14
ancora prevalentemente top-down. Le riviste aziendali, che in questi anni
si sviluppano ed arricchiscono, hanno un orientamento paternalistico ed il
fatto di comunicare (anche se in questo periodo si fa ancora solo
informazione, non essendoci un reale dibattito intorno ai temi trattati) è
visto come un premio concesso dagli imprenditori più illuminati nel
tentativo di motivare i lavoratori.
Durante gli anni settanta questa espansione economica termina, i
rapporti tra impresa e lavoratori si fanno molto più difficili ed in molti
settori si affrontano pesanti ristrutturazioni e la comunicazione interna
risente ovviamente di queste difficoltà. Solo negli anni ottanta si assisterà
ad una vera svolta in questa materia e solo da questo periodo è corretto
parlare di comunicazione interna perché le aziende instaurano un rapporto
diretto con i propri dipendenti, che supera la valenza di mera
informazione che aveva caratterizzato i decenni precedenti
1
. Questo si
deve certamente ai cambiamenti di tipo tecnologico e culturale che il
nostro paese affronta ma soprattutto a grossi mutamenti all’interno delle
strutture che si sono riorganizzate in seguito alla crisi. La gestione per
obiettivi, la necessità di ridurre la gerarchia e la nuova rilevanza che
hanno le persone all’interno dell’organizzazione stimolano un
comunicazione che è detta “integrativa nel lavoro” che è orientata
all’individuo e che tende a coinvolgere il lavoratore nella definizione dei
compiti, degli obiettivi e dei risultati del suo lavoro apprezzando le
proposte ed i feedback che provengono da ogni parte dell’azienda. Il
progresso tecnologico nei mezzi di comunicazione mette a disposizione
nuovi strumenti che vengono sperimentati ed usati creando alternative ai
giornali aziendali che sono caratterizzati da un’interattività molto ridotta.
1
E. Auteri, Il nuovo Rinascimento delle relazioni aziendali, in “L’Impresa” n°3, 1996.
15
Negli anni ottanta si è anche diffuso il concetto di qualità totale
2
che, richiedendo la partecipazione di ognuno, ha richiesto una
comunicazione interna sempre più efficiente e flessibile ed ha obbligato
a condividere molte informazioni formalizzandone la trasmissione. La
comunicazione interna evolve in stretta assonanza con una nuova
sensibilità sui temi della qualità, vista sempre più come qualità non del
singolo processo o del prodotto finale, ma dell’intera organizzazione a
tutti i livelli.
3
Secondo Auteri, l’evoluzione della comunicazione interna
prende avvio da due fattori tipici degli anni ottanta: la stagione delle
relazioni interne, che ha caratterizzato le politiche di relazione con il
personale nel primo quinquennio, e la rivoluzione della qualità totale, che
ha segnato la seconda metà. Tra questi due fenomeni c’è un rapporto di
continuità, il cui sbocco naturale sarà poi la riscoperta della centralità
dell’uomo degli anni Novanta.
Nella prima parte degli anni Novanta una grave crisi costringe le
aziende ad un profondo ripensamento delle loro strutture organizzative ed
operative. Per riuscire ad avere la velocità di risposta richieste dai
continui mutamenti del mercato le organizzazioni tendono ad essere più
flessibili e meno burocratiche. Anche in questo caso bisogna segnalare
l’influenza sull’evoluzione dell’organizzazione che hanno avuto le nuove
tecnologie analizzate in modo più approfondito nella seconda parte del
lavoro. Le ultime rivoluzioni tecnologiche hanno di colpo messo a
disposizione delle aziende degli strumenti di comunicazione potenti,
economici e facili da usare che hanno risolto molti problemi pratici
lasciando la direzione aziendale libera da vincoli tecnici al momento di
2
Per approfondimenti riguardo il concetto di qualità si veda: A.V. Feigenbaum, Total Qualità
Control, McGraw-Hill, New York, 1961; M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni
Comunità, Milano, 1987; M.Imai, Kaizen, Il Sole-24 Ore Libri, Milano, 1990.
3
Enrico Sassoon, Una crescita piena di contraddizioni, in “L’impresa”, marzo 1993.
16
prendere una decisione sul modo di comunicare all’interno
dell’organizzazione.
Negli anni 90, la diffusione dell’organizzazione per processi,
l’ampliarsi delle deleghe e dell’autonomia di tutti i lavoratori hanno
richiesto un comunicazione che integri non più “nel lavoro” ma “nel
sistema”. Questo vuol dire che ogni individuo deve comprendere bene il
funzione e la direzione del sistema-azienda nel suo insieme, ed a questo
scopo la comunicazione viene rivolta anche alla diffusione dei valori e di
una cultura aziendale, e i feedback vengono resi più facili e premiato
perché la collaborazione di tutti è indispensabile al buon funzionamento
del sistema.
L’importanza della comunicazione interna dipende quindi in modo
diretto dal modello organizzativo che le imprese adottano che è sua volta
correlato con il contesto storico ed economico. Invernizzi ha sintetizzato
in una tabella (qui riprodotta nella Tavola 1) le esigenze distintive di
comunicazione dei modelli organizzativi, classificando i modelli
organizzativi in cinque grandi filoni che corrispondono alle teorie
organizzative della “razionalizzazione delle organizzazioni”, che
raccoglie i modelli derivati dalla Scuola dell’organizzazione scientifica
del lavoro, “la valorizzazione del fattore umano”, che accomuna la teoria
delle Relazione Umane e le teorie motivazionali, “il governo delle
contingenze”, formato dalla teoria della contingenza e dei processi
decisionali, “l’intervento proattivo verso l’esterno e l’interno”, che
accomuna la teoria della dipendenza dalle risorse esterne con quella
dell’istituzionalizzazione, e “la gestione delle reti organizzative” che fa
riferimento al modello dell’impresa a rete.
17
Tavola 1: I filoni delle teorie organizzative e le loro esigenze
distintive di comunicazione.
I filoni delle teorie
organizzative
Caratteristiche
principali
Esigenze distintive di
comunicazione
La razionalizzazione
delle organizzazioni
L’organizzazione è un
meccanismo il cui
funzionamento richiede regole
chiare, precise, rigide
Comunicare per dare
istruzioni e comandi e per
controllare
La valorizzazione del
fattore umano
L’elemento centrale
dell’organizzazione è
l’individuo e l’organizzazione
deve essere progettata in
modo dal consentirne la
crescita personale
Comunicare per motivare le
persone a cooperare per
raggiungere i fini
dell’organizzazione
Il governo delle
contingenze
Le organizzazioni monitorano
l’ambiente esterno per
adattarvisi: Esse sono sistemi
per prendere decisioni
finalizzate a produrre
l’incertezza che viene
dall’esterno
Comunicare per raccogliere
informazioni dall’esterno, per
gestire l’ambiguità delle stesse
informazioni, per trasmettere
le informazioni finalizzate a
prendere decisioni
L’intervento proattivo
verso l’interno e
l’esterno
Le organizzazioni competono
per avere il controllo sulle
risorse esterne che ne
garantiscono la sopravvivenza.
Per essere legittimate dalla
società esse devono incarnare
valori ritenuti socialmente
positivi. Questi valori
costituiscono un collante
all’interno e una fonte di
legittimazione all’esterno
Comunicare per legittimare
l’organizzazione e per creare
l’identità distintiva
dell’organizzazione verso
l’esterno; comunicare per
suscitare l’identificazione
delle persone
nell’organizzazione a cui
appartengono
La gestione delle reti
organizzativi
L’organizzazione è costituita
da un insieme di nodi vitali
legati da forti relazioni di
natura multipla. Essa è in
osmosi con l’ambiente esterno
rispetto al quale i confini sono
mutevoli. La sua caratteristica
principale è la flessibilità.
Comunicare per creare il
setting dell’agire
organizzativo nel quale gli
attori attivano strategie di
azioni discrezionali ma
orientate agli scopi e ai valori
guida dell’organizzazione;
comunicare per negoziare e
assumere impegni reciproci.
Fonte: Invernizzi E., La comunicazione organizzativa nel governo dell'impresa, Giuffrè,
Milano, 1996.
18
Le esigenze di comunicazione, quindi, sono strettamente legate al
modello organizzativo scelto. Dal punto di vista della progettazione
organizzativa la comunicazione è un meccanismo di collegamento che
può essere utilizzato per rispondere alle necessità di diverse
configurazioni. La funzione di questo meccanismo cambia al variare del
contesto organizzativo. Nei cinque filoni delle teorie organizzative
considerati da Invernizzi, è possibile individuare un esigenza di
comunicazione crescente. Il filone della “razionalizzazione delle
organizzazioni”, che si riferisce alle esperienze dell’organizzazione
scientifica del lavoro, la comunicazione è utilizzato quasi esclusivamente
per impartire ordini ed è quindi unidirezionale.
La teoria delle relazioni umane e le teorie motivazionali, che
analizzando le esigenza comunicazionali, è possibile unire in un solo
filone che è caratterizzato dalla valorizzazione del fattore umano,
sottolineano la rilevanza prioritaria della soddisfazione dell’individuo per
migliorare il funzionamento delle organizzazioni. All’interno di questo
filone la comunicazione acquista l’obiettivo di motivare le persone
utilizzando nuovi strumenti e nuove iniziative, spesso basate sulla
comunicazione interpersonale.
Il filone del “Governo delle contingenze”, accomuna le teorie della
contingenza e dei processi decisionali, perché entrambe considerano
prioritaria la gestione dell’incertezza e dell’ambiguità provenienti
dall’esterno. Nel caso della teoria della contingenza per conoscere
l’ambiente esterno al fine di adattarvisi; nel caso della teoria dei processi
decisionali per definire configurazioni organizzative e strumenti
gestionali adeguati a governare l’incertezza che proviene dagli ambienti
nei quali l’organizzazione opera. Entrambe individuano un importante
cambiamento nell’attività di comunicazione, derivato dalla nuova
concezione sottostante di sistema aperto, che riguarda sempre più
19
l’esterno dell’organizzazione, non solo in uscita come in passato, ma
anche in entrata.
La teoria della dipendenza dalle risorse esterne e quella
dell’istituzionalizzazione che, nella Tavola 4, formano il filone
dell’”Intervento proattivo verso l’esterno e l’interno” sono caratterizzate
dall’importanza riconosciuta ai valori, alla cultura d’impresa e all’azione
simbolica del management per guidare le organizzazioni e per
legittimarle nei confronti dell’esterno. Il cambiamento nella
comunicazione riguarda la sua nuova finalità di coinvolgimento delle
persone non solo più a livello individuale, perché oggetto di attenzioni
che agiscono a livello sia emotivo che di ruolo lavorativo, ma anche per
coinvolgere e suscitare appartenenza ed identificazione nei soggetti
organizzativi.
L’ultimo filone, la “Gestione delle reti organizzative” e costituito
dal corpo di conoscenze riguardo al modello dell’impresa rete. Le
esigenze di comunicazione di questo modello, che rappresenta una
risposta sempre più diffuse alle nuove esigenze delle aziende, saranno
analizzate in modo più approfondito in questo lavoro. L’impresa a rete,
infatti, utilizza intensamente la comunicazione legandola in modo stretto
agli obiettivi strategici dell’impresa, presidiandola ai livelli più alti della
gerarchia, integrando la comunicazione interna con quella esterna e
gestendola con tecniche manageriali evolute.
20
1.2) I cambiamenti intervenuti nei fattori competitivi di
successo delle imprese.
I mercati, diventati fortemente competitivi, rappresentano un
importante elemento che ha contribuito a far crescere l’esigenza della
comunicazione interna nelle aziende. I mercati, infatti, evolvono verso
forme sempre più variabili e complesse. A causa della globalizzazione, le
imprese, e specialmente quelle più grandi, competono oggi su scala
globale e non più a livello locale o nazionale. La globalizzazione, infatti,
è un fenomeno politico, economico e sociale che tende ad abolire le
barriere tra i singoli mercati nazionali per creare un singolo mercato
“globale” nel quale la collocazione geografica delle aziende conta sempre
meno. Le aziende italiane, ad esempio, competono con aziende straniere
sul mercato nazionale ed a loro volta possono facilmente vendere beni e
servizi su mercati esteri. Per questo motivo sono costrette a competere su
di un mercato più grande ma anche più difficile, perché un numero
maggiore di aziende concorre per conquistare i clienti dispongono di una
maggiore capacità di scelta grazie ad un’offerta più vasta.
Per poter sopravvivere su un mercato globalizzato, le aziende
devono essere capaci di innovare per offrire prodotti che rispondono
sempre meglio alle richieste dei clienti e quindi devono offrire
personalizzazione, qualità del prodotto e dei servizi associati. Devono,
quindi, dotarsi di una struttura organizzativa flessibile per essere in grado
di innovare e di rispondere rapidamente alle iniziative dei concorrenti. La
comunicazione interna ha un ruolo fondamentale per garantire la
flessibilità e la capacità di innovare perché permette agli attori di
coordinarsi grazie all’adattamento reciproco.
La globalizzazione, inoltre, obbliga le imprese ad essere presenti,
direttamente o attraverso partnership, in aree geografiche anche molto
21
distanti tra loro e questo rappresenta un ulteriore fattore che accresce
l’importanza della comunicazione organizzativa nelle aziende di oggi.
Solo attraverso la comunicazione, infatti, è possibile coordinare l’azione
di persone che lavorano lontano dalla sede centrale sia perché è difficile
esercitare su di esse la supervisione diretta a causa della distanza fisica
sia perché diventa necessario armonizzare le culture organizzative di
persone che vivono in realtà molto differenti.
Una seconda caratteristica dei mercati, strettamente collegata alla
globalizzazione, è l’incertezza. Il contesto socio-economico in cui le
aziende si trovano è, infatti, sempre più caratterizzato dalla complessità e
dalla turbolenza
4
. Per le aziende diviene difficile prevedere l’andamento
dei mercati ed utilizzare gli strumenti di gestione tradizionali adatti a
mercati stabili e prevedibili. Nell’organizzazione delle aziende, la
flessibilità è, dunque, diventata un elemento chiave per essere in grado di
muoversi in mercati altamente variabili. Per trasformare la complessità in
opportunità di sviluppo, le imprese hanno bisogno di coinvolgere
attivamente tutti gli attori organizzativi che devono essere in grado di
comprendere la complessità, fornire soluzioni ed adattarsi rapidamente.
Le aziende non possono più strutturarsi come pesanti meccanismi
burocratici perché la velocità e la flessibilità sono necessarie a causa dei
mercati complessi e variabili. La leva manageriale su cui agire
prioritariamente per ottenere flessibilità e velocità di reazione è la
comunicazione: essa diventa occasione permanente di rapporto e contatto,
capacità di adattare continuamente l’organizzazione e le persone alle
sfide di un ambiente complesso e turbolento
5
.
4
CESAD, La comunicazione: strumento di management nelle imprese complesse, Egea,
Milano, 1991.
5
Colombo, Colomboni, La comunicazione nelle aziende complesse in CESAD, “La
comunicazione: strumento di management nelle imprese complesse”, Egea, Milano, 1991.
22
Tavola 2: Effetti della globalizzazione e dell’incertezza sul fabbisogno
di comunicazione.
Globalizzazione !
Disarticolazione
organizzativa
!
Incertezza !
Diminuzione
della
prevedibilità
!
Crescita del
fabbisogno di
comunicazione
1.3) Le modifiche nella struttura organizzativa
La complessità dell’ambiente competitivo, i periodi di crisi
economica che si sono avuti negli ultimi decenni, i mutamenti tecnologici
e nel contesto normativo, sociale e culturale hanno reso necessarie
numerose modifiche dell’assetto organizzativo delle imprese. Le ricerche
di livello universitario, le società di consulenza e le aziende hanno
proposto negli ultimi decenni numerosi modelli organizzativi che hanno
contribuito a modificare profondamente la struttura delle organizzazioni.
Secondo Ruggero Cesaria
6
, vi sono state almeno quattro
importanti trasformazioni nella struttura organizzativa dell’impresa che
rendono necessario un nuovo approccio nella comunicazione aziendale:
6
Ruggero Cesaria, Innovazioni organizzative ed esigenze di comunicazione, in “Sviluppo &
Organizzazione”, novembre/dicembre 1996.
23
Tavola 3: Le principale trasformazioni nella struttura organizzativa
delle imprese.
1. Nelle imprese più avanzate è sempre più difficile stabilire chi sta
dentro e chi sta fuori l’organizzazione
2. Il modello di impresa organizzata per processi
7
richiede modalità
di gestione fortemente partecipative e queste presuppongono la
condivisione, da parte delle persone, del processo di generazione
dei significati e delle decisioni.
3. Il tenore delle relazioni tra centro e periferia assume nuovi
significati in imprese che sono sempre più policentriche e
caratterizzate da connessioni multiple ed asimmetriche tra nodi
fortemente instabili
4. I criteri di divisione verticale del lavoro costituiscono un punto di
riferimento sempre meno rilevante, mentre acquista maggiore
importanza la divisione orizzontale dell’expertise interno alle
organizzazioni
Nelle imprese più avanzate è sempre più difficile stabilire chi sta
dentro e chi sta fuori l’organizzazione: si assiste ad una progressiva
7
Nel modello di organizzazione per processi, “l’organizzazione viene vista come un insieme di
catene orizzontali di attività finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cliente. […] Tali
catene sono i processi, definiti come: un insieme organizzato di attività e di decisioni finalizzato
a realizzare output definiti a partire da input definiti” (G.Oriani e R. Monti, La reingerizzazione
dei processi aziendali, in “in G.Costa, R.D.C. Nacamulli (a cura di), “Manuale di
organizzazione aziendale”, UTET, Torino, 1996).
Riguardo la reingegnerizzazione dei processi aziendali si veda anche: R. Berchi, M.Fontanazza,
La semplificazone dei processi aziendali, Etas, Milano, 1991; T.H. Davenport, Process
Innovation. Reengeneering Work trough Information Technology, Harvard Business School
Press, Boston, 1993.
24
contaminazione tra mercato e gerarchia.
I fenomeni degli accordi cooperativi, le joint venure, i distretti, le
filiere e le costellazioni di imprese hanno contribuito a mettere in
discussione la stabilità dell’identificazione tra confini
giuridico/economici e confini organizzativi. Peter Monge
8
ha sottolineato
come le “boundaryless organizations” siano sempre più favorite dal
rapido sviluppo delle tecnologie informatiche: l’Information Technology
diviene uno strumento per ampliare i confini organizzativi ed indebolire
le tradizionali distinzioni tra imprese, creando organizzazioni senza
confini.
Nell’ambito dei processi decisionali e di comunicazione le nuove
tecnologie consentono una diffusione dell’informazione senza precedenti
e, soprattutto, lo sviluppo, la disseminazione e la parziale
commodification delle esperienze individuali o di gruppo. Questo rende
possibile ripensare l’organizzazione come rete di processi di servizio e di
transazioni tra attori relativamente indipendenti ma temporaneamente
accomunati dalla condivisione di metodi, esperienze, finalità generali e
valori.
Un'altra importante trasformazione è legata all’organizzazione per
processi. Il modello di impresa organizzata per processi richiede modalità
di gestione fortemente partecipative e queste presuppongono la
condivisione, da parte delle persone, del processo di generazione dei
significati e delle decisioni. Gli stili e le modalità di gestione riconosciuti
come più efficaci, quali la visionary leadership, il coaching,
l’empowerment, l’accountability, il self-management, richiedono una
comunicazione che sia innanzitutto “luogo di percezione e di conoscenza
comune degli eventi, di attribuzione dei significati, di creazione e di
8
P. Monge, Global network organizations, in Cesaria e Shockley-Zalabk “Organization Means
Communication”, SIPI, Roma, 1995.
25
condivisione delle decisioni relative alla propria sfera di attività”
9
. Uno
dei problemi più diffusi nell’adottare queste nuove modalità di gestione
consiste proprio nella visione che i manager intermedi hanno della
comunicazione. Pur accettando di condividere con le persone o i team
“oggetti già formati” (risultati, proposte, decisioni, soluzioni), molti di
essi avversano un allargamento della partecipazione a più ampi processi
simbolici, creativi e decisionali
10
. La comunicazione, quindi, riveste un
ruolo fondamentale nell’adottare modalità di gestione fortemente
partecipativa. Un uso scorretto della comunicazione può portare a
conseguenze paradossali come all’insuccesso di programmi di
empowerment o team building, perché le persone tendono a percepirli
come un’imposizione. “Da un lato si chiede alle persone maggiore
partecipazione ed autonomia, dall’altro si prescrivono loro stili e modalità
di lavoro già completamente strutturati e definiti dal management o da
consulenti esterni.”
11
In sempre più imprese, inoltre, il tenore delle relazioni tra centro e
periferia assume nuovi significati in imprese che sono sempre più
policentriche e caratterizzate da connessioni multiple ed asimmetriche tra
nodi fortemente instabili
12
. Grazie alle nuove tecnologie della
comunicazione, la progettazione organizzativa dei collegamenti laterali è
meno vincolata dal tradizionale trade off tra decentramento ed
9
L. Putnam, The interpretative Perspective: an alternative to Functionalism, in L.Putnam e M.
Pacanowsky “Communication and Organization”, Sage, Beverly Hills, 1983.
10
Cesaria, 1996 Op. Cit.
11
C.Stohl, Organizational Communication – connectedness in action, Sage, Beverly Hills,
1995.
12
Secondo Butera, nel modello di impresa a rete i nodi sono entità grandi o piccole orientate ai
risultati, relativamente autoregolate, capaci di cooperare con gli altri e di interpretare gli eventi
esterni. Possono essere sia unità giuridicamente autonome sia unità organizzative interne ad
una singola impresa (F. Butera, Il castello a rete, Franco Angeli, Milano, 1990). Le
connessioni, invece, sono i legami che si instaurano tra i nodi.
26
accentramento. Sono sempre più frequenti i modelli organizzativi centrati
su process team o su case manager che, se da una parte assumono in
completa autonomia le decisioni locali, dall’altra si integrano grazie ad
una rete informativa pervasiva, a database e a metodologie e codici
comuni e vincolanti spesso anche per fornitori e distributori chiave.
Infine, i criteri di divisione verticale del lavoro costituiscono un
punto di riferimento sempre meno rilevante, mentre acquista maggiore
importanza la divisione orizzontale dell’expertise interno alle
organizzazioni
13
. Emergono negli ultimi anni figure di “professionisti
d’impresa” che, al possesso di conoscenze di natura tecnica e scientifica,
abbinano conoscenza del mercato e sensibilità strategiche ed economiche
e svolgono talvolta funzioni manageriali. Questi professionisti, che
godono di una notevole autonomia decisionale, si avvalgono delle nuove
tecnologie della comunicazione per coordinarsi. Essi operano in contesti
organizzativi e gruppi di lavoro anche virtuali
14
, costituiscono nodi vitali
e integrati di sistemi socio-tecnici evoluti e contribuiscono a generare
conoscenze condivise e distribuite nella rete organizzativa ed inter-
organizzativa. In contesti nel quale sono diffusi questo tipo di lavoratori
la comunicazione e lo scambio informativo sono al contempo funzionali
all’innovazione ed all’erogazione dei servizi ed elementi strutturanti
l’organizzazione. La comunicazione e la cooperazione divengono una
sorta di moltiplicatore della competenza individuale (embrained
knowledge) che ogni professionista integra con le altre forme di
13
P.Drucker, The New Realities, Harper & Row, New york, 1989.
14
Per quanto riguarda I gruppi di lavoro virtuali si veda la seconda parte di questo lavoro. Per
approfondimenti riguardo il telelavoro, un nuovo modo di lavorare, durante una gran parte della
vita, in un posto, che non corrisponde al posto di lavoro tradizionale, ma che è distante, lontano
dalla fabbrica o dalla sede principale dell’impresa, si veda G. Scarpitti e D. Zingarelli (a cura
di), Il telelavoro. Teorie e applicazioni, F. Angeli, Milano, 1993.
27
conoscenza organizzativa (embodied, encultured, embedded, encoded
knowledge).
1.4) L’affermazione dell’impresa reticolare.
L’impresa a rete
15
è un soggetto economico e un sistema
organizzativo caratterizzato da fini propri e da sistemi di controllo e
costituito da sistemi identificabili e gestibili ma dai confini labili e
cangianti. Vi sono dunque due caratteristiche dell’impresa a rete
importanti per quel che riguarda gli aspetti comunicazionali:
1. l’azione del soggetto economico non si svolge all’interno
dei confini giuridico-organizzativi dell’impresa ma ha
confini più ampi;
2. l’elemento regolatore dei processi aziendali non è la
struttura organizzativa ma sono le relazioni fra i soggetti
d’impresa e fra imprese.
Nel modello di impresa a rete, l’organizzazione è costituita da un
insieme di nodi vitali legati da forti relazioni di natura multipla. Essa è in
osmosi con l’ambiente esterno rispetto al quale i confini sono mutevoli.
15
Riguardo il modello di impresa a rete, si veda: Soda G., Reti tra Imprese, Carocci, Roma,
1998; Esposito E., Raffa M, Zollo G., Reti d’impresa e impresa a rete, in “Sviluppo e
Organizzazione”, luglio-agosto 1989; Nohria N., Eccles R., Networks and Organization:
Structure, Form and Action, Harvard Business Press, Boston, 1992; Grandori A., Reti
interorganizzative: progettazione e negoziazione, in “Economia e Management”, 1989;
Lipparini A., Imprese, relazioni tra imprese a posizionamento competitivo, Etas libri, Milano,
1995; Lomi A., Reti Organizzative: teoria, tecnica e applicazioni, il Mulino, Bologna, 1991;
White H.C., Boorman S.A., Breiger R.L., Social Structure from Multiple Networks: I,
Blockmodels of Roles andPositions, in “American Journal of Sociology”, 81, 1976.
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
