La gestione del commodity price risk e del supplier default risk: il punto di vista della supply chain

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2.1.2. Strategie contrattuali  
Le strategie contrattuali costituiscono per le imprese una fonte importantissima di 
condivisione dei rischi con i fornitori e di assorbimento della volatilità dei prezzi delle 
commodities. Attraverso accordi contrattuali, l'acquirente e fornitore possono utilizzare le 
clausole di escalation (Boyabatli, Kleindorfer, & Koontz, 2011) per tenere sotto controllo i 
prezzi delle commodities ed i costi di trasporto e lavoro ad esse associate. Durante la 
negoziazione del contratto, l'acquirente e fornitore devono essere d'accordo sul processo di 
adeguamento dei prezzi. È possibile adottare contratti a scaglioni per quantità e periodi di 
tempo diversi per attenuare i picchi, sia positivi che negativi, improvvisi dei prezzi delle 
commodities.  
Un terzo approccio, indicato come piggy-back contracting, implica che un fornitore 
estenderà i prezzi e i termini di un contratto ad un’altra impresa, di solito un cliente (Xiao & 
Yang, 2008). Estendendo il contratto per includere gli acquisti dei fornitori, gli acquirenti e 
i fornitori ottengono economie di scala che normalmente non riuscirebbero a sfruttare se 
negoziassero individualmente.  
Infine, ci sono circostanze in cui le imprese possono passare ai clienti la volatilità dei prezzi 
delle materie prime cambiando il prezzo finale del prodotto e facendo in modo che i clienti 
assorbano il rischio di prezzo delle materie prime (Guajardo, Kylinger, & Rönnqvist, 2013).  
Di seguito verranno spiegato le quattro macro-tipologie di strategie contrattuali. 
 
Clausole di escalation (escalator clauses) 
Una clausola di escalation è una clausola in un contratto che garantisce una modifica del 
prezzo del contratto una volta che un fattore specifico, al di fuori del controllo di una delle 
parti, determina un aumento o una diminuzione dei costi del contraente. In questi tipi di 
contratti acquirente e fornitore concordano a priori le modalità con cui verranno apportate le 
rettifiche di prezzo.  
Esistono due tipi di clausole di escalation per le commodities: "basate sui costi" o "basate 
sugli indici". Una clausola basata sui costi confronta i costi sostenuti effettivi con i costi di 
offerta. Le parti stabiliscono la frequenza con cui i prezzi verranno rivisti e modificati, il 
prezzo di base, i prezzi che verranno confrontati come un indice o i prezzi effettivi, se i 
prezzi passati o futuri saranno cambiati. La clausola di escalation viene anche chiamata
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anche "Rise and Fall" da (Kinlan & Roukema, 2011). Con questa particolare clausola, se i 
costi sostenuti dal fornitore diminuiscono, il prezzo del contratto verrà adeguato a favore 
dell’acquirente. In maniera analoga, nel caso di un aumento di costi del fornitore, il prezzo 
del contratto verrà adeguato a favore del fornitore. Quelle basate su indici, invece, tengono 
traccia e adeguano i prezzi in base a numerosi indici di prezzo delle commodities esistenti.  
Le clausole di escalation tendono ad essere utilizzate più frequentemente quando i tassi di 
inflazione o quando si è in presenza di elevata incertezza. Una commodity per cui sono usate 
le clausole di escalation è l’oro. L’uso delle escalation clauses negli acquisti industriali è 
diminuito negli anni '80 e '90, dal momento che l'inflazione è rimasta sotto controllo. Gli 
acquirenti industriali usano le clausole di scala mobile per gestire al meglio i forti aumenti 
di prezzo. Dal punto di vista dei fornitori, le clausole di scala mobile consentono loro di 
trasferire quei costi derivanti dall'inflazione.  
 
Staggering contracts 
L’impresa utilizza contratti scaglionati per quantità e per periodi di tempo. Questa strategia 
consiste nella gestione della fornitura di commodities attraverso acquisti a scaglioni per 
quantità. Vengono effettuati ordini di fornitura più piccoli in volume. Ciò comporta una 
riduzione dei costi di stoccaggio ed una più lenta obsolescenza delle commodities. In 
sostanza questa strategia crea un effetto stabilizzante per i prezzi volatili delle commodities 
dovuti all’alta frequenza delle forniture che riesce a mitigare il rischio di volatilità dei prezzi. 
 
Piggy-back contracting 
Il piggy-back contract è un accordo puramente distributivo tra un’impresa esportatrice e 
un’azienda più piccola che mette a disposizione del produttore la propria rete di vendita. La 
ragione che spinge l’azienda distributrice in questa direzione potrebbe essere quella di 
ampliare la gamma dei propri prodotti. In questo modo si possono sfruttare le economie di 
scala che normalmente non potrebbero essere sfruttate se le imprese concorressero da sole.
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Aumento dei prezzi ribaltato sui clienti (Passing price increase to customers) 
L’impresa può talvolta, come strategia di mitigazione del rischio di prezzo delle 
commodities, trasferire l'aumento e la diminuzione del prezzo delle commodities al prodotto 
finale e quindi ai propri clienti. Questa strategia non è facilmente attuabile e necessita che 
l’impresa abbia delle forti relazioni con i clienti. La stessa cosa accade quando i prezzi 
diminuiscono e quindi al cliente, saranno trasmessi questi risparmi.  
È una strategia molto delicata perché il prezzo, soprattutto quando si parla di commodity, 
rimane comunque uno dei principali motivi d’acquisto. L’attuazione di tale strategia 
necessita della comunicazione con le funzioni sales e marketing dell’impresa.
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2.1.3. Strategie finanziarie  
Le strategie finanziarie utilizzano le borse di commodities ed attraverso strumenti finanziari 
di terzi, come futures e opzioni, di solito con mercati finanziari consolidati, compensano gli 
effetti delle fluttuazioni dei prezzi delle commodities. Le imprese possono mitigare il CPV 
con la copertura finanziaria attraverso l’utilizzo di strumenti finanziari, coprendo un prezzo 
più alto pagato per il bene fisico quando viene acquistato. La copertura finanziaria non è 
sempre un'alternativa perché gli strumenti finanziari possono avere bassa liquidità oppure 
non sono disponibili per tutte le commodities. In questi casi, le società potrebbero essere in 
grado di utilizzare una copertura incrociata con una commodity che ha movimenti di prezzo 
simili (Nissanke, 2012). Un'impresa che utilizza la copertura deve possedere le conoscenze 
e le competenze finanziarie per gestire il processo di copertura. Una forma ibrida di strategia 
finanziaria può essere l'acquisizione di quote di produttori delle commodities.  
Di seguito verranno spiegate le due principali strategie finanziarie. 
 
Copertura finanziaria (financial hedging) 
Una strategia finanziaria di mitigazione del rischio di prezzo delle commodity è quello della 
copertura finanziaria, attraverso degli strumenti finanziari con l’obiettivo di ridurre al 
minimo i rischi. Le principali coperture in ambito finanziario sono: 
➢ Copertura back-to-back 
È una strategia in cui qualsiasi posizione aperta viene immediatamente chiusa. Ad 
esempio, acquistando la rispettiva commodity sul mercato. Questa tecnica viene spesso 
applicata nel mercato delle materie prime quando il prezzo dei clienti è direttamente 
calcolabile dai prezzi dell'energia a termine visibili al momento dell'accesso del cliente. 
➢ Tracker hedging 
La copertura del tracker è un approccio preacquisto, in cui la posizione aperta viene 
diminuita più si avvicina la data di scadenza. Il prezzo dei clienti al dettaglio sarà 
influenzato dall'andamento dei prezzi all'ingrosso a lungo termine. È consentito un certo 
corridoio di copertura attorno alla curva del tracker predefinita e la frazione delle 
posizioni aperte diminuisce man mano che la data di scadenza si avvicina. 
 
 
➢ Delta hedging
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La copertura Delta attenua il rischio finanziario di un'opzione coprendo le variazioni di 
prezzo nel suo sottostante. È il primo derivato del valore dell'opzione rispetto al prezzo 
dello strumento sottostante. Questa particolare copertura viene fatta comprando un 
derivato con un movimento di prezzo inverso, infatti viene definita una strategia neutrale 
rispetto al mercato. 
➢ Inversione del rischio 
L'inversione del rischio altro non è che l’acquisto contemporaneo di due strumenti 
finanziari: un'opzione call e la vendita di un'opzione put. Con l’opzione call l'acquirente 
dell'opzione acquista il diritto, ma non l'obbligo, di acquistare un a un dato prezzo 
d'esercizio. L'impresa acquirente, per l’acquisizione di tale diritto, paga una somma detta 
premio. Con l’opzione put l'acquirente dell'opzione acquista il diritto, ma non l'obbligo, 
di vendere un titolo a un dato prezzo d'esercizio, mentre l'altra parte si impegnerà ad 
acquistare il titolo, se l'acquirente dell'opzione decide di esercitare il suo diritto, ma avrà 
nel frattempo incassato il premio dall'acquirente stesso. 
 
Copertura incrociata (cross hedging) 
Un’altra strategia finanziaria utilizzata per gestire i rischi di prezzo delle commodities è la 
copertura incrociata che consiste nell’investire in due titoli correlati positivamente che hanno 
movimenti di prezzo simili. L'investitore assume posizioni opposte in ciascun investimento 
nel tentativo di ridurre il rischio di detenere solo uno dei titoli. Sebbene i due titoli non siano 
identici, hanno una correlazione sufficiente a creare una posizione coperta, a condizione che 
i prezzi si muovano nella stessa direzione.  
Il successo della copertura incrociata dipende da quanto fortemente correlato è lo strumento 
coperto con lo strumento sottostante. Quando si utilizza una copertura incrociata, la scadenza 
dei due titoli deve essere uguale. In altre parole, non è possibile proteggere uno strumento a 
lungo termine con una sicurezza a breve termine.  
Una copertura incrociata viene spesso utilizzata dai commercianti di commodities nei 
mercati in cui può essere difficile trovare un contratto che copra l'esposizione di una 
commodity detenuta.
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2.2. Strategie di mitigazione del rischio di default del fornitore 
Le imprese che acquistano le commodities sono esposte a vari rischi legati alla loro offerta. 
I rischi di fornitura sono definiti come un evento potenziale di un incidente associato alla 
fornitura in entrata da singoli guasti dei fornitori o dal mercato delle forniture, in cui i risultati 
determinano l'incapacità dell'azienda acquirente di soddisfare la domanda dei clienti o 
causare minacce alla vita dei clienti e sicurezza (Ellram, Siferd, Stanly, & Zsidisin, 2002).  
Questi rischi possono essere suddivisi, secondo (Bode & Wagner, 2006) in due grandi 
categorie: "rischi dal lato dell'offerta" e "rischi catastrofici".  
Il primo tipo si riferisce ai rischi specifici di un determinato fornitore, quali rischi aziendali 
come limiti di capacità, relativi alla qualità, ai cambiamenti tecnologici di produzione e 
modifiche per la progettazione del prodotto (Panelli, Upton, & Zsidisin, 2000). 
Il secondo tipo si riferisce ai rischi che non rientrano nel controllo della società acquirente o 
fornitrice, ad esempio, pericoli naturali o disastri (alluvioni, uragani, terremoti, tempeste di 
neve, incendi e così via), problemi sociopolitici, disordini civili o attacchi terroristici. La 
gestione proattiva di queste incertezze richiede una corretta strategia d’acquisto per 
mantenere la redditività. Questi sono i motivi per cui la figura dell’area acquisti negli ultimi 
anni ha un’importanza sempre maggiore nelle aziende. 
La centralità della sua posizione è importante nella gestione del rischio. Per mitigare il 
rischio di fornitura le imprese utilizzano principalmente tre strategie: la multiple sourcing, 
ovvero la possibilità di acquistare da due o più fornitori (Blome & Henke, 2009), il 
postponement, ovvero sul posticipo della creazione o della consegna del prodotto finito al 
cliente (Burns & Yang, 2003) e la modularità, intesa sia a livello di prodotto che a livello di 
servizi (Pekkarinen & Ulkuniemi, Modularity in developing business services by platform 
approach, 2008).
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2.2.1. Multiple sourcing  
La scelta del numero di fornitori può essere, come già accennato, una decisione strategica 
molto importante per la gestione del rischio. Quando le imprese utilizzano una politica di 
approvvigionamento singola e quel fornitore ha default, l’impresa acquirente è costretta ad 
interrompere la produzione con perdite che possono essere, alle volte, molto ingenti. 
Nel primo caso, spesso, la produzione può essere comunque interrotta quando il fornitore è 
in grado di soddisfare solo parzialmente i requisiti dell'acquirente.  
In generale i vantaggi, derivanti da una strategia di single sourcing, dei contratti individuali 
con i fornitori spesso consentono sconti sulla quantità, vale a dire oltre a considerare il rischio 
di interruzione di un fornitore, ci sono incentivi per l'acquirente ad assegnare ordini più 
grandi ai fornitori con sconti di quantità maggiori. Gli sconti incrementali si applicano solo 
commodities che superano una determinata quantità d'ordine. Esiste anche un’altra riduzione 
di prezzo che deriva dagli sconti sul volume totale d'affari, ovvero quando il fornitore offre 
uno sconto sull'ammontare totale delle vendite generate verso un acquirente. 
La collaborazione "monogama" nel single sourcing, crea una grande dipendenza tra 
acquirente e fornitore. Ci sono però due facce della stessa medaglia: la prima è che aumenta 
la vulnerabilità dell’impresa che acquista ai rischi dell’offerta e la seconda è che, come 
abbiamo visto alle volte possono esserci vantaggi prezzo generati da sconti-quantità che 
difficilmente si possono ottenere in caso di multiple sourcing.  
I principali vantaggi e svantaggi della strategia di multiple sourcing e di single sourcing 
secondo (Costantino & Pellegrino, 2010) sono riassunti nella tabella 2: 
 Single sourcing Multiple sourcing 
Vantaggi La partnership tra acquirenti e fornitori 
consente la cooperazione, benefici 
condivisi e relazione a lungo termine 
basata su alti livelli di fiducia 
Fonti alternative di materiali in 
caso di interruzione della 
consegna di a 
fornitore 
 
Riduzione del rischio di comportamento 
opportunistico 
Minore probabilità di colli di 
bottiglia dovuti a capacità 
produttiva insufficiente per 
soddisfare la domanda di punta
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Il fornitore è più coinvolto ed è 
maggiormente disposto a investire in 
nuove strutture o nuove tecnologie 
L'aumento della concorrenza tra i 
fornitori porta a una migliore 
qualità, prezzo, consegna, 
innovazione di prodotto e il 
potere dell’acquirente aumenta 
Minore costo di acquisto derivante dalla 
riduzione dei costi di produzione, grazie 
alla migliore conoscenza del processo di 
produzione da parte del fornitore e alle 
economie di scala ottenute 
Maggiore flessibilità nel reagire 
a eventi imprevisti che 
potrebbero mettere a rischio la 
capacità del fornitore 
Svantaggi Grande dipendenza tra l'acquirente e il 
fornitore 
Sforzi ridotti da parte del 
fornitore per soddisfare le 
esigenze dell'acquirente 
Maggiore vulnerabilità dell'offerta Costi più elevati per 
l'organizzazione acquisti 
(numero maggiore di ordini, 
chiamate telefoniche, record e 
così via) 
Aumento del rischio di interruzione 
dell'approvvigionamento, in particolare 
per i prodotti specifici delle attività 
Tabella 3 - Vantaggi/Svantaggi SS e DS 
Tendenzialmente, se il rischio di fornitura è alto il profitto delle imprese potrebbe essere in 
pericolo se ci fosse un singolo fornitore. Viceversa, se il rischio è basso, la strategia di single 
sourcing risulta più profittevole perché per creare la flessibilità sono necessari dei costi 
iniziali. In maniera del tutto opposta avviene per la strategia di multiple sourcing. 
Di seguito viene proposta una tabella riassuntiva della convenienza delle due strategie in 
base al rischio di fornitura (Blome & Henke, 2009). 
Rischio di fornitura Single sourcing Multiple sourcing 
Alto NON CONVENIENTE CONVENIENTE 
Basso CONVENIENTE NON CONVENIENTE 
Tabella 4 - Convenienza SS e DS 
Secondo (Hallikas, Tuominen, & Virolainen, 2010) nel caso di dual sourcing, una parte 
molto grande della domanda viene in genere fornita da un fornitore principale mentre l’altro 
fornitore, di supporto, fornisce quel tanto che basta per mantenere attiva la relazione.
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Il rischio dell’offerta è tanto più grave quanto più sono specifici i prodotti dell’impresa 
acquirente. Maggiore è la specificità dell'asset, maggiore è la dipendenza tra acquirente e 
venditore. 
Le transazioni di commodities in genere non creano grossi problemi, infatti, è facile trovare 
un altro fornitore, quasi immediatamente disponibile, nel caso in cui quello esistente abbia 
default. La strategia di multiple sourcing è utilizzata perché limita i rischi di fornitura. 
Tuttavia, ciò porta a una catena di approvvigionamento più complessa (ad esempio, 
l'impostazione delle politiche di ordine è più difficile), le negoziazioni contrattuali con 
fornitori diversi possono richiedere molto tempo ed i costi per le singole commodity possono 
aumentare a causa di sconti di quantità inferiori rispetto al single sourcing. 
Una delle sfide più importanti per le imprese è proprio bilanciare i vantaggi e gli svantaggi 
del multi-sourcing. Questo è un problema chiave quando si tratta della progettazione della 
catena di approvvigionamento e una grande sfida per i sistemi di produzione/inventario. 
 
2.2.2. Postponement  
Un’altra strategia molto utilizzata per la mitigazione il rischio di fornitura è la strategia del 
postponement, che si basa sui seguenti due principi base nella previsione della domanda: 
1. La precisione della domanda prevista diminuisce con un aumento dell'orizzonte 
temporale. Più la finestra temporale per la quale si prevede la domanda è grande, più la 
previsione sarà imprecisa. La figura 10 rappresenta graficamente questo effetto come 
una canalizzazione: man mano che il tempo si estende, l'errore di previsione aumenta, 
mostrando che la domanda prevista avrà variazioni sempre più grandi man mano che i 
periodi di tempo progrediranno. 
2. Le previsioni effettuate per un gruppo di prodotti sono generalmente più accurate delle 
proiezioni per i singoli prodotti. Ad esempio, è molto più semplice prevedere la domanda 
totale di TV LCD rispetto a una singola TV di una marca, modello, dimensione dello 
schermo, risoluzione e rapporto di contrasto cromatico specifici.