La customer satisfaction nel settore turistico ed alberghiero. Il caso: ''Casa Angelina Lifestyle Hotel''

 7 
misurazioni indirette, a quelle dirette, al modello dei Gap, alla 
Customer Satisfaction Management. 
Nel terzo capitolo sono state affrontate le tematiche sul turismo, 
la sua evoluzione, ed in particolare in Italia, le componenti della 
domanda e della offerta che caratterizzano il turismo. Si è poi 
approfondito il tema del settore alberghiero e della Customer 
Satisfaction nel settore turistico ed alberghiero. 
Infine, nell’ultimo capitolo è stato analizzato il caso aziendale, 
Casa Angelina Lifestyle Hotel, riportando dati sulla nascita e 
crescita della struttura, sul tipo di offerta e di domanda, e 
sull’importanza che la Customer Satisfaction ha all’interno della 
struttura. 
Chi scrive desidera ringraziare la direzione dell’albergo per aver 
fornito le informazioni necessarie alla redazione di questo 
elaborato, ed il dott. Gaetano Bellipanni, Sales & Marketing 
Director di Casa Angelina Lifestyle Hotel, per essere stato 
sempre disponibile durante gli incontri avuti in sede.
 8 
CAPITOLO PRIMO 
 
CUSTOMER SATISFACTION: IL CLIENTE E 
LA SUA SODDISFAZIONE 
 
 
SOMMARIO: 1.1 Il Marketing nella gestione dell’impresa; 1.2 
Analisi dei bisogni della clientela; 1.3 Segmentazione del 
mercato; 1.4 La Customer Satisfaction: l’importanza della 
soddisfazione del cliente per l’impresa. 
 
 
 
 
1.1 Il Marketing nella gestione dell’impresa 
 
 
Tra le funzioni di gestione di una impresa, un ruolo chiave viene 
svolto dalla funzione di Marketing. 
Il termine viene dal verbo inglese “to market” che significa 
“commercializzare” o “introdurre nel mercato”, però come molte 
parole anglosassoni, la trasposizione dall’inglese all’italiano, ne 
ridimensiona il significato, poiché il termine “marketing” include 
al suo interno un concetto abbastanza complesso. 
 9 
Sono state date varie definizioni del termine Marketing, ognuna 
ha contribuito a mettere in evidenza e a spiegare un aspetto di 
questa attività.  
La definizione più soddisfacente e forse più completa è stata 
formulata da Philip Kotler secondo il quale: “Il Marketing è 
l’attività umana diretta a facilitare e realizzare gli scambi; è 
l’arte, la scienza di scegliere mercati obbiettivo e di conquistare, 
mantenere e far crescere i consumatori attraverso la creazione, 
la diffusione e la comunicazione di un valore superiore”.1  
Lo scambio suppone la presenza di due parti le quali vogliono 
migliorare la propria condizione iniziale. Il luogo in cui possono 
avvenire gli scambi tra le parti è il mercato, il quale può variare 
in dimensioni e a seconda della disponibilità e dell’interesse che 
il prodotto suscita nelle parti. 
Come tutti i tipi di attività, anche il Marketing ha avuto una sua 
evoluzione nel tempo, Philip Kotler è stato tra i primi ad 
analizzare tale attività. 
Il Marketing è passato attraverso degli stadi evolutivi che Kotler 
ha riassunto così:2 
 

 Stadio dell’autosufficienza: in questo stadio non vi è 
alcun tipo di attività di scambio, l’uomo tende a 
consumare tutto quello che produce, per questo non ha 
senso introdurre il concetto di marketing; 
                                               
1
 Philip Kotler, Marketing Management, New Jersey : Prentice Hall, 2006 
2
 Ibidem nota precedente 
 10 

 Stadio del consumismo primitivo: si allarga la 
comunità, andando oltre la cellula familiare, sviluppando 
anche un inizio di processo sociale ed economico; 

 Stadio del semplice baratto: comincia una prima 
specializzazione del lavoro che comporta l’instaurarsi 
dell’economia del baratto, questo porta l’individuo a 
produrre determinati beni in eccedenza rispetto al proprio 
fabbisogno e della famiglia, scambiandoli con dei beni di 
cui ha bisogno, ma che non è capace a produrre da sé. 
Cominciano i primi rudimenti di Marketing: la ricerca di 
individui che hanno a disposizione beni in eccedenza e 
che a loro volta necessitano di altri beni; la trattativa per 
definire il rapporto di scambio tra bene ceduto e bene 
ricevuto. Il marketing è quindi quella attività che 
determina la realizzazione dello scambio tra due 
individui. 

 Stadio dei mercati localizzati: lo sviluppo del lavoro, 
l’aumento della produzione specializzata, l’intensificarsi 
degli scambi con baratto, rende più difficile agli individui 
le fasi di ricerca e rende più complicato definire i rapporti 
di scambio tra beni. Si evolvono anche quelli che sono i 
bisogni dell’individuo che non riguardano più la semplice 
sopravvivenza. Le attività di baratto vengono favorite da 
alcune strutture fisse per l’esposizione e la conservazione 
dei beni. Nasce una nuova figura di individui che facilita 
e agevola l’attività di ricerca e trattativa: gli intermediari.  
 11 

 Stadio dell’economia monetaria: aumentano i beni 
prodotti e offerti; grazie alla specializzazione nelle 
produzioni migliora la qualità del prodotto, rendendo 
difficile definire il rapporto di scambio tra beni; 
incrementano i bisogni degli individui; la classe degli 
intermediari rafforza il proprio potere. Tutto ciò rende 
inadeguato il sistema del baratto per lo scambio dei 
prodotti, per questo motivo si fa avanti l’idea di introdurre 
un mezzo comune di scambio al quale riferirsi nelle 
attività di scambio. L’introduzione della “moneta” 
favorisce lo sviluppo economico e del commercio dando 
inizio allo sviluppo delle produzioni e all’accumulo di 
capitali. 

 Stadio paleocapitolistico: in questo stadio svanisce la 
concezione della produzione per la sopravvivenza e viene 
introdotta la concezione di produzione ai fini di lucro. La 
classe degli intermediari scambiano moneta con il lavoro 
di altri individui che produrranno beni per i loro 
imprenditori. Nasce così una nuova classe che è quella dei 
mercanti come intermediari tra i produttori e i 
consumatori.  

 Stadio della produzione di massa: è lo stadio in cui le 
imprese tendono a massimizzare il loro profitto e ad 
aumentare la loro produzione. In questo periodo si 
percepisce l’importanza dell’attività direzionale 
nell’organizzazione delle risorse per la massimizzazione 
del loro rendimento e del profitto. Da qui nacquero 
 12 
diverse attività del Marketing moderno, come la 
comunicazione nelle forme di: marca, confezione, 
pubblicità, vendita personale, promozione. Il Marketing 
viene impostato come complesso di attività economiche 
rivolto a stimolare e migliorare il flusso dei beni e servizi. 

 Stadio della società affluente: si parla di società 
affluente quando vi è un gran numero di individui che la 
compongono, che dispongono di beni in più rispetto a 
quanto li necessita per soddisfare i loro bisogni primari. 
Le imprese in questo stadio studiano sia i bisogni degli 
individui, sia ciò che gli individui vogliono, adeguando i 
loro sforzi e le loro produzioni alle esigenze riscontrate. 
L’attività di Marketing diventa ancora più complessa e si 
arricchisce di tecniche più sofisticate. In particolare, 
assumono una maggiore importanza le ricerche di 
marketing volte alla raccolta del maggior numero 
possibile di informazioni sui desideri dei diversi tipi di 
consumatori, sui loro giudizi sui vari beni prodotti dalla 
impresa, sui loro atteggiamenti nei confronti delle diverse 
comunicazioni da parte delle aziende. La caratteristica 
fondamentale di questa fase è il passaggio dell’interesse 
dell’impresa dal prodotto al consumatore. Il Marketing 
viene considerato, quindi, come un mezzo per interpretare 
i desideri dei consumatori e come obbiettivo ha la 
creazione di beni e servizi per soddisfare tali desideri. 
 
 13 
Le imprese, quindi, con il tempo hanno modificato e cambiato i 
propri atteggiamenti nei confronti dei consumatori, dei prodotti e 
del mercato. 
All’inizio le imprese avevano esclusivamente un orientamento 
alla produzione, dove ciò che contava di più era aumentare la 
produzione. La domanda aumentava rapidamente, i consumatori 
non avevano particolari bisogni e particolari esigenze ed 
acquistavano tutto ciò che veniva prodotto ed offerto sul 
mercato. Non vi erano da parte delle imprese particolari sforzi 
commerciali, in quanto le imprese avevano la concezione che il 
consumatore fosse più interessato alle caratteristiche fisiche del 
prodotto che alla soluzione di problemi. 
Si passò poi ad un orientamento alle vendite, dove le imprese 
svilupparono delle tecniche di vendita più aggressive, dovendo 
sopperire ad un calo delle stesse, introducendo manovre sui 
prezzi e prendendo coscienza che, investendo sulla promozione, 
si può ampliare la domanda di qualsiasi prodotto. Anche in 
questo orientamento la soddisfazione del cliente e dei suoi 
bisogni, viene considerata secondaria rispetto al conseguimento 
dell’ordine. 
Successivamente ci fu un orientamento al mercato, con 
l’aumento delle imprese offerenti, aumentò anche la concorrenza 
e le imprese cominciarono ad introdurre metodi di Marketing. Le 
imprese tendevano a studiare e comprendere al meglio i 
comportamenti e le esigenze dei consumatori, in modo tale da 
poterli soddisfare al meglio e prima della concorrenza. Partendo 
dalla domanda potenziale, le imprese risalgono a cosa produrre e 
 14 
a cosa vendere, cercano di capire cosa ricerca il mercato e infine 
comprendono l’importanza della promozione dell’acquisto. Si 
parte quindi dai bisogni dei clienti per pervenire, tramite i metodi 
di Marketing, alla loro piena soddisfazione.  
Infine, venne introdotto l’orientamento al Marketing. In questa 
fase il Marketing diventa totale, assumendo una funzione di 
controllo di tutto il sistema aziendale, diventando così un modo 
di pensare, uno stile di vita aziendale.  
Il Marketing deve bilanciare tre elementi: 
 

 I desideri dei clienti; 

 I profitti dell’imprese; 

 Il benessere sociale. 
 
Quindi nella “mission” dell’impresa viene introdotto un nuovo 
imperativo, creare clienti soddisfatti. 
Tutto ciò comporta che l’impresa, nell’affrontare e soddisfare le 
esigenze ed i bisogni dei consumatori, dovrà attuare delle 
strategie di marketing, ovvero tutte quelle procedure, tutti quei 
metodi, che possono permettere all’impresa di raggiungere 
determinati obiettivi. In altri termini, trasformare le risorse in 
servizi che possano soddisfare i bisogni. 
Un fatto controverso è se il primo atto di una stratega di 
Marketing posta in essere dall’impresa, sia quello di individuare 
le opportunità o quello di fissare gli obiettivi da raggiungere. In 
realtà si potrebbe inserire un altro punto, ovvero l’analisi delle 
 15 
risorse dell’impresa. Si ritiene che questi tre concetti debbano 
essere tenuti presente contemporaneamente.3 
Prima ancora di porre in essere le strategie di Marketing, 
l’impresa, tramite i propri organi di comando, decide sulle 
strategie di gestione, che possono riguardare sia il lungo periodo, 
circa la definizione delle strategie dell’impresa, oppure il breve 
periodo per scongiurare la possibilità di una uscita dal mercato 
da parte dell’impresa a causa di un lento adattamento della stessa 
alle nuove esigenze dei consumatori. 
Proprio nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, 
l’impresa può assumere tre tipi di atteggiamento:4 
 

 Un atteggiamento di attesa: l’impresa aspetta il verificarsi 
dei fenomeni evolutivi nel mercato o nel contesto più 
vasto del macro-ambiente, in modo tale da promuovere 
gli opportuni adattamenti alla gestione per adeguarsi alle 
nuove esigenze; 

 Un atteggiamento anticipatorio: questo tipo di 
atteggiamento prevede un continuo sforzo da parte 
dell’impresa nella previsione dei mutamenti ambientali, 
con lo scopo di poter realizzare, con il giusto tempismo e 
la giusta anticipazione, le necessarie modifiche ai 
comportamenti di gestione dell’impresa; 

 Un atteggiamento attivo: con questo atteggiamento 
l’impresa cerca di diventare attore principale del mercato 
                                               
3
 Carlo Fontanelli, Istituzioni di Marketing, 1998, Scuola di Palo Alto. 
4
 Sergio Sciarelli, Economia e Gestione delle Imprese, 1997, CEDAM. 
 16 
e dell’ambiente (micro o macro), in modo tale da poterlo 
influenzare in modo positivo e trarre un vantaggio circa lo 
sviluppo aziendale. 
 
Questa classificazione ci riporta tre diversi modelli di gestione: 
nel primo l’impresa ha un comportamento ripetitivo, per niente 
innovativo, dove le azioni di adattamento sono una conseguenza 
della variazione dell’ambiente; nel secondo si pone l’accento su 
di un modello di tipo difensivo, dove i mutamenti nella gestione 
dell’impresa, rappresentano una risposta anticipata alle possibili 
modificazione dell’ambiente esterno; nel terzo la gestione si 
sviluppa sull’innovazione, quale sforzo autonomo dell’impresa 
effettuata per conseguire possibili obiettivi strategici di 
mutamento dei rapporti con l’ambiente. Si passa quindi da un 
processo imprenditoriale con scarsi contenuti innovativi, basato 
sull’adattamento ai comportamenti altrui ad un processo 
imprenditoriale fortemente innovativo o di leadership nei 
confronti dell’ambiente. 
Questo comporta delle differenze qualitative, a volte anche 
notevoli, del processo di programmazione tra le imprese. La 
qualità della programmazione viene quindi misurata nella sua 
capacità di configurare con chiarezza gli indirizzi di espansione 
del sistema aziendale e di ordinare tutte le decisioni e le 
operazioni che sono necessarie per dare seguito alla gestione. 
Utilizzando altri termini, ciò che nelle imprese denota il grado di 
avanzamento del processo di gestione aziendale, è rappresentato 
dall’orientamento strategico delle decisioni imprenditoriali, 
 17 
l’impresa con la formulazione dei piani strategici, inquadra, in 
un modo più corretto, la relazione tra ambiente e impresa. 
Il concetto di “strategia” viene definito come un comportamento 
imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al raggiungimento di 
obiettivi primari della gestione. In altri termini, la strategia serve 
per il raggiungimento in tempi non brevi dei traguardi prefissati, 
che vengono stabiliti in funzione del rapporto tra impresa e 
ambiente. 
Grant definisce la strategia come “l’insieme di obiettivi, 
valutazioni, decisioni ed azioni positive, condiviso tra 
organizzazione e management”5; Rispoli invece scrive che “la 
strategia è costituita dai contenuti delle azioni che un’impresa 
intraprende, con riferimento ad una specifica situazione 
dinamica dei soggetti e dei sistemi operanti entro e fuori 
dell’impresa stessa”.6 
Le strategie aziendali vengono ordinate secondo una precisa 
gerarchia: al vertice troviamo le strategie complessive, poi quelle 
del tipo corporate, al centro quelle competitive e alla base quelle 
funzionali.7 
L’impresa sceglierà, come prima cosa, il campo o l’area di affari 
in cui operare secondo la propria strategia complessiva, 
stabilendo i comportamenti da tenere nei confronti della 
                                               
5
 Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali : concetti, tecniche, 
applicazioni,  1999, Bologna : il Mulino. 
6
 Rispoli Maurizio, Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, 1998, Bologna : il 
Mulino. 
7
 Sergio Sciarelli, Economia e Gestione delle Imprese, 1997, CEDAM. 
 18 
concorrenza e delle altre aree di affari prescelte. Le strategie 
competitive definiscono quelli che sono gli obiettivi e le 
politiche da adottare per poter fronteggiare la concorrenza e per 
poter aumentare la propria clientela, puntando su quelli che sono 
i vantaggi competitivi conseguibili. Per poter ottenere tali 
vantaggi, Porter indicò alcune strategie da perseguire: leadership 
di costo, ovvero una organizzazione delle risorse e delle attività 
tale da assicurare dei costi minimi, che possano consentire di 
praticare dei prezzi bassi sul mercato, sfruttando al massimo le 
economie di scala e contenendo, di conseguenza, i costi di 
produzione e di distribuzione; differenziazione del prodotto, 
ovvero commercializzare prodotti differenti tali da poter 
soddisfare tutte le esigenze e tutti i bisogni della clientela, con 
l’obiettivo di creare un’immagine di superiorità che possa 
assicurare la scelta da parte del consumatore, anche in presenza 
di prezzi di vendita più elevati; specializzazione, ovvero la 
concentrazione delle risorse presenti nell’impresa, su alcuni 
segmenti del  mercato, sviluppando delle offerte che siano in 
grado di soddisfare le esigenze di quei consumatori.8 
Infine, abbiamo le strategie funzionali che dovranno essere 
strumentali rispetto alle strategie competitive scelta dall’impresa. 
Si potrebbe parlare anche di strategie operative, poiché rientrano 
in questo tipo di strategie tutte le modalità di attuazione delle 
funzioni di gestioni. 
La definizione delle strategie competitive, porta l’impresa a 
mette a fuoco gli obiettivi da raggiungere, ovvero i risultati che 
                                               
8
 Porter M.E., Il vantaggio competitivo, 1986, Milano, Edizioni Comunità. 
 19 
si desidera ottenere, i quali porteranno alla definizione delle 
politiche da attuare nei confronti della clientela. 
L’obiettivo è il fine che l’impresa tenta di raggiungere con una 
certa azione. È evidente che l’impresa non può perseguire  tutte 
le opportunità che le si prospettano sul mercato, ma dovrà 
scegliere quella che, allo stato attuale delle sue risorse, potrà 
apportare un vantaggio differenziale. 
Fatta quindi una prima selezione delle opportunità, l’impresa 
dovrà considerare quelle che rendono possibile la propria 
mission. 
Per ottenere gli obiettivi sperati, gli obiettivi dovrebbero essere 
gerarchizzati, quantitativi, realistici, coerenti.9 
 

 Obiettivi gerarchizzati: non essendo tutti di uguale 
importanza, gli obiettivi vanno messi in ordine  di 
importanza attribuita dell’impresa; 

 Obiettivi quantitativi: gli obiettivi devono essere definiti 
in termini operativi e quantitativi, maggiore sarà la 
precisione nella definizione nei termini dimensionali, 
migliore la probabilità di un utile controllo e di un precisa 
programmazione; 

 Obiettivi realistici: gli obiettivi devono essere indicati tra 
quelli che l’impresa può ragionevolmente prevedere; 

 Obiettivi coerenti: l’impresa dovrà scegliere quegli 
obiettivi che non sono in conflitto tra di loro, che possono 
                                               
9
 Carlo Fontanelli, Istituzioni di Marketing, Analisi degli elementi necessari per la 
pianificazione di Marketing, 1998, Scuola di Palo Alto. 
 20 
portare allo sviluppo di una azione univoca senza 
tentennamenti. 
 
La scelta del mix di Marketing dipende dalla scelta strategica che 
è stata effettuata dall’impresa del bersaglio di mercato o 
mercato-obiettivo (market-target) che vuole raggiungere. Questo 
obiettivo, per essere raggiunto necessita di uno studio 
approfondito dei comportamenti dei consumatori, delle loro 
abitudini e motivazioni di acquisto, che varia a seconda del tipo 
di prodotto preso in considerazione, della frequenza di acquisto, 
luogo, causa etc. 
Per questo motivo le imprese sono sempre più orientate a 
migliorare il servizio al consumatore, a ridurre i tempi per 
l’uscita dei nuovi prodotti o per l’uscita di nuove offerte di 
mercato. 
L’importanza che viene data dall’impresa alla crescita della 
componete di “servizio” ha fatto si che ci sia una migliore 
differenziazione nella concorrenza e una maggiore fidelizzazione 
della clientela. 
La difficoltà e gli alti costi di promozione per acquistare nuovi 
clienti, ha fatto sì che la customer satisfaction sia diventata tra 
gli obiettivi prioritari dell’impresa, poiché si è capito che il 
cliente rappresenta la vera ricchezza commerciale dell’impresa. 
Altro obiettivo inserito nell’ottica della soddisfazione del cliente, 
è la riduzione dei tempi di risposta alle richieste del mercato. Ciò 
può avvenire: riducendo i tempi di introduzione e lancio di nuovi 
prodotti o servizi (time to market); riducendo i tempi di messa a