14
di fornire determinate informazioni riguardanti il proprio Governo e il proprio
sistema di Controllo Interno. Tale documento è definito “Relazione di
Corporate Governance” ed è il frutto dell’evoluzione normativa che ha
caratterizzato negli ultimi anni il sistema giuridico del nostro Paese e non solo.
In verità, nell’ordinamento giuridico italiano, la scelta e la predisposizione di
un’adeguata organizzazione del governo d’impresa, coerentemente con gli
obiettivi da perseguire, con la dimensione d’azienda e con l’efficace ed
efficiente gestione delle sue dinamiche produttive, sono state riservate dalla
legge Draghi all’autoregolamentazione.
In questa chiave vanno interpretate le predisposizioni del Codice Preda (anche
definito “Codice di Autodisciplina”) e della Guida Assonime ed Emittenti Titoli
S.p.A. (che pur fa esplicito riferimento allo stesso Codice). Essi rappresentano
dei modelli ormai consolidati per le Società che intendano redigere le proprie
relazioni di Corporate Governance. La nuova strada dell’
“Autoregolamentazione” e dell’“Autodisciplina” serve proprio a far si che le
Società si responsabilizzino sempre più nei confronti di tutti quei soggetti con
cui esse, direttamente o indirettamente, si relazionano.
La Relazione di Corporate Governance ha un duplice ruolo: da una parte,
fornire uno standard informativo adeguato a tutti gli stakeholder riguardo al
modello di Governance aziendale e al proprio sistema di Controllo Interno e
dall’altra di permettere un confronto tra le diverse strutture di Governance
implementate dalle altre Società.
Così, per le ragioni chiarite nello sviluppo di questo lavoro, si è deciso di
analizzare le relazioni di Corporate Governance fornite da tredici fra i
principali istituti di credito a livello nazionale. Essi presentano caratteristiche
di comparabilità ed omogeneità. In particolare, oltre, ovviamente, ad
appartenere allo stesso settore e ad essere quotati in borsa, possiedono le
medesime peculiarità in termini di forma societaria (S.p.A), struttura
organizzativa e dimensione del capitale.
Gli Istituti bancari sono interessati direttamente ed indirettamente al tema
della Corporate Governance. Infatti, queste tipologie di Istituti, da un lato,
15
sono soggette a regole di comportamento e di funzionamento societario,
dall’atro lato, in relazione al ruolo svolto nell’allocazione delle risorse
finanziarie alla generalità delle aziende (ramo tradizionale del credito),
devono saper individuare e captare una clientela tale che al proprio interno la
buona governance rappresenti un elemento fondamentale di efficienza.
Così, anche e soprattutto in queste tipologie di istituti, gli interlocutori sociali
(gli azionisti di maggioranza, gli azionisti di minoranza, il personale
dipendente, la clientela, il fornitore ed in alcuni casi anche l’ente locale e lo
Stato) finiscono per avere un ruolo fondamentale nell’indirizzare le attività del
managment che dovrà pertanto operare contemperando il raggiungimento
degli scopi aziendali in termini di profitto con i variegati interessi che ruotano
attorno all’azienda stessa.
Le singole relazioni sono rese disponibili da ciascun Istituto sul proprio sito
Internet, nell’apposita sezione investor relations. Ciò a dimostrazione di come
il canale web sia, oggi, uno dei canali di veicolazione delle informazioni più
utilizzati dalle aziende per comunicare in maniera sempre più rapida e diretta
con i propri stakeholders.
Una volta disponibili, le Relazioni sono state analizzate nei contenuti e nella
propria struttura e confrontate con le raccomandazioni espresse sia dal Codice
Preda, che da Guida Assonime ed Emittenti Titoli S.p.A.
In particolare, secondo le Linee Guida predisposte da Guida Assonime ed
Emittenti Titoli S.p.A. la Relazione di Corporate Governance deve comporsi di
tre sezioni principali:
A. una prima sezione dedicata alla descrizione, sintetica e generale, del
sistema di governo societario dell’emittente, dei suoi obiettivi intesi
come mission aziendale, dell’organizzazione e dei sistemi di direzione
e di responsabilità, nonché dei soggetti che la gestiscono;
B. una seconda sezione dedicata al confronto tra le regole adottate e le
previsioni del Codice di Autodisciplina. Tale sezione, a sua volta,
16
deve essere articolata nella dettagliata descrizione delle scelte
compiute dalla società rispetto alle disposizioni del Codice stesso;
C. una terza sezione, infine, contenente le tabelle riepilogative relative
all’adesione della relazione alle principali disposizioni del Codice di
Autodisciplina.
Infine, attraverso l’uso di tabelle analitiche e la conseguente acquisizione di
dati quantitativi oggettivi, si è giunti a stabilire:
quale sia il reale grado di accostamento delle Relazioni
alle predisposizione fornite dalle fonti sopra citate;
il grado di implementazione, all’interno di questi Istituti,
di una cultura della trasparenza tesa al contemperamento
equo dei diversi interessi convergenti.
17
CAPITOLO 1
LA CORPORATE GOVERNANCE IN ITALIA
1.1 PREMESSA
Nell’ultimo decennio, si è fortemente sviluppato il dibattito sulle tematiche
di Corporate Governance che ha coinvolto studiosi di discipline giuridiche,
economiche, etiche e sociali.
In realtà, già in passato le delicate problematiche relative al governo d’impresa
erano state oggetto di analisi e riflessioni da parte di autorevoli studiosi che ne
avevano intuito la determinante importanza ai fini dell’accrescimento del grado
di accountability e, più in generale, del livello di competitività delle aziende.
La chiave di lettura fondamentale del concetto di Corporate Governance risiede
proprio nella sua assoluta rilevanza in termini di capacità di attrazione delle
scelte degli investitori. Il successo delle iniziative imprenditoriali, infatti, è
sempre più condizionato, in un contesto ambientale dinamico, turbolento e
competitivo, dalla predisposizione di un adeguato assetto di direzione e
controllo.
Così se è vero che gli studi effettuati sull’attività di governance hanno radici
risalenti a qualche decennio fa, è altrettanto vero che recentemente si sono
sviluppati nuovi impulsi in funzione della limitata attenzione dedicata dalle
imprese alle condizioni primarie di efficacia riguardo al loro operare e della
esplicita necessità di recupero di rapporti fiduciari idonei a garantire
l’affermazione di comportamenti di successo. Il nuovo millennio si è così
aperto con un forte richiamo all’etica e alla legalità del business in tutti i sistemi
produttivo – finanziari del mondo. È apparso necessario definire regole di
comportamento spesso incentrate sulle società di capitali, volte a riequilibrare
18
gli interessi confluenti in impresa a prescindere dal grado di coinvolgimento dei
diversi portatori di interessi.
Le crisi aziendali che si sono succedute all’inizio di questo secolo in ambito
mondiale sono proprio da imputarsi a carenze nel sistema di governo e alla
scarsa trasparenza nei rapporti esistenti manager e proprietà ed altri
stakeholders. Sono così stati messi in discussione modelli di governo prima
largamente accettati ed utilizzati rendendo necessario una rivisitazione degli
stessi modelli tesa a migliorarne l’efficacia e l’efficienza. Oltre a ciò, sono
emersi anche gli enormi limiti delle strutture e dei processi di controllo nel
prevenire situazioni di falso in bilancio, condotte improprie da parte degli
amministratori, conflitti d’interesse. Ecco perché nell’ultimo ventennio si è
assistito anche ad una crescita esponenziale dell’implementazione di sistemi di
controllo all’interno delle aziende (non sempre avvenuto con successo), di
certificazioni di qualità, dichiarazioni ambientali, di etica dell’operare ecc…..
Una definizione molto appropriata di Corporate Governance si trova nel
Cadbury Report , fondamentale codice di Best practice inglese che la identifica
come “The system by which companies are directed and controlled”; ovvero il
sistema attraverso il quale le aziende sono dirette e controllate.
In senso stretto, infatti, la Corporate governance si può definire come l’insieme
di istituzioni e regole (giuridiche e tecniche) finalizzate ad assicurare un
governo efficace, efficiente ma anche e soprattutto corretto nei confronti di tutti
i soggetti interessati alla vita dell’impresa, con particolare attenzione alla tutela
degli azionisti di minoranza. In senso più ampio finisce per comprendere anche
le condizioni che si creano nel sistema economico nel quale le imprese si
trovano ad operare
1
.
Ciò che in passato non era stato ben chiarito e di fatto trascurato, era
l’importanza e l’attenzione verso le problematiche legate alla tutela degli
stakeholders e la relativa fondamentale importanza per la sopravvivenza e lo
sviluppo d’impresa.
1
Tratto da Daniela M. Salvioni: “Corporate Governance e sistemi di controllo della gestione aziendale”, Edizione Franco
Angeli.
19
Oggi il mercato giudica i suoi protagonisti anche in base al loro grado di
attenzione riguardo al rapporto con i propri stakeholders, di qualsiasi natura essi
siano, tenendo ben presente che i diversi interessi spesso non sono coincidenti.
Ciò comporta l’implementazione di una cultura aziendale improntata alla
correttezza dei rapporti gestiti con qualsiasi interlocutore.
Assumono fondamentale rilevanza quindi i rapporti che si instaurano tra i
soggetti coinvolti a vario titolo nell’attività d’impresa:
• Azionisti che mirano alla massimizzazione del valore dell’impresa
• Manager che risultano sempre più protagonisti del processo decisionale,
avendo l’opportunità di disporre di informazioni esclusive;
• Amministratori che spesso, soprattutto in passato, hanno posto in essere
un comportamento di semplice ratifica della volontà degli azionisti di
maggioranza, anziché assumere un deciso ruolo di guida e
coordinamento dell’attività d’impresa;
• Organismo personale;
• Altri gruppi di interesse che formulano delle attese in termini di
condotta e di risultati dell’impresa;
• Società di revisione ed organi di internal auditing;
• Collettività;
• Clienti/fornitori;
• Ambiente;
• Pubblica amministrazione.
20
1.2 L’EVOLUZIONE DELL’ATTIVITA’ DI GOVERNANCE
Come si è anticipato, siamo oggi di fronte all’esigenza, sempre più incalzante,
di un recupero di una visione volta ad enfatizzare l’importanza della qualità dei
rapporti tra l’azienda ed i suoi stakeholder, nel pieno rispetto delle norme e
dell’eco-sistema.
A livello mondiale si è andato attribuendo crescente rilievo ad espressioni quali
responsabilità sociale, etica aziendale, Corporate Governance, rispetto
ambientale.
Tali espressioni presentano un unico comune denominatore nel recupero di
efficacia nelle relazioni con gli interlocutori aziendali, e trovano attuazione
soprattutto nelle decisioni di governo.
Da una visione centrata sugli shareholders da parte della Corporate
Governance, si è presto passati ad una chiara valorizzazione di tutti gli
stakeholders e, più in generale, al connesso insieme di responsabilità d’impresa.
Ad esempio, in passato erano frequenti:
- consigli di amministrazione composti da membri scelti esclusivamente da
azionisti (in prevalenza di maggioranza) e management in base a condizioni
di scambio politico, pronti a ratificare decisioni già perfezionate in altra sede
ed a sottoscrivere verbali già predisposti;
- situazioni di significativa asimmetria informativo/comunicazionale, con
messaggi veicolati all’esterno fortemente sintetici, poco chiari, ovvero
opportunamente manipolati;
- rapporti collusivi tra vertici di governo e istituti di credito, diretti a trasferire
stati di rischiosità conclamata sugli operatori meno informati che venivano
così a costituire l’anello più debole (spesso perdente) della catena
2
.
2
Tratto da Daniela M. Salvioni: “Corporate Governance e sistemi di controllo della gestione aziendale”, Edizione Franco
Angeli.
21
Oggi, questi comportamenti si scontrano con il nascere ed il proliferare di
norme, associazioni, prassi a tutela degli stakeholder. Ad esempio si ricorda lo
sviluppo dei codici di autodisciplina, con una sempre più precisa normativa
internazionale (europea, americana) e nazionale.
La conseguenza più diretta e principale per i governi d’impresa è rappresentata
dal progressivo ampliamento dei propri obiettivi essendo proprio interesse
l’occuparsi, con equilibrio e correttezza, sia della rete interna che di quella
esterna secondo un approccio basato sullo scambio reciproco delle informazioni
da parte delle aziende del sistema economico. Si sottolinea pertanto in questo
contesto l'esigenza di riaffermare la biunivoca relazione esistente tra la
potenzialità di successo duraturo (e quindi la continuità aziendale) e l’adeguata
composizione di tutte le attese legittime. In questo modo, il focalizzarsi sui
risultati strettamente di natura economica, deve essere anch’essa subordinata ad
una strategia aziendale volta a contemperare una serie di interessi non sempre
convergenti.
Le aziende sono pertanto chiamate ad introdurre profondi cambiamenti di
governo e gestionali, ed a rendere sempre più trasparente la propria
comunicazione col “mondo esterno” rispettando i requisiti di completezza
informativa. Le dimensioni significative di valutazione delle imprese si sono in
effetti ampliate, le procedure di controllo (interno ed esterno) a garanzia di uno
sviluppo efficace delle attività si sono moltiplicate, la comunicazione - intra ed
inter aziendale – ha assunto crescente rilievo.
In tutti i paesi industrializzati è quindi apparso necessario definire regole di
comportamento - particolarmente rilevanti per le grandi società di capitale -
volte a garantire il contemperamento degli interessi confluenti in impresa
indipendentemente dal grado di coinvolgimento dei diversi attori sociali nella
gestione.
La necessità di razionalizzare i comportamenti per l’attivazione di relazioni
positive tra azienda ed ambiente risulta ancor più pressante nell’attuale
situazione di globalizzazione dei mercati, di frequente separazione della
22
proprietà dalla gestione, di rapidità di cambiamento e di tempificazione sempre
più breve dei processi valutativi.
I fenomeni di globalizzazione – accompagnati dalla progressiva riduzione delle
difformità tra ambiti spaziali di riferimento, culture, sistemi informativi,
tradizioni ed istituzioni – paiono uniformare gli approcci di governance a livello
mondiale.
Negli ultimi anni, è andata dunque affermandosi la ricerca di modelli ottimali di
governance che, tenendo conto delle difformità esistenti, consentano di
valorizzare al massimo le potenzialità di sviluppo aziendale secondo logiche di
attendibilità e di trasparenza senza confini. Specificamente, si è attribuito
rilievo a:
le scelte di governo;
la capacità di istituzione di relazioni positive con tutte le classi di
stakeholder potenzialmente interessate, indipendentemente dalla
loro localizzazione geografica.
23
1.3 LA RESPONSABILITA’ D’AZIENDA
Le aziende in senso lato sono al centro di un complesso di interessi. Essi,
rappresentano al tempo stesso l’elemento promotore le condizioni essenziali di
orientamento comportamentale e di crescita equilibrata.
I portatori di interesse coinvolti a vario titolo nella vita aziendale sono in genere
numerosi e spesso sono portatori di aspettative che si scontrano, per la loro
stessa natura, con la volontà di istituire durevoli relazioni positive secondo un
approccio basato sull’assunzione di comportamenti responsabili, equi e
trasparenti.
Gli studi italiani di economia aziendale si sono ampiamente soffermati sul tema
relativo alle attese degli interlocutori sociali dell’azienda, pervenendo a
classificazioni spesso incentrate sulle categorie di persone portatrici delle
stesse. La dottrina ha infatti distinto gli interessi confluenti in azienda secondo
la seguente tassonomia
3
:
• istituzionali economici
• istituzionali non economici
• non istituzionali economici
• non istituzionali non economici.
Da sempre poi la teoria ha considerato la stretta interdipendenza tra dimensione
economica e ruolo sociale dell’impresa. Così, ad esempio, Zappa nel volume
primo su “Le produzioni”(1956) scriveva: “…l’impresa, per svolgersi utilmente
nel lungo andare, deve assolvere una somma vasta di doveri non solo verso i
dipendenti ma anche verso la collettività nella quale diviene. Insomma,
l’impresa deve contemperare il tornaconto del suo soggetto con gli interessi di
coloro che all’impresa danno volonterosi il loro lavoro e deve sottomettersi
3
Tratto da Daniela M. Salvioni: “Corporate Governance e sistemi di controllo della gestione aziendale”, Edizione Franco
Angeli.
24
alle esigenze volute dal bene comune della collettività nazionale nella quale
agisce”.
La dottrina ha sempre enfatizzato la visione di istituto economico sociale
dell’impresa pur non scordandosi mai la principale finalità di creazione di
ricchezza e quindi di continuità aziendale. Tale logica sottolinea l’esigenza di
sviluppo dell’attività in relazione al bene comune dei portatori di interessi, nel
rispetto dei requisiti di giustizia, di equità e di correttezza.
Purtroppo, alla teoria si è spesso contrapposta l’evidenza empirica dell’operare
di molte aziende caratterizzata da situazioni di fraudolenza e di iniquità
comportamentale frutto della continua ricerca del profitto ad ogni costo (vedi i
casi Emron, WorldCom, Cirio, Parmalat ecc….).
Solo negli ultimi anni si è preso coscienza dell’effettivo ruolo sociale che
caratterizza l’azienda con tutte le responsabilità che gli appartengono e con una
significativa rivalutazione degli interessi degli stakeholder e delle
interdipendenze tra rispetto delle norme, comportamento economico, sociale,
ambientale e potenzialità di acquisizione di consensi e di risorse.
Questo ragionamento ci conduce ad una necessaria rivisitazione degli
orientamenti di governance, delle modalità di interazione tra organi di governo
e management, nonché una profonda revisione delle variabili critiche per
l’ottimizzazione delle performance.
Di pari passo, si sono andati affermando l’importanza della comunicazione e
dei correlati requisiti di trasparenza, ed i collegamenti tra decisioni di governo e
meccanismi di supporto per il coerente orientamento delle performance
gestionali.
Inoltre, ad una preminente focalizzazione sui risultati di natura economico-
finanziaria quale elemento di misura della soddisfazione dei conferenti di
capitale si è andata sostituendo una visione complessiva, diretta ad attribuire
rilevanza alle modalità di assunzione dell’insieme delle responsabilità
d’impresa nel tempo. Ciò induce profondi cambiamenti di governo e gestionali,
data la nuova importanza a fattori quali: il superamento dell’eccessiva
enfatizzazione dell’apporto reddituale delle diverse alternative, pur
25
considerandone le valenze significative, mediante l’ampliamento dei fattori e
dei parametri di riferimento; l’esigenza di legittimazione dei comportamenti e
delle comunicazioni, anche mediante lo sviluppo di idonei processi di verifica
delle procedure e delle informazioni; l’integrazione tra aspetti qualitativi e
quantitativi di impostazione e di analisi dell’attività; la verifica ed il
monitoraggio dei rischi d’impresa; il miglioramento selettivo dei rendiconti atti
a garantire il pieno rispetto dei requisiti di completezza informativa e di
trasparenza.
In questo senso, lo scopo ultimo dell’attività di governance è quello di
assicurare nel tempo l’equa realizzazione di tutte le attese legittime, in modo da
garantire all’azienda i consensi e le collaborazioni che le sono necessari. In
effetti, l’attività di governo non dovrebbe mai perdere di vista il fatto che
4
:
• solo le imprese competitive ed in grado di creare valore sono in
condizioni di apportare un contributo a lungo termine allo sviluppo
sostenibile;
• al contempo, dall’efficace interazione con tutte le classi di stakeholder
dipende la capacità di ottenimento di consensi e di risorse quali-
quantitativamente idonee a sostenere lo sviluppo aziendale e la
produttività interna, con conseguenze di non breve momento
sull’ottimizzazione dei risultati economici e sul valore d’impresa.
Il procacciamento di risorse, l’impiego ottimale delle stesse per la realizzazione
di attività dirette all’ottenimento di un’offerta caratteristica ben qualificata ed in
linea con le attese della clientela, la capacità di creazione di ricchezza e la
relativa equilibrata destinazione, sono tutti elementi che concorrono a definire
le modalità di interazione tra impresa ed ambiente secondo condizioni di
eccellenza imprenditoriale. Tali modalità hanno determinanti prime nel rispetto
4
Tratto da Daniela M. Salvioni: “Corporate Governance e sistemi di controllo della gestione aziendale”, Edizione Franco
Angeli.
26
dei requisiti di equità, di correttezza e di trasparenza comportamentale che
dovrebbero permeare un efficace e corretto approccio di Corporate Governance.
27
1.4 LA STAKEHOLDER VIEW E LA MINIMIZZAZIONE DEI
RISCHI
Quanto detto finora riguardo al nuovo modo di concepire l’operato d’impresa in
un’ottica focalizzata sugli stakeholders (stakeholder view) induce una profonda
modificazione nella valutazione della performance aziendale; occorre, infatti,
assumere un’ottica multidimensionale, incentrata sull’equo contemperamento di
variabili competitive, economiche e socio-ambientali.
Si ribadisce comunque il concetto secondo cui la shareholders view non passa
in secondo piano, ma resta al contempo una dimensione più che significativa,
ma che ora deve coniugarsi in maniera ottimale con la soddisfazione di tutte le
aspettative, a qualunque soggetto esse appartengano. Operando in questo modo
si garantisce in effetti la vitalità dell’impresa, minimizzandone altresì lo stato di
rischiosità.
Le relazioni con gli stakeholder vedono dunque rivalutato il loro ruolo di
condizione essenziale per la durabilità aziendale; condizione dipendente dalle
modalità di soddisfacimento delle attese nel tempo e dalle scelte interattive e di
comunicazione al riguardo adottate. In tal senso, la moderna attività di
governance trova significativi presupposti proprio nella capacità di assicurare
nel tempo l’adeguata soddisfazione di tutte le attese legittime, in modo da
garantire all’azienda i consensi, le risorse e le collaborazioni che le sono
necessarie .
Gli attori sociali, che a vario titolo sono portatori di interessi ed aspettative,
sono, come si è visto, in genere numerosi e la ricerca spesso spasmodica della
soddisfazioni di tali attese tende influenzare le potenzialità di duratura
istituzione di relazioni positive. Ne deriva che le prospettive di successo
dell’azienda risultano influenzate dalla composizione dei diversi interessi,
secondo un approccio basato sulla minimizzazione dei rischi e
sull’ottimizzazione delle performance.
In effetti, gli interessi che convergono in azienda sono interrelati ma
differenziati nello spazio e nel tempo e coinvolgono la sfera economica.
28
I nessi di funzionalità tra stakeholder view e situazione di rischiosità insita
nell’impresa sono evidenti. In effetti, quanto più l’impresa è in grado di
soddisfare nel tempo le attese degli interlocutori sociali nel rispetto della
legalità, tanto maggiore tende ad essere la sua capacità di acquisizione di
consenso e di risorse, secondo modalità tali da consentire un più agevole
superamento anche di eventuali situazioni negative
5
.
Così, se si intende mantenere livelli almeno soddisfacenti di efficacia aziendale,
devono essere tenute in considerazione, allo stesso modo, sia le relazioni
interne, che quelle esterne, oltre ovviamente ai collegamenti tra attese, risultati
e comunicazioni. Questa nuova cultura deve essere implementata dall’alto e
quindi dai vertici dell’azienda in modo tale da poter poi essere assorbita
dall’intera struttura orientando, di fatto, l’insieme dei comportamenti.
Anche e soprattutto in una ipotetica situazione di eccesso d’offerta,
l’assunzione di comportamenti responsabili nei confronti dei propri
stakeholders garantisce all’azienda l’acquisizione di un vantaggio competitivo.
Infatti la creazione di rapporti basati sulla fiducia incentiva l’orientamento delle
preferenze verso queste o quelle realtà rispettose dei molteplici interessi
convergenti in impresa. Ancora una volta ne conseguirà una consistente
riduzione del rischio operativo ed il proporzionale aumento delle possibilità di
successo, sia in campo economico che sociale.
Risulta chiaro come tutto ciò non possa avvenire nel breve tempo, ma necessiti
di un lasso di tempo più esteso se si vuol veramente essere rispettosi ed
imparare ad assumere comportamenti responsabili verso tutti i fattori impiegati
ed in particolare le risorse umane e l’ambiente.
Proprio il rispetto degli interessi sociali, deve, inoltre, necessariamente sposarsi
anche con una politica di minimizzazione dei costi, nel rispetto di quella
politica della piena assunzione delle responsabilità.
La minimizzazione dei rischi d’impresa, comporta pertanto il perfezionamento
delle scelte di gestione e di destinazione dei risultati secondo equità e
5
Tratto da Daniela M. Salvioni: “Corporate Governance e sistemi di controllo della gestione aziendale”, Edizione Franco
Angeli
29
convenienza e presuppone la considerazione di tutte le variabili sociali ed
ambientali. In particolare, assume rilievo un orientamento allo sviluppo
sostenibile che, partendo dalla corretta remunerazione di tutti gli stakeholder
che hanno conferito risorse, si proponga altresì di fornire un contributo allo
sviluppo sociale coerente con le risorse disponibili e tale da non costituire una
minaccia per l’impresa, bensì un’opportunità in termini di qualificazione
dell’immagine e di gestione prospettica del consenso.
Da quanto analizzato risulta di primaria importanza:
‰ la necessità di diffusione interna dei valori etici;
‰ l’esigenza di adozione di idonei sistemi di controllo, rivolti a consentire
l’ottimizzazione delle scelte gestionali, delle procedure e delle
informazioni, nel rispetto degli indirizzi espressi dagli organi di governo.
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
