La gestione dei talenti: approcci aziendali e prospettive individuali

  
Ecco le imprese che attirano i talenti: da questo titolo di articolo, apparso 
su “Il Sole 24 Ore” del 28 gennaio 2002, ha preso origine il presente lavoro. 
L’articolo racconta della prima edizione italiana dell’indagine condotta dal Great 
Place To Work Institute Italia, il cui motto è “migliorare la società aiutando le 
aziende a trasformare il loro ambiente di lavoro”. L’eccellenza dell’ambiente di 
lavoro, oltre ad influire positivamente sulla soddisfazione dei collaboratori interni, 
ha un impatto positivo anche sul mercato del lavoro, poiché, facendo conoscere 
all’esterno quali sono le aziende che hanno la migliore organizzazione e 
gratificano i propri collaboratori, attirano i talenti. 
Iniziando a documentarmi sul tema dei talenti, ho scoperto moltissimi 
contributi teorici espressi sull’argomento. Sono stata piacevolmente sorpresa 
anche dall’interesse che le aziende dimostrano nel tema. Probabilmente i principi 
manageriali raccontati nei libri sono andati assumendo, negli ultimi anni, una 
certa consistenza: le organizzazioni sembrano essere ormai consapevoli 
dell’importanza delle persone che, in quanto detentrici di conoscenze, 
informazioni, esperienze e capitale intellettuale, sono riconosciute un patrimonio 
fondamentale per la prosperità dell’azienda, in grado, a tutti gli effetti, di creare 
valore. E’ importante, quindi, saper gestire in modo rigoroso e sofisticato anche i 
propri collaboratori, al pari di tutte le altre risorse tangibili, se si vuole continuare 
a competere anche nel contesto attuale. 
Proprio da questo presupposto ha origine una contraddizione con cui le 
imprese devono confrontarsi: se da una parte il capitale intellettuale diventa il 
fattore competitivo per eccellenza, dall’altra è sempre più difficile attrarre e 
trattenere le risorse di valore. L’espressione “guerra dei talenti”, coniata per la 
prima volta da McKinsey nel 1997, indica appunto questo fenomeno.   
L’impegno profuso dalle aziende nella gestione dei talenti, dopo aver 
preso coscienza delle conseguenze negative che avrebbe portato un programma 
carente in questo ambito, è andato sempre più aumentando. Si può dire, tuttavia, 
che la metafora bellica sia, almeno per quanto riguarda il contesto italiano, 
eccessivamente enfatica: le esperienze aziendali che sono parte integrante di 
questo lavoro, infatti, segnalano sì una viva attenzione per la gestione dei talenti, 
  
ma essa si traduce essenzialmente in un impegno continuo nella valorizzazione, 
nella formazione e nello sviluppo dei collaboratori. E’ giusto riconoscere, in ogni 
caso, il carattere evocativo di una simile espressione e l’efficacia con cui mette in 
risalto l’importanza delle persone, in generale, e dei talenti, in particolare, per il 
successo dell’azienda.   
L’obiettivo principale di questo lavoro consiste proprio nell’indagare il 
reale significato della gestione dei talenti, i presupposti da cui ha origine e le sue 
linee di sviluppo. Ampio spazio è dedicato alla definizione del talento, anche se la 
questione rimane aperta: si commetterebbe un errore, infatti, a voler dare una 
definizione universalmente valida di talento. E’ compito di ogni organizzazione, 
sulla base delle proprie peculiarità e necessità, formularne una che sia la più adatta 
e opportuna possibile. Si è poi cercato di individuare quale sia il ruolo del sistema 
aziendale nella gestione del talento, intendendo per questa un processo che inizia 
con la fase di attrazione ed identificazione dei talenti, e prosegue con lo sviluppo e 
il trattenimento degli stessi.  
Per una verifica empirica delle argomentazioni esposte, verranno 
presentati e analizzati otto casi di aziende
1
 che, comprendendo ed apprezzando il 
valore del talento, si adoperano al fine della sua identificazione, della sua crescita 
e, infine, del suo trattenimento nell’organizzazione. La ricchezza di ogni 
testimonianza consiste nella singolarità di ciascun approccio: ogni azienda, infatti, 
in funzione delle proprie caratteristiche e della fase di implementazione del 
programma, presenta peculiarità assolutamente individuali. Si è deciso, in un 
secondo momento, di ascoltare anche il punto di vista dei talenti stessi, 
riconosciuti tali dalle aziende in cui lavorano, attraverso alcune interviste 
individuali. Infine, sono stati coinvolti anche 190 ex alunni del Master in Business 
Administration della SDA Bocconi, a cui è stato fatto compilare un questionario 
relativo alle motivazioni e alle preferenze dei “potenziali talenti”. Come si avrà 
modo di apprezzare, sono proprio questi contributi empirici ad accrescere il valore 
della presente ricerca.  
                                                 
1
 Per esigenze di riservatezza, i nomi delle aziende sono indicati con dei nomi fittizi. 
  
 
 
 
 
PRIMO CAPITOLO: 
SPAZIO AL TALENTO 
 
■ IL RUOLO STRATEGICO DELLE RISORSE UMANE 
■ IL CAPITALE INTELLETTUALE COME  
VANTAGGIO COMPETITIVO  
■ ASCESA DI UNA SUPERCLASSE  
■ LA GUERRA DEI TALENTI: ORIGINE E SVILUPPO  
■ ALLA CONQUISTA DEL TALENTO ALTRUI 
“Ciascuno porta in sé una individualità produttiva,
quale nucleo del suo essere;
e quando diviene cosciente di questa individualità,
allora si propaga attorno a lui una luce strana,
cioè la luce dell'insolito.
F. Nietzsche
  
Primo Capitolo: Spazio al Talento 
 
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1.1 IL RUOLO STRATEGICO DELLE RISORSE 
UMANE 
 
Gli anni '90 sono stati scenario di importanti cambiamenti nel significato 
della Gestione delle Risorse Umane. La scelta del termine è essa stessa 
testimonianza dell'avvenuto mutamento: l'accezione non rimanda più, come 
accadeva riferendosi alla funzione semplicemente con il termine "Personale", 
all'immagine di operazioni amministrative inerenti all'inserimento, allo sviluppo, 
alla ricompensa e all'uscita delle persone in azienda. L'espressione Gestione delle 
Risorse Umane (GRU) è essa stessa evocativa di un nuovo ruolo strategico 
assegnato alla funzione, sempre più riconosciuta come una dimensione critica del 
vantaggio competitivo dell'organizzazione [Beer, 1984]. 
Nel corso degli anni la GRU ha subito profonde trasformazioni di ruolo. E' 
interessante capire quali sono state le spinte che hanno indotto i continui 
cambiamenti di significato, la futura configurazione della funzione GRU e gli 
eventuali ostacoli che si interpongono alla piena interpretazione del nuovo ruolo. 
 
1.1.1 LE SPINTE AL CAMBIAMENTO 
La globalizzazione, la sempre più accesa competizione e la continua 
evoluzione della tecnologia sono le ragioni principali che hanno causato una 
progressiva trasformazione della Gestione delle Risorse Umane. Essa è andata 
assumendo un più significativo grado di importanza nel momento in cui le 
organizzazioni si sono trovate a fronteggiare la necessità di un allineamento 
interno di risorse e di funzioni [Schuler, 1989]: in concomitanza all'affermazione 
della rilevanza strategica della gestione del personale, si è imposta pertanto 
l'esigenza di una chiarificazione e di una ridefinizione dello status delle discipline 
e delle tecniche relative alla funzione stessa.  
Primo Capitolo: Spazio al Talento 
 
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Si tratta di una vera e propria rivoluzione culturale [Beer, 1997]: emergono 
modelli di organizzazioni più allargate e "piatte", meno gerarchiche e meno 
burocratiche; si sviluppano livelli sempre maggiori di coordinamento tra le 
funzioni; si afferma la consapevolezza che il commitment dei membri 
dell'organizzazione rappresenti una fonte di continuo miglioramento; si scopre 
l'importanza della creatività e dell'imprenditorialità diffusa e, infine, si predilige 
un processo di comunicazione più esteso e una maggiore condivisione delle 
informazioni. 
Una prima causa all'origine della trasformazione della GRU è 
riconducibile alla ricerca dell'efficienza dei costi. La funzione, infatti, non è stata 
risparmiata dalle pressioni avvenute in molte organizzazioni, prima negli Stati 
Uniti e poi nel resto del mondo, relative al risparmio di costi: constatato che la 
riduzione di personale porta benefici esclusivamente nel breve periodo [Pfeffer, 
1998], urge trovare nuove forme organizzative e nuovi ruoli per la GRU.  
I CEO sono la seconda causa del cambiamento della GRU. Essi, infatti, 
hanno la possibilità di diffondere la nuova concezione delle Risorse Umane come 
una funzione strategica, promuovendo l'impegno dei general manager e degli altri 
collaboratori ad allineare il loro comportamento con la strategia e i valori 
dell'organizzazione. 
La terza e più importante spinta al cambiamento è rappresentata dalla 
consapevolezza che il potenziale delle persone è esso stesso fonte di vantaggio 
competitivo. Negli ultimi anni sono stati pubblicati numerosi libri in cui viene 
messo in evidenza il legame tra l'efficacia dell'organizzazione, la cultura aziendale 
e la performance finanziaria [Collins & Porras, 1994; Denison, 1990; Kotter & 
Heskett, 1992; Pfeffer, 1994]. Il fatto che questi libri fossero proprio indirizzati ai 
manager ha contribuito a rinforzare la convinzione del ruolo delle Risorse Umane 
come strategico al fine del conseguimento del vantaggio competitivo. In essi si 
evidenzia la ridefinizione del compito delle Risorse Umane, non più impegnate 
esclusivamente nella selezione e nello sviluppo di individui ad alto potenziale, ma 
Primo Capitolo: Spazio al Talento 
 
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anche nella creazione di un contesto organizzativo in grado di promuovere la 
collaborazione e il lavoro di gruppo. 
Numerose ricerche hanno dimostrato che i cambiamenti condotti divisione 
per divisione si sono rivelati essere quelli di maggior successo: questo significa 
che le implementazioni attuate direttamente dalla funzione Risorse Umane non 
sempre portano a una trasformazione efficace. Il top management deve avere 
l'accortezza di notare gli approcci innovativi nella gestione del personale adottati 
dalla singola divisione e incoraggiare quindi le altre divisioni ad attuare le stesse 
innovazioni. E' tuttavia fuor di dubbio che, nelle aziende in cui sono state 
implementate le trasformazioni culturali di maggior successo, la presenza di una 
funzione Risorse Umane orientata al cambiamento, nella condizione di 
collaborare con il vertice, ha giocato un ruolo di estrema importanza [Beer, 
Eisenstat, & Spector, 1990]. 
 
1.1.2 LA FUTURA CONFIGURAZIONE DELLA FUNZIONE GRU 
Le dinamiche evolutive che hanno investito la funzione aziendale di 
gestione delle risorse umane potrebbero farle assumere una configurazione 
caratterizzata: 
 ξ  da una elevata pervasività, in quanto tutte le politiche aziendali hanno una 
componente che impatta sulle risorse umane e viceversa; 
 ξ  da una relativa despecializzazione, in quanto la cura delle risorse umane 
non è più percepita come una competenza esclusiva delle direzioni del 
personale, ma come una competenza che investe in diversa misura ogni 
centro di responsabilità dell'impresa [Peretti, 1996]; 
 ξ  da profondi cambiamenti nella professionalità e negli atteggiamenti degli 
addetti a tale funzione. 
Molti sono concordi, inoltre, nel ritenere che la funzione si debba liberare 
di alcuni compiti meramente amministrativi e di servizio, esternalizzandoli a 
società specializzate, in modo da focalizzarsi su attività più strategiche. 
Primo Capitolo: Spazio al Talento 
 
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L'obiettivo di inserire il management delle Risorse Umane nel processo 
strategico non si raggiunge elevando lo status formale della direzione del 
personale [Fombrun & Tichy, 1984]. E' invece necessario modificare le modalità 
di definizione delle priorità e di assunzione delle decisioni. I cambiamenti di 
maggiore rilevanza vanno realizzati nei comportamenti dei manager operativi, 
portandoli a considerare le problematiche delle risorse umane contestualmente 
alla scelta delle strategie e alla individuazione dei percorsi di implementazione. 
 
1.1.3 GLI OSTACOLI ALL'INTERPRETAZIONE DEL NUOVO RUOLO 
La trasformazione della GRU incontra diversi ostacoli che mutuamente si 
rinforzano, divenendo difficili da superare. 
Forse il maggior ostacolo è rappresentato dalle capacità degli esperti delle 
Risorse Umane: si richiedono loro doti analitiche e relazionali, spesso difficili da 
trovare nella stessa persona. Inoltre lo stereotipo diffuso del ruolo delle Risorse 
Umane e i sistemi di ricompensa comunemente adottati rende difficile avvicinare 
esperti con quelle caratteristiche. Una soluzione potrebbe semplicemente 
consistere nell'inserire all'interno della Funzione GRU specialisti di linea, che già 
abbiano dimostrato di conoscere i problemi del business e siano in grado di 
condurre il cambiamento. Un'alternativa potrebbe essere quella di sviluppare negli 
stessi responsabili di GRU abilità analitiche, di progettazione e di gestione del 
cambiamento.  
Un secondo possibile ostacolo alla trasformazione del ruolo delle Risorse 
Umane è rappresentato dallo stesso top-management. Spesso, infatti, i CEO 
sostengono di volere accrescere la dimensione strategica della funzione RU, senza 
comprendere effettivamente le implicazioni della scelta. Molti di loro giudicano 
l'efficacia della funzione dal modo in cui svolge i compiti amministrativi o dalla 
capacità di risolvere le azioni regolatorie. Oppure impediscono la trasformazione 
della funzione quando continuano a pretendere che i responsabili della GRU 
svolgano il ruolo di loro rappresentanti. 
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Superare questi ostacoli non è compito da poco: gli specialisti di Risorse 
Umane non possono essere da soli, ma necessitano dell'appoggio del top-
management per promuovere i cambiamenti nell'organizzazione. Esso deve 
impegnarsi in prima linea se vuole trasformare la funzione GRU della propria 
organizzazione in una fonte di vantaggio competitivo.  
Recenti studi sulla direzione del personale in Europa hanno anch'essi 
evidenziato una netta tendenza a delegare alla linea operativa alcune delle aree 
precedentemente presidiate dalla funzione personale, e in particolare le attività di 
sviluppo e formazione delle persone affidate ai capi di linea [Ratti, 2001]. Una 
caratteristica evolutiva della GRU in azienda che può significativamente 
modificare le modalità di approccio allo sviluppo delle persone. Pertanto il 
principale ruolo del manager sarà quello di collaborare attivamente alla creazione 
di un cast di eccellenti attori a cui affidare ruoli ben definiti e perfettamente 
adeguati alle capacità possedute. 
In conclusione, se la produttività degli anni Ottanta si è sviluppata in 
nuove metodologie di produzione, per gli anni Novanta le aziende dovranno 
investire più pesantemente nella capacità dei loro manager e dei loro operatori. Le 
opportunità per la GRU di affermarsi come funzione strategica sono quindi più 
che mai aperte: i responsabili delle Risorse Umane devono sentirsi attivi 
consulenti del personale, mantenendo forti legami con tutte le aree aziendali. Ecco 
allora emergere la possibilità di un nuovo ruolo per la Direzione del Personale: la 
fornitura di un servizio. Lo studio e l'ingegnerizzazione di prodotti che altri, la 
linea, utilizzeranno [Costa, 1997]. Solo così sarà possibile non veder realizzarsi 
una seconda alternativa, sicuramente possibile: l'azienda senza Direzione del 
Personale. 
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1.2 IL CAPITALE INTELLETTUALE COME 
VANTAGGIO COMPETITIVO 
 
Come dichiarato nel paragrafo precedente, la ragione più influente sul 
processo di trasformazione della Gestione Risorse Umane è rappresentata dalla 
consapevolezza che il potenziale delle persone è esso stesso fonte di vantaggio 
competitivo. Le risorse umane diventano un elemento strategico per il successo: 
l’importanza delle persone come asset intangibile all'interno delle imprese si è 
andata sempre più consolidando. 
Già all'inizio degli anni Ottanta, la maggior parte delle cosiddette "hard 
industries" erano considerate una reliquia del passato. Nuove scoperte 
tecnologiche e una crescente efficienza dei processi ha trasformato i settori da 
labour a capital intensive, fino a giungere all'era dell'informazione, dove la nascita 
e la morte delle aziende avviene in funzione del livello di conoscenza posseduto. 
Il loro successo è determinato dalla capacità di sfruttare le potenzialità degli asset 
intangibili nel modo migliore e più veloce. Con la diffusione delle tecnologie 
informatiche e il conseguente accentuarsi della densità relazionale relativa ad 
individui ed organizzazioni, la conoscenza è divenuta una variabile chiave della 
competizione [Lipparini, 2002]. Peter Drucker (1993) coglie questa criticità e 
afferma che la risorsa economica fondamentale è rappresentata dalla conoscenza e 
dai soggetti che la generano. L'enfasi sulla conoscenza non è in realtà un fatto 
nuovo: moltissimi autori ne hanno sottolineato l'importanza strategica, da 
Marshall (1920) e Schumpeter (1942), fino a Polany (1966) e Nonaka (1994).  
L'informazione e la conoscenza sono dunque oggigiorno la linfa che 
mantiene floride le aziende, molto più del capitale o del lavoro in sè. La maggior 
importanza che queste variabili sono andate assumendo non comporta 
semplicemente la considerazione di nuovi parametri nel processo di produzione 
dei beni: cambia radicalmente le regole del gioco. La capacità di gestire il capitale 
intellettuale è, nell'era in cui viviamo, la chiave del successo [Quinn, 1992]. La 
Primo Capitolo: Spazio al Talento 
 
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capacità dell'impresa di creare ricchezza dipende dalle potenzialità e dalla 
conoscenza delle persone che vi appartengono [Savage, 1990]. In un recente 
contributo, Davis e Meyer (2000) delineano uno scenario futuro in cui gli 
elementi alla base del valore, tra cui il capitale umano e gli altri asset intangibili, 
verranno trattati in mercati finanziari efficienti, e le unità di business saranno 
trattate in base al loro capitale intellettuale. 
     
1.2.1 COSA SI INTENDE PER CAPITALE INTELLETTUALE 
Gli apporti teorici sul tema del capitale  intellettuale sono numerosi. I più 
rilevanti, che hanno sancito l'affermazione del concetto, si collocano verso la metà 
degli anni Novanta. Nel 1994, gli editoriali di Thomas Stewart apparsi su Fortune 
portano un'ampia comunità di professionisti a riflettere sulle rispettive 
organizzazioni in termini di conoscenza. Egli definisce il capitale intellettuale 
come l'asset a maggior valore per l'impresa, essendo rappresentato dal patrimonio 
di conoscenza, informazioni, proprietà intellettuale ed esperienza da utilizzarsi per 
raggiungere una posizione di "benessere". Secondo un contributo uscito pochi 
anni dopo, il concetto di capitale intellettuale richiama l'insieme delle risorse 
intangibili [Bontis, 1996; Edvinsson and Malone, 1997; Roos and Roos, 1997] 
presenti nell'azienda e le loro interconnessioni [Roos at al., 1997; Bontis, 1998]. Il 
problema, pertanto, si sposta sulla definizione di risorse intangibili: basti 
affermare, in questa sede, che si considera risorsa un qualsivoglia fattore, più o 
meno direttamente a disposizione dell'azienda, in grado di influenzare la creazione 
di valore. Più precisamente Daft (1983) definisce le risorse di un'impresa come 
tutte le attività, capacità, processi organizzativi, attributi, informazioni e 
conoscenze controllate dalla stessa, che le permettono di elaborare ed 
implementare strategie che aumentino la sua efficienza ed efficacia e che le 
permettano di raggiungere i suoi obiettivi.