7. Ampia condivisione delle informazioni.
Maggiore il numero delle pratiche implementate da un�azienda, tanto pi�
elevato sar� l�impatto da esse generato sulle prestazioni aziendali.
1. Sicurezza dell�impiego a lungo termine
Rappresenta un impegno a lungo termine assunto dall�impresa nei
confronti dei suoi dipendenti, capace di contribuire significativamente al
miglioramento della produttivit� aziendale e allo sviluppo delle competenze
dei lavoratori, non pi� preoccupati di perdere il proprio posto di lavoro.
14
Secondo le norme di reciprocit�, il personale ricambier� all�impegno
assunto dall�impresa, svolgendo in maniera pi� intensa i propri compiti.
Tale affermazione non risulter� veritiera qualora il datore di lavoro faccia
del suo impegno solo una promessa verbale smentita dalla realt�.
La sicurezza del lavoro agevola la costruzione di rapporti di fiducia tra
i dipendenti e la direzione, crea una maggiore cooperazione, un migliore
spirito di gruppo, un grado superiore di tolleranza da parte dei lavoratori
riguardo alle pressioni retributive.
La pratica in questione costituisce un incentivo alla formazione del
personale, perch� la durata del rapporto di lavoro assicura il tempo
necessario per ottenere i ritorni economici dalle risorse spese per i
dipendenti, inoltre incoraggia gli impiegati ad assumere e organizzarsi in
una visione di lungo termine.
Dare lavoro a persone non facilmente licenziabili, in merito
all�impegno assunto nei loro confronti, fa s� che l�organizzazione sia pi�
cauta e selettiva nel processo di assunzione.
14
La recente tendenza presente nel mercato del lavoro � orientata ─ per contro ─ verso un utilizzo
sempre pi� massiccio di forme di impiego temporaneo. Le ragioni di questa crescita risiedono
nell�economicit� e nella velocit� prodotta ricorrendo agli accordi temporanei piuttosto che alle
tradizionali forme di impiego. Assumendo un dipendente temporaneo si eliminano le lungaggini
dovute alla pubblicazione delle domande di lavoro, alla raccolta delle offerte, al vaglio e alla selezione
finale dei candidati; ma l�assenza di procedimenti formali pu� costituire un�arma a doppio taglio per
l�azienda, perch� se da un lato l�impresa riesce a procurarsi velocemente i lavoratori di cui abbisogna,
dall�altro rischia di assumere proprio quei soggetti che in un normale processo di selezione si
sarebbero scartati. Creare rapporti di fedelt� e di dedizione tra questi lavoratori e l�impresa � difficile,
perch� i dipendenti a contratto non sono particolarmente legati a essa, non tendono agli ideali
organizzativi, sono in azienda solo per denaro. Le competenze che forniscono all�impresa, in cui
attualmente prestano il lavoro, sono le stesse che potrebbero arrecare a un�altra organizzazione, non
essendo legati n� all�una n� all�altra, da cui il vantaggio competitivo derivante dalla forza lavoro
diminuisce o quasi non esiste. Di conseguenza i compiti che richiedono competenze aziendali
specifiche, preziose e inimitabili dovrebbero essere sviluppati all�interno, mentre i compiti generici
dovrebbero essere esternalizzati.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
La politica della sicurezza dell�impiego non significa per�, che
l�impresa trattenga presso di s� soggetti che non lavorino efficientemente.
15
Nel caso in cui il personale tenga un comportamento poco produttivo,
questi non � protetto dalle conseguenze negative derivanti poich� per
l�azienda il conseguimento dei risultati � di fondamentale rilevanza.
2. Selettivit� nel reclutamento del personale
Le aziende investono molte energie per riuscire a reclutare le persone
giuste da collocare nell�organizzazione, perch� ai fini della produttivit�
aziendale le differenze individuali sono rilevanti.
Un buon processo di selezione richiede una numerosa cerchia di
candidati cui attingere e chiarezza in quelle che sono le competenze e le
caratteristiche critiche da ricercare negli aspiranti. L�azienda deve essere
molto precisa riguardo alle peculiarit� che sta cercando, poich� i requisiti
dovranno essere coerenti con quei particolari lavori che i candidati
andranno a occupare. L�impresa deve saper esaminare la cultura degli
aspiranti lavoratori, le loro attitudini, mettendo in secondo piano quelle che
sono le competenze facilmente acquisibili da chiunque.
Generalmente, gran parte delle organizzazioni selezionano per lo
specifico, in conformit� a competenze agevolmente acquisibili, mentre
dovrebbero cercare le persone con le giuste caratteristiche, temperamento e
referenze caratteriali: vale a dire tutti quegli attributi che sono difficilmente
formabili.
La selezione avverr� attraverso pi� incontri, perch� un processo lungo
garantisce attenzione nella valutazione e nella scelta dei candidati, crea
collaborazione e impegno nella forza lavoro.
Una selezione rigorosa richiede un metodo perfezionato e sviluppato
attraverso continue verifiche atte ad assicurare l�effettiva individuazione dei
soggetti capaci. Le persone scelte si sentiranno parte di un��lite per essere
riuscite a superare tutti i lenti e rigorosi processi di selezione, traendone
motivazione ed entusiasmo.
15
Il costruire un rapporto di lungo termine, garantire al personale la sicurezza del lavoro rappresenta
una politica innovativa nel mercato americano dove l�impiego non � stabile; in Italia la pratica in
questione � stata acquisita e regolamentata gi� da diverso tempo, attraverso la legge sui licenziamenti
individuali (v. l.15 luglio 1966, n. 604) − relativa alla limitazione del licenziamento di operai e di
impiegati ai casi di giusta causa e giustificato motivo − e alla legge sul diritto alla reintegrazione nel
posto di lavoro (v. l. 20 maggio 1970).
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
E� bene che l�organizzazione coinvolga nella selezione anche i
lavoratori pi� �anziani�, a segnale dell�importanza assegnata all�azienda
allo stesso processo.
La selezione terminer� valutando i risultati delle prestazioni dei
candidati. Il processo individuer� i soggetti da assumere: chi sapr� lavorare
meglio, chi potr� imparare e formarsi pi� velocemente nel corso del lavoro
e chi occorrer� di poca supervisione da parte della dirigenza.
3. Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari
del disegno organizzativo
Organizzare il personale in gruppi di lavoro auto-gestiti rappresenta una
componente critica di tutti i sistemi di gestione a elevate prestazioni: il
personale operante in team auto-gestiti usufruisce di grande autonomia e
libert� di azione, tale da procurargli soddisfazione nel lavoro e guadagni
effettivi per l�impresa che se ne avvale.
Con il lavoro di squadra si sostituisce a un controllo gerarchico uno
su pari basi: al posto di una direzione che dedica tempo ed energie alla
supervisione diretta della forza lavoro, il personale si controlla da solo e ci�
risulta pi� efficace per l�azienda, perch� generalmente i membri di un
gruppo sono meno disposti a �piantare in asso� la squadra cui
appartengono. Abbandonando il team tutte le responsabilit� della persona
assente ricadrebbero su chi � quotidianamente in contatto con lui: come
conseguenza nel personale si determina una pressione paritaria contro
l�assenteismo.
La sostituzione di un controllo gerarchico a uno di pari grado,
permette di eliminare dei livelli, assorbendo quei compiti amministrativi in
precedenza prestati da specialisti. L�impresa eviter� gli enormi costi
derivanti dall�impiego di persone il cui unico scopo � controllare il lavoro di
altri soggetti, quindi, istituendo gruppi che si auto-dirigono l�azienda
economizza in risorse finanziarie.
Un altro vantaggio offerto dalla pratica � la possibilit� di associare e
confrontare le idee degli appartenenti al team, individuando soluzioni
migliori e pi� creative in quanto, nel gruppo, ognuno pu� costruire sulle
idee altrui e da queste partire per risolvere i problemi aziendali.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
Il lavoro di squadra � vincente, perch� tutti i suoi membri e non
solamente i vertici, si sentono responsabili per la buona riuscita
dell�operazione e per il successo dell�impresa; in tal modo si stimolano
maggiormente l�iniziativa e gli sforzi di ogni soggetto per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali.
Il secondo principio basilare del disegno organizzativo � il
decentramento decisionale, rivolto a chi possiede competenze e abilit� per
agire efficacemente all�interno dell�impresa. Permette di sviluppare e
allargare la partecipazione del personale al processo lavorativo poich�
quest�ultimo potr� esercitare, in tutti i livelli, una sostanziale influenza
sulle decisioni e sui processi che lo riguardano.
Al fine di realizzare il decentramento � fondamentale la fiducia
dell�organizzazione nei confronti della sua forza lavoro.
4. Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative
Esistono delle correlazioni tra le retribuzioni offerte al personale e la
qualit� della forza lavoro da ci� attratta, in quanto gli alti stipendi tendono
ad attirare molti candidati e tra questi l�impresa potr� scegliere i migliori
da impiegare.
La retribuzione, specie quando si mantiene a livelli superiori alla
media di mercato, � indice dell�elevato valore che l�azienda attribuisce al
suo personale. La maggiore entrata � percepita dalla forza lavoro come un
dono ed � tale da indurla a lavorare pi� intensamente per l�ottenimento dei
risultati organizzativi.
Comunemente, le organizzazioni tendono a economizzare sui costi di
lavoro pagando retribuzioni minime, convinte che bassi stipendi
equivalgano a minori costi, ma le spese relative al lavoro non sono solo
influenzate da quanto � retribuito il personale, ma anche da quanto �
produttivo. I dipendenti che ricevono compensi pi� elevati rispetto alla
media esprimono maggiori soddisfazioni nei confronti del lavoro, minori
probabilit� di abbandono del posto e la volont� di adoperarsi per arrecare
vantaggi all�azienda per cui operano. Si individua una relazione positiva tra
l�aumento retributivo e l�incremento nella produttivit� aziendale: le
maggiori spese sostenute per mantenere gli stipendi pi� alti tenderebbero a
pareggiare e addirittura ne deriverebbe una produttivit� aggiuntiva.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
Sono rilevanti anche le diverse forme di retribuzioni contingenti
16
, tra
esse la distribuzione di azioni ai lavoratori. Chi possiede, infatti, interessi
proprietari nell�impresa per cui lavora presenta minore stato di conflitto nel
rapporto tra capitale e lavoro, rendendo pi� semplice all�azienda
l�allineamento degli interessi dei lavoratori a quelli degli azionisti. I
lavoratori-proprietari sono maggiormente orientati verso una prospettiva
aziendale di lungo periodo, verso strategie e politiche di investimento,
infine sono direttamente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
Disporre di forme di retribuzioni contingenti � importante ai fini di
equit� e di giustizia nei confronti dello stesso personale. La forza lavoro,
attraverso lo svolgimento dei propri compiti, contribuisce al miglioramento
dei livelli di prestazioni e di profittabilit� aziendale, di conseguenza, sembra
legittimo condividerne i benefici ottenuti. Nel caso in cui tutti i proventi
derivanti dall�impegno della forza lavoro andassero solo ai dirigenti, i
lavoratori percepirebbero la situazione come iniqua, scoraggiandosi e
limitandosi a svolgere i propri compiti �normalmente�, senza alcun tipo di
sforzo aggiuntivo qualora l�azienda ne avesse necessit�.
5. Formazione intensiva
Per l�impresa � essenziale avere alle proprie dipendenze una forza lavoro
competente, adattabile rapidamente alle mutevoli circostanze in cui opera e
dotata di ampie conoscenze circa i sistemi di produzione.
Disporre di personale preparato e capace nello svolgere svariate
funzioni rende il lavoro pi� avvincente e l�azienda pu� permettersi di
modificare l�andatura e le attivit� dei soggetti dediti a specifiche mansioni.
Il processo lavorativo ne guadagna in termini di trasparenza e di semplicit�
perch� � necessario che ogni compito sia illustrato chiaramente al
personale, in modo da farlo adattare velocemente alla nuova mansione
assegnategli.
Grazie a una forza lavoro pluri-competente, l'impresa pu� acquisire
molteplici visioni di uno stesso compito, apportare al processo lavorativo
16
Es. lo stock option, la compartecipazione agli utili, le compensazioni basate sul livello di
competenze acquisite sul lavoro (queste ultime volte a incoraggiare il personale a svolgere mansioni
diverse e renderlo pi� flessibile alle necessit� aziendali).
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
miglioramenti e aumentare il bagaglio di esperienze dei lavoratori, al fine di
renderli sempre pi� parte integrante e indispensabile per l�organizzazione.
Investire in formazione presuppone dei costi immediati e certi
nell�ammontare, per contro i vantaggi sono spesso a lungo termine e
paradossalmente, possono riguardare altre imprese concorrenti. Pu�
capitare che l�azienda formi qualcuno e che poi tale persona abbandoni il
posto per un�altra impresa; a ottenerne i benefici sar� la seconda
organizzazione, mentre la prima ne avr� sostenuto solamente gli oneri.
17
Del resto il primo costo a essere eliminato, da parte di un�azienda
pressata dalle scadenze, dai profitti e dai budget, � proprio quello della
formazione. La perdita della posizione competitiva dovuta al taglio dei costi
di formazione � poco visibile nel breve termine, mentre nel lungo periodo
graver� pesantemente.
Le imprese che saranno capaci di formare il proprio personale
collegando le loro attivit� formative alle necessit� e agli obiettivi strategici
aziendali potranno contare su una vincente arma competitiva, a diversit�
di tutte quelle che hanno preferito ridurre le spese riguardanti la propria
forza lavoro.
Infine, la formazione del personale segnala alla clientela come la
lavorazione aziendale sia eseguita da soggetti specializzati, accuratamente
preparati alla realizzazione dei compiti loro assegnati.
6. Riduzioni delle differenze di status
Per vantare delle prestazioni superiori l�azienda deve essere capace di
cogliere le idee, le competenze, gli sforzi di tutto il suo personale: sar�
pertanto difficile individuare dei soggetti o dei gruppi motivati a contribuire
con opinioni ed energie allo sviluppo di un�organizzazione che li stimi poco
o non li consideri preziosi.
All�interno dell�impresa possono esistere dei simboli volti a creare
separazioni e distinzioni tra i dipendenti, atti a costruire barriere al
17
La teoria economica interviene suggerendo che la formazione generale ─ utile per lo svolgimento di
svariate mansioni ─ sia pagata da coloro che vi partecipano, perch� dopo tutto sono quelli che ne
raccolgono i benefici, mentre le spese per la formazione specifica, su competenze necessarie
solamente a una particolare organizzazione, siano sostenute dall�impresa stessa. Non � cos� semplice,
tuttavia, distinguere cosa costituisca formazione generica e cosa specifica, si tratta di una questione
ancora aperta a molti interrogativi, in tal modo le imprese tendono a sotto investire nello sviluppo
delle competenze della loro forza lavoro.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
decentramento decisionale e alla cooperazione tra gli individui. E� difficile
delegare le decisioni, utilizzare gruppi auto-gestiti, suscitare impegno e
collaborazione nei dipendenti se esistono dei simboli tali da separare le
persone le une dalle altre.
Per ovviare a questo problema si prevedono forme di egualitarismo
simbolico, tali da segnalare all�interno e all�esterno dell�azienda che tutti i
suoi membri sono importanti. Un esempio � rappresentato dalla
diminuzione del numero dei livelli gerarchici, che riducendo le distanze tra
i vertici e i gradini pi� bassi della scala, promuove la volont� di lavorare
insieme al perseguimento degli obiettivi comuni.
Quando si ha la possibilit� di interagire, di incontrarsi in modo meno
formale, la comunicazione lungo i livelli gerarchici migliora enormemente,
la direzione � capace di comunicare direttamente le proprie idee al
personale e conoscere, in misura maggiore, il loro comportamento.
La diminuzione delle disuguaglianze retributive rappresenta un altro
metodo di egualitarismo simbolico specie quando i compiti sono tra loro
interdipendenti e la cooperazione utile per lo svolgimento del lavoro; essa
consente di ridurre le competizioni interpersonali e accrescere le
collaborazioni guidando l�impresa verso il successo.
Altri esempi sono costituiti dall�uniformit� nell�abbigliamento e dalla
gestione degli spazi fisici, come il disporre o meno di un ufficio privato, di
un posto auto riservato o di un ascensore privato.
E� cosa relativamente facile realizzare i simboli dell�egualitarismo
simbolico, mentre non lo � affatto la loro concreta accettazione da parte dei
soggetti, non sempre pronti a rinunciare alle �agevolazioni� acquisite nel
corso del tempo in ambito aziendale.
7. Ampia condivisione delle informazioni
Rendere partecipe il personale delle informazioni riguardanti le prestazioni
finanziarie, le strategie aziendali e altre misure operative, comunica alla
stessa forza lavoro la fiducia che l�impresa ripone nei suoi riguardi e la
fiducia costituisce il primo prerequisito per l�efficienza nel gruppo.
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La pratica rappresenta una politica poco frequente tra le imprese, ci� � giustificabile da un lato
perch� l�informazione � potere e condividerla significa diffondere tale potere, dall�altro lato perch� i
dirigenti temono che i propri dipendenti possano arrecare seri danni all�impresa divulgando utili
notizie alla concorrenza. Si veda a riguardo Pfeffer J. (1998) op. cit.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
Qualsiasi informazione condivisa � essenziale per il successo
dell�organizzazione, poich� anche i pi� motivati e preparati se non
dispongono di conoscenze necessarie allo svolgimento delle mansioni loro
assegnate non possono contribuire al miglioramento aziendale.
E� compito dell�impresa condividere con il personale le informazioni,
chiarificarle fornendo i mezzi necessari affinch� ognuno sia in grado di
svolgere al meglio il proprio compito.
Le informazioni non sono destinate a ostacolare, controllare o
manipolare la forza lavoro, ma a insegnare a cooperare per il
raggiungimento di risultati comuni.
In verit�, non troviamo molte aziende pronte a implementare tutte le
pratiche di gestione del personale sopra indicate o tali da saperle eseguire
tutte correttamente. Solitamente le organizzazioni scelgono solo le
dimensioni pi� critiche, in base alla strategia di mercato adottata o alla
specifica tecnologia in uso.
Sebbene le ricerche empiriche e gli studi teorici hanno dimostrato
come i risultati aziendali sono influenzati dalle pratiche di gestione del
personale
19
, secondo l�ipotesi della reverse causation
20
le conclusioni
relative alla direzione causale del rapporto tra le pratiche di gestione della
forza lavoro e le prestazioni aziendali potrebbero essere sbagliate. In base
alla reverse causation sono le aziende pi� ricche � che vantano maggiori
risorse a loro disposizione � a investire e attuare le pratiche di gestione del
personale per cui sono i maggiori profitti a condurre all�implementazione
delle pratiche e non viceversa. Ad esempio, l�associare la compartecipazione
agli utili con l�ottenimento di elevati profitti per l�impresa potrebbe essere
interpretato in due modi differenti: il primo secondo cui � la pratica della
compartecipazione agli utili che guida l�azienda all�ottenimento di
prestazioni superiori; il secondo, in base a cui sono le organizzazioni con
maggiore disponibilit� finanziaria le pi� propense ad attuare la pratica in
questione.
19
Cfr. Arthur J. B. (1994) op. cit.; Huselid M. A. (1995) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.;
Becker B. E., Gerhart B. (1996) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J.
T., Huselid M. A. (1996) op. cit.; Pfeffer J. (1995) op. cit.; Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S.
(1997) op. cit.
20
Cfr. Wright P. M., Gardner T. M. (2000) op. cit.
Risorse umane e vantaggio competitivo capitolo primo
Realizzare le pratiche di conduzione della forza lavoro rappresenta
una chiave rilevante per il conseguimento del successo, ma non � l�unica
esistente. Le imprese potrebbero perseguire il vantaggio competitivo
attraverso l�adozione di tecniche finanziarie, tecnologie di prodotto o di
processo, strategie volte a negoziare le competenze o appartenendo a settori
altamente tecnologici e altre ancora. Risulta comunque difficile per
un�organizzazione continuare a erogare buoni servizi e fornire alte
prestazioni alla clientela se la sua forza lavoro � insoddisfatta.
Le strategie finalizzate a tagliare i salari e i livelli di impiego non
possono essere basi di successo competitivo permanente, perch� non sono
innovative e uniche, anzi sono facilmente imitabili dalla concorrenza.
Le sette pratiche considerate non sono facili da realizzare richiedono
al personale un maggior coinvolgimento e senso di responsabilit�, che non
sempre � disposto a fornire all�azienda. Inoltre, non si dovrebbe presumere
che proprio perch� le pratiche sono efficaci e forniscono un sostanziale
vantaggio competitivo alle imprese saranno prontamente adottate da tutte
le aziende: il processo con cui tradurle in realt� e pervenire ai risultati �
complesso e richiede ampi sforzi. E� necessario un periodo di tempo pi�
lungo rispetto al successo rapidamente raggiungibile attraverso
l�installazione di un nuovo macchinario o tramite l�acquisto di un prodotto
tecnologico.
La realizzazione delle pratiche di gestione della forza lavoro impone
necessariamente l�assunzione di una prospettiva a lungo termine, di
conseguenza, un�impresa gravata da pressioni finanziarie a breve, non
adotter� pratiche atte a fornirle produttivit� e profitti solo nel lungo
periodo.
Infine, il solo avvio di un programma di gestione della forza lavoro o
l�istituzione di qualche pratica non ne garantisce una lunga sopravvivenza
in azienda pur essendo potenzialmente vantaggioso.
Per questi motivi le pratiche di gestione del personale trovano ancora
scarsa applicazione tra le imprese.
21
21
Cfr. Pfeffer J. (1995) op. cit.
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