La gestione del cambiamento: il program management in un progetto di cambiamento dei sistemi informativi in una media impresa

2riforma aveva come obiettivo la promozione della concorrenza all’interno del 
settore gas. La principale caratteristica della riforma è stata la spaccatura della 
filiera produttiva e la separazione delle attività fra diverse società.   
La Società, quindi, ha dovuto fronteggiare da un lato il cambiamento del 
mercato imposto dalla normativa e dall’altro le diverse fusioni societarie.  
I sistemi informativi, a causa della complessità della Società, del settore di 
appartenenza e per le esigenze informative delle terze parti (es. Autorità per 
l’Energia Elettrica ed il Gas) sono di vitale importanza in quanto, insieme ai 
processi, sono garanzia di governance e competitività. 
Prima del 2004 la Società, a causa dei bassi volumi di dati disponibili, del 
livello di concorrenza, ecc. ha gestito le informazioni attraverso strumenti che 
fornivano visibilità al management limitatamente ad ambiti ritenuti rilevanti per la 
conduzione del business in un regime di “oligopolio”.  
L’adeguamento dei sistemi informativi all’evoluzione del settore è avvenuto, 
quindi, in modo molto graduale negli anni allo scopo di garantire un livello minimo 
di conformità alla normativa e alle esigenze organizzative. 
Dal 2004 la complessità del contesto societario e normativo è diventato tale 
da richiedere un’analisi approfondita della situazione in essere all’interno della 
Società, rispetto ai processi aziendali e ai sistemi informativi a loro supporto, dalla 
quale è risultato:  
o gap funzionale (processi):  
?  Non completo recepimento delle indicazioni suggerite dalla 
normativa. 
?  Non completa implementazione del Codice di Rete (es. 
gestione delle richieste di servizio). 
?  Non completa implementazione delle nuove logiche di 
gestione dei servizi.  
?  Parziale attuazione della nuova struttura / organizzazione 
societaria. 
?  Bassa flessibilità rispetto all’evoluzione normativa. 
o gap dei Sistemi informativi:
?  Frammentarietà e rigidità delle soluzioni informatiche adottate.   
3?  I sistemi informativi risentono delle diversità tra le società di 
distribuzione di provenienza. 
?  Basso livello di integrazione dei sistemi informativi e non 
completa flessibilità ai cambiamenti normativi e di volume 
gestito. 
?  Duplicazione di dati aziendali su basi di dati distinte non 
interconnesse. 
Il Progetto Sviluppo Sistemi informativi (di seguito Progetto SSI) è nato in 
primo luogo per colmare i gap funzionali e dei sistemi informativi rilevati, ma anche 
per agevolare il cambiamento verso la Società “obiettivo”, cioè quella in grado di 
competere sul mercato e non solo di non perdere le concessioni possedute, ma 
anche di conquistarne di nuove; quella società che conosce le caratteristiche del 
suo business e riesce a governarlo perché possiede informazioni affidabili; quella 
società che ha mappato i suoi processi, li ha proceduralizzati e lavora per 
migliorarli continuamente; quella società che segue le evoluzioni normative e 
reagisce prontamente per adeguarsi alle prescrizioni dell’Autorità per l’Energia 
Elettrica ed il Gas. Una società, infine, con una forte Governance, che la sappia 
guidare e ne sappia sviluppare il potenziale. 
0%
20%
40%
60%
80%
100%
mercato
processo
normativa 
governance
situazione anno 2004 situazione obiettivo
Figura S.1 -posizionamento 2004 vs. posizionamento obiettivo 
4La Società ha intrapreso il Progetto SSI avendo la convinzione, a causa del 
contesto in cui si trovava, che il cambiamento dovesse essere forzato e quindi ha 
richiesto all’organizzazione di adattarvisi. In sostanza la Società ha scelto di 
introdurre la tecnologia in primo luogo per obbligare l’attuazione dei nuovi processi 
aziendali. 
3 Lavoro svolto dal candidato 
Data la complessità e la trasversalità dell’iniziativa, la Società ha 
formalmente costituito un gruppo di Program Management, di cui chi scrive ha fatto 
parte, per la gestione di un portafoglio di progetti distinti appartenenti alla stessa 
iniziativa di cambiamento.  
L’attività specifica, pertanto, è consistita nell’applicare le metodologie di 
Program Management, che garantiscono il conseguimento dei benefici attesi 
mediante il coordinamento del portafoglio progetti e l'allineamento con le strategie 
aziendali. 
In particolare gli obiettivi assegnati sono stati i seguenti: 
- Gestire la documentazione relativa agli standard di progetto ed alle 
procedure di Program Management (Manuale di Programma e sue 
eventuali revisioni); 
- Consolidare ed aggiornare il Piano di Programma, coordinandosi con 
le singole aree di progetto; 
- Raccogliere e consolidare, in collegamento con le varie aree di 
progetto, le informazioni su avanzamento, criticità e rischi, 
verificandone la congruità; 
- Preparare e gestire la documentazione formale di progetto (esempio 
report per Stato Avanzamento Lavori, presentazioni, verbali); 
- Effettuare il controllo in merito alle scadenze dei deliverable di 
progetto ed effettuare una prima verifica della conformità agli 
standard ; 
- Gestire il controllo delle versioni dei principali deliverable. 
5Gli strumenti di Program Management che sono stati applicati al caso 
aziendale sono i seguenti: 
- Manuale di Programma - ha lo scopo di riassumere gli obiettivi e i 
contenuti del programma; di facilitare l’inserimento e la formazione di 
nuove risorse e condividere un linguaggio comune alla molteplicità di 
attori coinvolti nel programma di rinnovamento; di fornire le 
informazioni chiave riguardanti gli standard e le procedure di 
programma che le singole aree di progetto devono adottare durante 
tutto il loro ciclo di vita.
- Piano di Programma - è l’insieme delle principali attività necessarie 
per la realizzazione del progetto, delle relative date di inizio e di fine, 
delle principali milestone e delle interazioni tra le attività. 
- Ciclo di Reporting - il processo di controllo del programma si basa 
su un ciclo regolare di incontri (definito ciclo di reporting) di 
condivisione dello Stato di Avanzamento del programma (attività 
principali, deliverable, criticità, rischi) effettuati a livello di singola area 
di progetto e a livello di Programma. 
- Gestione criticità, rischi e punti aperti- si è in presenza di una 
criticità quando una problematica ha determinato un impatto su uno o 
più progetti oppure sul programma in termini di tempi, costi, o qualità. 
Il processo di gestione delle criticità è volto ad assicurare che le 
problematiche riscontrate durante lo svolgimento delle attività del 
Programma siano risolte prima che producano impatti significativi 
sull’esito dello stesso. Sono definiti rischi quei potenziali eventi che, 
qualora dovessero concretizzarsi, potrebbero diventare criticità. 
L’obiettivo del processo di gestione dei rischi è quello di assicurare 
che siano affrontati il prima possibile e che piani di azione siano 
sviluppati per ridurre la probabilità che un rischio impatti 
negativamente sul progetto. Si è in presenza di un punto aperto
quando viene rilevata una tematica che necessita di un 
6approfondimento o di un monitoraggio per evitare l’escalation a 
rischio/criticità. 
- Gestione delle richieste di modifica - le modifiche sono proposte di 
cambiamento di qualcosa su cui c’è già stato un consenso formale in 
fase di definizione del progetto o in deliverable precedentemente 
approvati, con un impatto sulle risorse, sulla pianificazione, sui 
deliverable, sulla soluzione tecnologica o sulle parti coinvolte. 
- Diagramma di Gantt - è il metodo scelto per rappresentare la 
pianificazione temporale, evidenziando sia la durata delle diverse 
attività, sia la loro successione. Esso costituisce uno degli strumenti 
indispensabili per la descrizione, l’impostazione e la gestione dei 
progetti. 
Gli scopi del diagramma di Gantt sono: 
?  evidenziare la durata e la sequenza delle fasi, attività e 
sottoattività del progetto; 
?  identificare i collegamenti e il tipo di legame tra le stesse. 
4 Risultati ottenuti 
In relazione a tutti i progetti che hanno fatto parte dell’iniziativa Sviluppo 
Sistemi Informativi, i risultati raggiunti possono essere elencati come segue: 
- Avvio dei nuovi sistemi informativi nei tempi previsti;  
- Rispetto dei costi previsti con un margine di errore pari all’1% dovuto 
a richieste di modifica gestite nella fase iniziale del progetto; 
- Rispetto dei livelli di qualità dei deliverable attesi; 
- Formazione “tecnica” sui sistemi informativi del personale aziendale; 
- Formazione “trasversale” del personale aziendale, svolta al fine di 
creare consapevolezza a tutti i livelli di ciò che implica l’introduzione 
di un nuovo sistema informativo. Essa viene effettuata attraverso 
l’identificazione in anticipo di convinzioni, atteggiamenti e preconcetti; 
la presa in carico delle preoccupazioni e delle aspettative degli attori 
7coinvolti; il supporto, infine, del processo di transizione del personale 
aziendale verso il nuovo modello di processo/sistema. 
Alcuni indicatori di performance, rappresentativi dell’efficienza delle attività 
svolte con il supporto delle metodologie e degli strumenti di Program Management, 
sono: 
- Numero di persone coinvolte: 16% dell’organico. Nella prima fase del 
programma SSI, il nucleo di persone coinvolte era molto ristretto. 
Con il progredire dell’iniziativa, il numero è aumentato: non solo il 
team di progetto si è ingrandito, ma sono state individuate delle 
risorse particolari, i key user (o super utenti), che, durante la fase di 
implementazione dei nuovi sistemi, si sono occupate di effettuare i 
test e, a valle della loro introduzione, hanno costituito il riferimento 
interno alla Società per il supporto a tutti gli altri utenti. Oltre al 
personale interno, anche il numero di risorse esterne è aumentato 
con il progredire dell’iniziativa SSI: durante la fase di 
implementazione era presente, oltre alla consulenza, almeno un 
rappresentante per ogni sistema informativo destinazione (arrivando 
anche ad una decina di rappresentanti per i sistemi più complessi) ed 
un rappresentante per ogni sistema informativo sorgente (N.B. 
elevata difficoltà di gestione dei rapporti tra tutte le parti coinvolte); 
- Tempi: da giugno 2004 a luglio 2006. I carichi di lavoro, 
conseguentemente a quanto già detto, sono stati molto più 
consistenti a partire da gennaio 2006 (inizio fase di implementazione) 
sia per il team di Program Management che per le altre risorse 
coinvolte; 
- Costi: l’iniziativa SSI è costata alla Società l’8% del fatturato annuo, 
mentre il costo della manutenzione applicativa dei nuovi sistemi costa 
annualmente l’1,3% del fatturato. Da studi di settore emerge che, per 
progetti analoghi, imprese (di dimensioni comparabili) che non hanno 
applicato le metodologie di Program Management hanno speso in 
media il 10,5% del fatturato annuo, pari a circa il 30% in più. A che 
8cosa sono dovuti questi extra costi? Prevalentemente ad una 
mancata gestione delle change request: i costi di modifica 
aumentano esponenzialmente con il passare del tempo; dalla fase di 
ideazione alla fase di realizzazione essi aumentano dalle 20 alle 50 
volte. Il valore della pianificazione sta, quindi, nell’anticipare i 
problemi e nel farli ricadere nelle fasi di ideazione/studio di fattibilità 
in modo da far “costare meno” i cambiamenti. Un altro extra costo, 
che è diretta conseguenza della mancanza di pianificazione 
temporale, deriva dal dilatarsi dei tempi di progetto. 
5 Conclusioni 
Quali sono le motivazioni, razionali e relazionali, che hanno permesso il 
raggiungimento dei risultati? 
In termini molto generali, un progetto è un insieme di relazioni reciproche di 
influenza e di sostegno. Un progetto ci costringe sempre a misurarci con qualcosa 
che non sappiamo fare e lo stress collegato al progetto è generato dall’ “assenza” 
(il non saper fare) che genera un’esigenza di apprendimento. Chi lavora per 
progetto, infatti, di solito apprende molto. 
Come avviene l’apprendimento in un progetto? Quando dal confronto tra le 
persone viene presa una decisione. È per questo che di solito vengono attivati dei 
gruppi di lavoro possibilmente eterogenei: per sfruttare le capacità cognitive del 
gruppo.
Le decisioni nei progetti vengono prese in condizioni di incertezza e non in 
condizioni logiche. Sono decisioni euristiche, cioè basate su una serie di modelli 
interpretativi della realtà che sono in nostro possesso (teoria della razionalità 
limitata). Le leve per gestire un progetto, pertanto, sono RAZIONALI e 
RELAZIONALI.
9Un progetto è correttamente impostato se sono definiti: 
- Un obiettivo operativo  
- Un metodo di lavoro per ottenere l’obiettivo operativo (completo di 
tempi e responsabilità) 
- Un sistema di controllo per verificare la corretta applicazione del 
metodo  
- Un sistema di verifica per capire che cosa è andato bene, che cosa 
male e soprattutto le motivazioni, al fine di imparare dai successi e 
dagli insuccessi. 
Il piano di progetto fornisce sia il metodo di lavoro che il sistema di controllo. 
Il piano di progetto a livello integrato (di gruppo) produce una mappa 
condivisibile di informazioni, mentre a livello individuale produce riferimenti utili 
all’azione. 
La pianificazione funziona come mezzo di stimolo: le persone sotto stress, 
ma con un obiettivo ben definito, danno ottimi risultati se stimolate mediante 
opportuna pianificazione delle attività. 
La motivazione, cioè il moto all’azione, dei membri del team è strettamente 
connessa agli obiettivi. Perché essi siano motivanti, devono essere raggiungibili, 
ma al tempo stesso devono essere difficili e quindi stimolanti.  
Nell’ambito della gestione dei progetti si dice di solito che gli obiettivi devono 
essere SMART: 
- Simple - semplici 
- Measurable - misurabili 
- Achievable - raggiungibili 
- Relevant - rilevanti 
- Time limited - limitati nel tempo - oppure Team shared - condivisi con 
un gruppo. 
10
Quale altro fattore ha permesso di gestire con efficacia il progetto? 
- Obiettivi SMART chiari fin dall’inizio, formalizzati attraverso il piano di 
progetto, che è a disposizione di tutti in qualunque momento, è 
aggiornato, è ufficiale ed univoco; 
- Schedulazione realistica. È necessario pianificare sempre, in quanto 
è provato sperimentalmente che se non si pianifica i tempi si 
allungano notevolmente. Ad esempio: viene richiesto un risultato per 
un certo tempo (t), se si pianifica si ottiene il risultato in un tempo 
leggermente maggiore (t
1
>t). Se non si pianifica, si ottiene il risultato 
in un tempo molto maggiore (t
2
>>t
1
>t); 
- Commitment degli utenti, intesa come sponsorship dal basso; 
- Approccio flessibile al cambiamento, mediante una pianificazione 
flessibile (modulare, ricca di milestone…); 
- Conoscenza del contesto lavorativo; 
- Riconoscere la complessità delle attività da svolgere; 
- Prendere in considerazione le influenze esterne degli stakeholder 
(chi è a favore del progetto e chi è contro, chi è contro ha diritto di 
veto?,…); 
- Considerare più punti di vista del progetto, creando un team 
eterogeneo; 
- Apprezzare gli errori umani (chi non fa non falla); 
- Milestone di progetto frequenti, che servono per sfruttare la capacità 
dell’uomo di adattarsi e per mantenere un livello di qualità migliore in 
quanto ogni milestone costituisce un punto di controllo; 
- Avere un chiaro confine di progetto, definire bene che cosa è “out of 
scope”; 
- Creare un vocabolario comune a tutti i partecipanti, in modo da 
evitare incomprensioni. 
TITOLO TESI: 
 “La gestione del cambiamento: il program management in un progetto di 
cambiamento dei sistemi informativi nella media impresa” 
“Change Management: program management applied to an information 
systems change project in a medium concern” 
ABSTRACT
Il presente studio, nato da più di due anni di progetto e dalla 
collaborazione con una società tra le più quotate nel settore della 
consulenza strategica e di direzione, ha l’obiettivo di illustrare gli strumenti 
di Program Management e di fornire una testimonianza degli effetti della 
loro applicazione nell’ambito di un progetto di cambiamento dei sistemi 
informativi in una media impresa.
Per guidare il lettore verso il caso aziendale, descritto nel capitolo 
3, il primo ed il secondo capitolo sono stati dedicati, in primo luogo, ad 
introdurre i sistemi informativi ed il cambiamento guidato da essi, ed in 
secondo luogo a descrivere la gestione del cambiamento ed in particolare 
gli strumenti di Program Management. 
Nell’ultimo capitolo, infine, il focus viene posto sui risultati ottenuti 
dall’applicazione pratica degli strumenti illustrati, oltre che su quello che è 
successo in azienda dopo l’avvio dei nuovi sistemi.