La direzione del personale, il caso Erg s.p.a.

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le “moderne” imprese di grosse dimensioni, che aventi come comune 
denominatore la filosofia taylorista dello scientific management, 
caratterizzato da una rigida divisione del lavoro e da un ancor più rigida 
razionalizzazione dello stesso,  caratterizzano  la metodologia gestionale 
delle organizzazioni. Durante questa fase inoltre, e precisamente a seguito di 
una nascente presa di coscienza contraddistinta da un malessere diffuso in 
seno alla quasi totalità dei lavoratori dell’epoca,  si inizia a considerare 
l’essere umano addetto alle macchine in un’ottica nuova,  percependo lo 
stesso non più come un “prolungamento” dell’impianto, ma come elemento 
a sè stante dotato di intelletto, sentimenti, desideri e capacità individuali che, 
se non sviluppate o opportunamente esercitate, conducono all’alienazione 
dell’individuo; è in tal contesto che nasce la corrente delle Human Relations 
di Mayo, poi successivamente sviluppatasi in due scuole : la scuola 
comportamentista e la scuola motivazionalista. L’individuo diviene pertanto 
sempre più l’elemento centrale di un dato sistema aziendale poiché si appura 
come lo stesso, se opportunamente stimolato, riesca a fornire un contributo 
all’impresa ben diverso sia qualitativamente sia quantitativamente da quello 
“offerto” durante l’applicazione della metodologia taylor-fordista nella 
gestione dell’impresa; contestualmente inoltre, a causa dei predetti fattori di 
ampliamento dell’offerta attribuita ad una progressiva industrializzazione di 
“massa”, cui fa seguito una sempre maggiore concorrenza nei mercati, ciò 
che effettivamente costituisce e caratterizza l’azienda da un’altra  è il 
capitale umano, valore intangibile di un’impresa, che a causa delle proprie 
potenzialità e qualità, riesce a far emergere con il suo operato la propria 
organizzazione in un sistema ove, ciò che non sta al passo con i trend di  
mercato, inevitabilmente termina il proprio ciclo vitale con una rapidità mai 
avuta prima. Eventi storici di drammatica conclusione inoltre, quali lo shock 
petrolifero e le numerose crisi internazionali, pongono l’accento sulla 
necessità di un ripensamento di “come” fare impresa, ridimensionandone la 
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grandezza al fine di evitare probabili crisi di sovrapproduzione già 
tragicamente patite; proliferano quindi una molteplicità di piccole e medie 
aziende, che in una mutata ottica imprenditoriale ribaltano gli obsoleti  
concetti del taylor-fordismo, costituendosi in un nuovo sistema di imprese 
avente  un’organizzazione a rete, o a seconda dei casi in un sistema 
caratterizzato da reti d’imprese. In tal contesto nasce la “lean production”  
meglio nota come produzione snella, che ideata da Ohno, padre fondatore 
del modello toyotista, si sviluppa a seguito degli errori compiuti dalle 
economie occidentali. E’ in questa fase, che si assiste alla massima 
attenzione riguardo il  fattore umano che secondo detta filosofia gestionale, 
nonché secondo la cultura che caratterizza l’impresa orientale, cultura ben 
diversa per fenomeni storico-economici nonché religiosi, punta ad 
ottimizzare il rapporto impresa-dipendente, rapporto che per la sua 
peculiarità è da sempre stato considerato come un rapporto critico. Se da un 
lato quindi, proprio in virtù della migliore visione complessiva del modello 
nipponico si assiste ad un avvicinamento delle imprese occidentali a questo 
modello, dall’altro, proprio per le diverse culture che caratterizzano il modo 
di fare impresa, il toyotismo non può essere “traslato” nella sua interezza e 
senza modifiche per un suo corretto funzionamento nel sistema occidentale. 
Da ciò consegue che in base alla tipologia di prodotto offerto, il predetto 
sistema aziendale occidentale propende verso una nuova metodologia di fare 
impresa,   risultante a volte più a volte meno prossimo al sistema di lean 
production giapponese, caratterizzato dall’attenzione al fattore umano, 
considerato come vero e proprio capitale di un’azienda. In tal contesto, la 
Erg petroli, società operante nel settore dei combustibili e dell’energia con le 
sue società controllate, nonché azienda oggetto di studio nel presente lavoro,  
riesce a conciliare da un lato l’esigenza caratterizzata dalla concorrenza 
internazionale, peraltro spietata in questo settore, e dall’altro l’attenzione 
alla valorizzazione del proprio capitale umano, mediante politiche gestionali 
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endogene che, al passo con le tendenze in atto, garantiscono un buon livello 
di interazione impresa-dipendente, in una logica di trasparenza, correttezza e 
attenzione al fattore umano; analizzando quindi dall’interno il sistema 
gestionale della Erg, si evidenzia come, durante tutte le fasi del rapporto che 
lega un lavoratore alla predetta impresa, dall’assunzione alla formazione, 
dalla crescita individuale correlata ad un’equa definizione dei percorsi di 
carriera, ad un sistema di valutazione delle risorse umane all’avanguardia, la  
Erg petroli oggi, costituisca un modello di riferimento per le aziende di 
media grandezza. L’attenzione rivolta al benessere generale dei propri 
dipendenti, esplicato ad esempio in attività e centri di benessere riservati ai 
lavoratori, nonché l’ottima capacità dell’azienda di interagire con attori 
esterni alla stessa, quali ad esempio enti locali, associazioni ecc., denotano in 
sostanza la massima attenzione ai rapporti umani e ai fattori motivazionali 
dei propri dipendenti, ciò al fine di fare impresa in un contesto  favorevole al 
continuo e progressivo sviluppo sia proprio, che del territorio ove opera. Il 
presente elaborato, viene  diviso in tre capitoli di cui il  primo assume 
connotazione  introduttiva, mediante il quale si avvierà  un’analisi dei 
processi organizzativi conseguenti l’affermazione del Taylor- fordismo, per 
poi procedere con l’evoluzione di detti sistemi verso forme più attente al 
fattore umano, citando nell’occorso le scuole motivazionaliste e 
comportamentiste, a cui seguirà infine uno studio del modello di lean 
production giapponese. L’analisi proseguirà nel secondo capitolo su uno 
studio della Direzione delle Risorse Umane riferite ad organizzazioni del 
lavoro di medie/grandi dimensioni, secondo l’attuale  concezione, 
esaminandone  dettagliatamente le varie funzioni. Il terzo capitolo verterà su 
uno studio della Erg,  partendo dalla sua origine alla condotta “step by step”  
che ha consentito a questa giovane società di affermarsi nel mercato 
dell’energia, per poi esaminare la struttura del gruppo e i principi a cui si è 
ispirata nel corso della sua evoluzione; si procederà inoltre ad esaminare la 
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Direzione delle Risorse Umane e precisamente le varie procedure utilizzate 
in azienda per la selezione del personale, l’attività di 
formazione/informazione, e la metodologia utilizzata per la valutazione,  
procedure acquisite grazie alle numerose interviste  a me concesse dal 
Personale della Direzione,  per il completamento del presente lavoro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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                                CAPITOLO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. EVOLUZIONE E SVILUPPO DELLE TEORIE 
ORGANIZZATIVE 
 
In questo capitolo verranno esaminati i processi organizzativi che da un 
“approccio” rigidamente razionale, si evolveranno progressivamente verso 
una tipologia di sistema organizzativo più attento ed orientato verso il fattore 
umano;  a tal proposito verrà sottolineato come, durante l’evoluzione dei 
sistemi organizzativi, verrà profondamente “rivalutato” il fattore umano e 
come questo diventerà il vero e proprio capitale di un’azienda, il quale  se 
impiegato e stimolato  adeguatamente, riuscirà ad ottenere risultati ben 
maggiori  rispetto ad altri sistemi organizzativi concorrenti e similari. 
L’evoluzione in questione, che partirà da un sistema organizzativo 
rigidamente “verticistico” e “parcellizzato” meglio noto come lo Scientific 
Management di Taylor, proseguirà il suo sviluppo con la nascita delle 
Human Relations di Mayo, per poi proseguire con le teorie motivazionaliste 
e comportamentiste di Autori quali Likert e Lippitt; verrà infine esaminato 
un approccio avente caratteristiche organizzative diverse che, maturato in un 
ambiente profondamente diverso sotto un punto di vista sociale e culturale, 
sarà oggetto di un’ attenta analisi per una sua possibile “esportazione” in 
altri contesti organizzativi, ottenuti ottimi risultati in contesti socio-
economici ed organizzativi: la Lean Production giapponese. 
 
1.1 L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI ORGANIZZATIVI: DAL 
SISTEMA “MACCHINA” AL SISTEMA “ORGANICO”. 
 
Le  diverse tipologie di organizzazioni di lavoro tra le quali nell’accezione 
più ampia figura l’azienda, può essere definita come organizzazione avente 
come finalità un interesse/obiettivo di natura economica, al cui interno 
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interagiscono numerose variabili quali le risorse umane, la struttura interna, 
le caratteristiche proprie dell’azienda, la tipologia di prodotto e servizio che 
essa offre ecc. 
Accanto altresì all’universo formale, caratterizzato da un insieme di strutture 
gerarchiche, responsabilità e ruoli, cui fanno seguito gli obiettivi e le 
funzioni dei soggetti, esiste contestualmente un universo informale, 
caratterizzato da regole e comportamenti non prescritti, risultato di 
interazioni e scambi che prescindono dalla struttura formale esistente. 
A tal proposito, per poter analizzare nel dettaglio un’ organizzazione del 
lavoro avente finalità economiche che per comodità dialettica verrà 
identificata con il termine “azienda”, occorrerebbe analizzare numerosissimi 
aspetti quali il fattore economico, il fattore sociale, il fattore psicologico, il 
fattore culturale ecc. 
La suddetta analisi comunque, frutto di ampie ricerche condotte su più 
fronti,  modifica “l’essenza” propria del concetto di azienda, interpretandola 
non più come un sistema meccanico in cui tutto è perfettamente prescritto e 
rigidamente analizzabile matematicamente, ma come sistema biologico o 
organico in cui creature hanno la capacità di riprodurre altre creature simili, 
ma in cui non mancano processi evolutivi che, a causa di continue 
interazioni con l’ambiente circostante, si modificano, si estinguono o si 
migliorano in un continuo e costante processo adattivo; si pensi ad esempio 
ad un branco di lupi che vivono in libertà nel proprio habitat, ad un branco di 
leoni nella savana africana, o ad altri esempi di specie animali che vivono in 
comunità quali le formiche, le api o i topi; i tutti i casi suesposti all’interno 
delle predette comunità si può facilmente evidenziare: 
™ Una divisione del lavoro; 
™ Una gerarchia interna; 
™ Una “naturale” capacità di interagire interna al sistema di 
riferimento; 
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™ Una differenziazione tra specie per finalità e capacità di 
adattamento all’ambiente esterno; 
™ Un continuo processo di adattamento, sulla base di procedure 
comportamentali trasferibili “generazionalmente”  e insite 
all’interno del sistema di riferimento, che si potrebbero paragonare 
alla cultura aziendale. 
E’ sulla base di queste considerazioni che un’azienda nella sua logica 
definizione,  poiché impegnata in un costante processo di interazione con il 
sistema esterno nonché di adattamento perpetuo, (nel caso in cui questo non 
avvenga si potrebbe verificare il rischio di una propria estinzione come per 
le specie animali), nella società attuale investita da profondi cambiamenti 
economici, organizzativi e tecnologici, non può allo stato attuale essere 
ancora paragonata ad una “macchina” o ad un “orologio” intesi come sistemi 
chiusi,  bensì come un sistema organico in continuo movimento.
1
 Da ciò 
consegue che per la complessità caratterizzante un’organizzazione di tal 
specie,  nell’odierna società civile, questa debba essere trattata e studiata da 
più aspetti come già in precedenza detto, assunto che la stessa abbia ormai 
acquisito un carattere polisemico.
2
  
E’ alla fine degli anni trenta che Barnard, uno studioso di acclamata fama 
ma anche un dirigente di una grande amministrazione statunitense,  per 
primo introduce il concetto di organizzazione complessa; per essa si deve 
intendere principalmente: “una organizzazione di grande dimensione ( una 
grande azienda industriale, una amministrazione statale, una società 
commerciale o finanziaria, le forze armate). Esse non differiscono dalle 
minori soltanto per una serie di parametri quantitativi, ma piuttosto per il 
 
1
 D’Egidio F., Magnone A., Porrari F., Rojas Elgueta J., Sampietro M., Simioni A., a cura di Panzarani R., 
Gestione e Sviluppo del Capitale Umano, Milano, Franco Angeli, 2004. 
2
 Cocozza A., Direzione Risorse Umane, Milano, Franco Angeli, 2006. 
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tipo, la varietà, l’intreccio delle relazioni socio-tecniche che le 
costituiscono”.
3
  
Da ciò si evince che data la complessità costitutiva, le relazioni strutturali 
nonché il modo di operare all’interno dell’organizzazione, non si riferisce 
semplicemente ai singoli elementi, ma a sub-unità di dimensioni varie che 
tra esse interagiscono. 
Una delle caratteristiche più importanti in una struttura di tal genere, è  
rappresentata dal fatto che all’interno dell’organizzazione vi sono strutture e 
persone che svolgono e operano con funzioni e ruoli diversi, sia per il loro 
maggiore o minore grado di responsabilità, sia per il loro maggiore o minore 
livello di professionalità “fornito” all’organizzazione, sia per la diversità 
della tipologia di mansioni svolte; a tal proposito vi sono strutture che 
svolgono attività operative, altre unità che svolgono funzioni direttive, altre 
ancora che svolgono funzioni di supporto logistico e tecnico ecc., ma tutte 
aventi un obiettivo comune: la cooperazione per il raggiungimento del fine 
comune  nel processo di perpetuo e costante miglioramento dei risultati 
rispetto ai concorrenti esterni, previa “l’estinzione naturale”.
4
 
 
1.2 LO SCIENTIFIC MANAGEMENT DI TAYLOR . 
 
F.W. Taylor, famoso studioso americano e ingegnere meccanico, con la sua 
più celebre opera “ The principles of scientific management” del 1911, 
condizionerà seguito da E. Ford I, la storia industriale ed organizzativa di 
quasi tutto il novecento, cui farà seguito un movimento che porterà alla 
seconda rivoluzione industriale. Scopo dell’analisi di Taylor, è studiare i 
meccanismi organizzativi all’interno di un dato sistema, al fine di 
 
3
 Barnard C., Le funzioni del dirigente, Torino, Einaudi, 1970. 
4
 Il concetto di “estinzione naturale”,  che Darwin utilizza nello studio sull’evoluzione naturale delle specie, 
viene proposto in chiave organizzativa, assunto che la stessa sia paragonata ad un elemento 
organico/biologico.