La formazione come leva strategica per l’incremento delle performance

5 
 
 
PREMESSA 
 
Come emerge dagli ultimi report del World Economic Forum sul futuro del lavoro
1
, nei 
prossimi anni, su scala globale, buona parte dei lavoratori avrà bisogno di riqualificarsi 
con nuove o maggiori competenze. Molti lavori saranno sostituiti o semplificati dalla 
tecnologia e alcuni ruoli potrebbero scomparire del tutto. A fronte di questi cambiamenti, 
le aziende e i lavoratori si aspettano molto dalla formazione aziendale. In questo contesto 
le sfide che la funzione HR e L&D dovranno affrontare sono principalmente tre: 
1. Upskilling: aggiornare le competenze di ruolo; 
2. Reskilling: acquisire nuove competenze; 
3. Investire sulle Soft Skills. 
La formazione diventa dunque una risorsa imprescindibile per preparare i lavoratori che 
intendono riqualificarsi e ricoprire nuovi ruoli. Ma la formazione ha importanti agganci 
anche con il tema del Performance Management, risulta cioè uno strumento essenziale 
per le aziende al fine di rimanere competitive sul mercato e per agire su questa 
trasformazione di ruoli e competenze dinamiche. 
L’obiettivo del presente lavoro è quello di analizzare e comprendere l’importanza 
strategica di progettare ed erogare una formazione che permetta di incrementare le 
performance. L’argomento cardine, quindi, è rappresentato dalla formazione come leva 
strategica per l’incremento delle performance. 
L’elaborato si divide in tre capitoli. 
Il primo capitolo si apre con un’introduzione generale al mondo della formazione 
tradizionale. Vengono analizzate nel dettaglio le varie metodologie della formazione, le 
fasi del processo formativo e i parametri misurabili e orientati agli obiettivi. Negli ultimi 
paragrafi sono riportate alcune tecniche e strumenti pratici per impostare una Learning 
Strategy. 
 
1
 Fonte: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2023
6 
 
Nel secondo capitolo viene analizzata l’evoluzione del Performance Management, da 
processo annuale ad un modello di gestione continua. Gli obiettivi sono comprendere la 
gestione della valutazione delle performance, approfondire le tematiche della valutazione 
e dei feedback e riconoscere i differenti modelli e strumenti valutativi.  
Il terzo e ultimo capitolo è dedicato alla PerFormazione, ovvero “la scienza e l’arte di 
incrementare le performance attraverso la formazione”. Qui, tenendo conto delle tecniche 
formative e degli strumenti valutativi emersi nei precedenti capitoli, ci si è posti come 
obiettivo quello di formalizzare un percorso formativo volto all’incremento delle 
performance. Nei paragrafi vengono descritte dettagliatamente tre diverse soluzioni: 
PerFormazione base, PerFormazione avanzata e PerFormazione totale.
7 
 
CAPITOLO 1. LA FORMAZIONE 
 
1.1. Che cos’è la formazione 
È raro che i lavoratori reclutati dalle aziende siano immediatamente produttivi. 
Solitamente possiamo notare i primi reali contributi alla performance organizzativa 
solamente dopo un periodo volto all’acquisizione di specifiche abilità professionali. A 
questa fase appartiene l’attività formativa, ovvero una delle principali leve utilizzate per 
valorizzare le risorse umane all’interno delle organizzazioni. 
Non è facile offrire una definizione universale e univoca di formazione poiché, come 
scrive lo stesso Quaglino, è una disciplina «se non di incerta identità, sicuramente di 
molteplice e complessa identificazione»
2
. Tuttavia, possiamo affermare con certezza che 
la formazione ci mette in stretto contatto con la dimensione intellettiva dell’uomo. Essa 
favorisce cioè lo sviluppo della persona non solo dal punto di vista professionale, ma 
anche culturale e sociale. 
Lo scopo della formazione è sviluppare e accrescere le competenze dei talenti – tanto sul 
piano professionale quanto su quello personale – per raggiungere gli obiettivi strategici e 
di business. Costa sostiene che «la formazione tende a sviluppare capacità di dominare 
situazioni nuove e di creare nuove abilità»
3
. In altre parole, l’attività formativa in azienda 
aiuta i dipendenti ad acquisire le conoscenze per svolgere nel migliore dei modi i propri 
incarichi senza mai dimenticare gli obiettivi da raggiungere. 
I principali cambiamenti che l’attività di formazione genera nelle risorse umane sono 
due
4
: 
1. Una trasformazione forte o generale: quando le conoscenze e le competenze 
apprese non sono direttamente legate ad una mansione specifica o a un 
determinato contesto organizzativo e che, proprio per questo, risultano spendibili 
in molteplici attività e situazioni; 
 
2
 G. P. Quaglino, Fare formazione. I fondamenti della formazione e i nuovi traguardi, Raffaello Cortina 
Editore, 2005, p. 175. 
3
 G. Costa, Economia e direzione delle risorse umane, UTET, 1997, p. 262. 
4
 G. Costa, Gianecchini M., Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill Education, 2019, 
p. 225.
8 
 
2. Una trasformazione debole o specifica: quando le capacità apprese sono 
utilizzabili esclusivamente all’interno dell’organizzazione che le ha formate e che 
quindi risultano quasi inutili se applicate in altri contesti.  
Di solito le modalità finalizzate a queste trasformazioni vengono suddivise in attività di 
addestramento e di formazione: 
• Addestramento: è volto al saper fare degli individui. Viene adottata una logica di 
“learning by doing” che punta a una trasformazione specifica delle competenze 
mediante appositi strumenti didattici; 
• Formazione: è orientata al saper essere degli individui. Riguarda la 
trasformazione generale delle competenze ed è più a misura di individuo, nel 
senso che rende ogni talento autonomo, flessibile e padrone della propria crescita 
personale e professionale. 
 
1.2. Le metodologie della formazione 
La metodologia della formazione è una riflessione sui metodi per costruire e mettere in 
atto un processo formativo. Secondo Quaglino, il metodo può essere definito come «un 
modello integrato di soluzioni operative che presidiano la realizzazione di progetti 
educativi»
5
. In sintesi, si tratta di azioni strategiche di insegnamento, che devono essere 
flessibili per consentire al formatore di adattarle a svariate situazioni formative e alle 
caratteristiche dei partecipanti.  
Visto che ogni metodologia può legarsi a differenti tipologie di apprendimento, il 
formatore dovrà dimostrarsi abile nel condurre un’attenta analisi del contesto e capire 
quali possono essere le metodologie più funzionali alla situazione, così da favorire 
l’apprendimento di tutti i partecipanti e ridurre al minimo le resistenze al cambiamento. 
L’obiettivo è dunque quello di individuare metodologie che si sposino bene a determinati 
contesti e, di conseguenza, attivare i percorsi di apprendimento più adatti. I metodi di 
formazione utilizzati dalle organizzazioni nelle attività didattiche sono molteplici e 
possiamo distinguerli in base al contenuto dell’intervento, al tipo di partecipazione 
 
5
 Quaglino G.P., Fare formazione. I fondamenti della formazione e i nuovi traguardi, cit., p. 131.
9 
 
richiesta ai destinatari (attiva, passiva, individuale o di gruppo) e alle tecniche di 
erogazione
6
.  
 
1.2.1. Lezione frontale 
La lezione frontale è considerata uno dei metodi di formazione più comuni e tradizionali, 
la cui principale caratteristica è un’esposizione prevalentemente verbale. Gli argomenti 
oggetto del corso vengono spiegati dal docente formatore a una platea di partecipanti. In 
questo caso l’apprendimento è strettamente legato alla trasmissione della conoscenza 
operata dal docente. 
Tale metodo prevede una forma di comunicazione asimmetrica tra il docente e i discenti: 
il formatore ha il compito di insegnare informazioni precise su un dato argomento; ai 
discenti è richiesta attenzione e ascolto. Lo scopo della lezione, quindi, è la trasmissione 
di concetti, argomenti e informazioni già strutturate. 
La lezione frontale, di fatto, non è nulla di innovativo e presenta come limite maggiore 
quello di mirare principalmente alla trasmissione più che all’acquisizione delle 
conoscenze. Altri svantaggi sono l’impossibilità di verificare il feedback 
dell’apprendimento da parte dell’aula e l’eccessiva dipendenza della lezione dalle abilità 
comunicative e didattiche del formatore. Possiamo però dire che, proprio in virtù della 
sua tradizionalità, la lazione frontale è diventata uno dei metodi maggiormente 
sperimentati, anche con tecniche espositive e strumenti didattici molto diversi tra loro. 
Per poter rendere la lezione più stimolante e coinvolgente è possibile avvalersi di supporti 
multimediali come pc o videoproiettori. Strumenti didattici come mappe, film, schemi, 
esercitazioni, ecc. possono essere molto utili per facilitare l’interazione e per rendere 
l’apprendimento più attivo.  
 
 
6
 Cfr. M. Castagna, Progettare la formazione: guida metodologica per la progettazione del lavoro in 
aula, Milano, Franco Angeli, 1993.
10 
 
1.2.2. Storytelling 
Lo Storytelling è l’arte della narrazione, ovvero il talento di ritrarre eventi reali o fittizi 
strutturando una storia con il fine di coinvolgere gli altri. Il National Storytelling Network
7
 
ha definito lo Storytelling come l’arte interattiva di usare parole e azioni per rivelare gli 
elementi e le immagini di una storia, incoraggiando così l’immaginazione degli 
ascoltatori e coinvolgendo la loro sfera emotiva. 
L’approccio interattivo è il punto forte di questa metodologia: sono le risposte degli 
ascoltatori a influenzare la narrazione della storia. Di fatto, il flusso narrativo emerge 
dall’interazione e dalla cooperazione tra chi racconta e chi ascolta. Lo storytelling può 
quindi mettere in contatto diretto e stretto narratore e pubblico. 
Come detto, un altro punto fondamentale dello storytelling è l’elevato grado di 
coinvolgimento. L’ascoltatore – basandosi sulla storia raccontata dal narratore e sulle sue 
conoscenze ed esperienze passate – è in grado di immaginare i personaggi, gli eventi e le 
azioni raccontate e di diventare co-creatore della storia coordinandosi con il narratore. 
In ultimo, lo storytelling può essere combinato con numerose forme d’arte (teatro, 
commedia, musica, ecc.) e applicato a molteplici situazioni, sia formali che informali. Ad 
esempio, in ambito aziendale viene spesso utilizzato come strategia di comunicazione per 
condividere con i potenziali clienti la visione e i valori dell’azienda. Insomma, alla base 
c’è sempre il tentativo di instaurare un contatto, trasmettere idee attraverso le emozioni e 
creare interesse e coinvolgimento.  
 
1.2.3. Le esercitazioni 
Quando parliamo di esercitazioni in relazione a un processo di formazione, intendiamo 
tutte quelle attività pratiche che mirano a fornire ai partecipanti la possibilità di applicare 
le nozioni teoriche acquisite e, di conseguenza, sviluppare le competenze necessarie. 
Le esercitazioni possono essere definite come una serie di tecniche finalizzate 
all’acquisizione o al consolidamento di determinate conoscenze. Si tratta di attività 
 
7
 Il National Storytelling Network è un’organizzazione associativa composta da individui e organizzazioni 
che si occupano di storytelling. La sua missione è far progredire tutte le forme di storytelling all'interno 
della comunità attraverso la promozione, il sostegno e l'educazione. Fonte:  https://storynet.org/about-nsn/
11 
 
essenziali nei corsi di formazione perché offrono ai discenti l’opportunità di mettere in 
pratica e valutare le conoscenze acquisite in un ambiente di apprendimento attivo e 
coinvolgente. 
Durante il percorso di formazione può essere utile fare riferimento a queste tre tipologie 
di esercitazioni pratiche
8
: 
1. Esercitazioni nozionistiche: comprendono attività pratiche che mirano al 
consolidamento dell’apprendimento, ovvero a migliorare e stabilizzare tutto ciò 
che è stato appreso in aula e a colmare eventuali lacune. In base ai casi e agli 
argomenti da verificare, si può scegliere se svolgere queste esercitazioni a inizio 
lezione o come prova finale. Gli strumenti più utilizzati sono i questionari, i test 
conoscitivi o le mappe concettuali. 
2. Esercitazioni addestrative: questa tipologia di esercitazione offre ai discenti 
l’opportunità di trasformare le conoscenze teoriche in competenze pratiche 
svolgendo attività manuali o intellettuali. Per dare modo ai partecipanti di 
acquisire più facilmente le abilità richieste, è importante definire all’inizio 
dell’intervento formativo sia il tipo di esercitazione (individuale o di gruppo) che 
il livello di difficoltà richiesto per svolgere i compiti assegnati. Conviene che per 
le esecuzioni individuali o in sottogruppo il livello di difficoltà sia progressivo: 
da livelli di complessità bassi a livelli sempre più alti. 
3. Esercitazioni problem solving: questo tipo di esercitazione consiste 
nell’assegnazione di un problema relativo al lavoro che i discenti stanno 
svolgendo, la cui risolvibilità è legata soprattutto all’impiego di nozioni già 
apprese o di argomenti trattati in aula.  
In ambito aziendale uno dei metodi più conosciuti e utilizzati nelle esercitazioni è il 
“caso”. Il caso è una breve descrizione di una situazione problematica e ha l’obiettivo di 
migliorare la capacità di analisi dei singoli affinché, in determinate situazioni, siano in 
grado di agire in modo appropriato.  
 
8
 Fonte:  https://www.scuolaitalianaformatori.it/tecniche-di-formazione-3-tipologie-esercitazioni/