La competitività come elemento fondante dell'economia industriale. Il caso Coca-Cola

Introduzione 
 
Si ritiene che i vantaggi dello sviluppo, del consolidamento, e quindi del successo 
dell’offerta industriale di un territorio siano conseguibili attraverso il potenziamento 
della capacità competitiva nel mercato internazionale. Il competere sul piano interna-
zionale, infatti, costituisce ormai una necessità, piuttosto che una delle possibili alterna-
tive. 
Le caratteristiche proprie dell’industria, la quale, per realizzare quei beni direttamen-
te rivolti al soddisfacimento della domanda, combina le produzioni di svariati settori, 
hanno reso necessario affrontare argomenti relativi a discipline diverse (strategie azien-
dali, politica ambientale, normative giuridiche) evidenziando quanto vasta può essere 
l’area di analisi della politica economica: entrare nei meriti di diverse discipline crea si-
curamente dei conflitti di competenza in sede di pianificazione, ma permette di apprez-
zare quanto diffusi possono essere i benefici che scaturiscono dal successo sul mercato, 
accentuando l’importanza di studiare quali azioni vanno intraprese per migliorare la po-
sizione dell’impresa stessa sul piano internazionale. 
È importante avere una strategia competitiva in chiave internazionale e individuare 
quali sono gli elementi che entrano in gioco nella pianificazione di una opportuna stra-
tegia relativa all’offerta. 
In molti settori industriali esiste un’impresa riconosciuta come leader del mercato. 
Quest’impresa dispone della quota di mercato più vasta, e in genere precede le altre nel-
le variazioni di prezzo, nell’introduzione di nuovi prodotti, nella copertura distributiva e 
nell’intensità promozionale. Il leader può essere o non essere ammirato e rispettato, ma 
le altre imprese ne riconoscono la supremazia e costituisce un punto di riferimento per i 
concorrenti, un’impresa da sfidare, imitare o evitare. 
Introduzione 
 
A meno che l’impresa dominante possieda un monopolio legale, la sua vita non è del 
tutto facile. Essa deve mantenere una vigilanza costante perché le altre imprese conti-
nueranno sempre a sfidare i suoi punti forti ed a tentare di trarre vantaggio dalle sue de-
bolezze. Le imprese dominanti vogliono mantenere la loro posizione e questo richiede 
diverse azioni; in primo luogo, bisogna trovare dei modi per far crescere la domanda 
globale; in secondo luogo, la quota del mercato attuale va protetta con opportune azioni 
offensive e difensive e, infine, l’impresa può tentare di incrementare la sua quota di 
mercato anche se la dimensione complessiva del mercato rimane costante. 
Da questi motivi deriva l’interesse di analizzare il livello di competitività sul piano 
internazionale della Coca-Cola Company, massimo esempio di azienda leader nel setto-
re delle bevande analcoliche gassate, in modo da verificare la sua posizione nei confron-
ti della concorrenza in termini di quote di mercato e livelli di efficienza attuali (analisi 
posizionale), e delineare le prospettive future in seguito ad interventi rivolti ad aumenta-
re la capacità competitiva del territorio (analisi dinamica). 
Pertanto lo scopo del presente lavoro è quello di individuare gli elementi che sono 
indicatori del livello di competitività industriale di un prodotto sul piano internazionale 
e di definire la sua posizione sul mercato attuale e futura. 
 
Lo studio effettuato si compone di quattro parti. 
La prima, più teorica, in cui si inizia con il concetto del vero significato della compe-
titività e di vantaggio competitivo secondo l’analisi tradizionale, per continuare poi con 
l’introduzione di nuove tendenze concettuali più moderne. 
Introduzione 
 
La seconda parte è basata essenzialmente sull’analisi dell’ambiente competitivo e 
quindi della concorrenza e specifica i vantaggi e i rischi delle diverse strategie competi-
tive. 
La terza parte è dedicata ai limiti della competitività e ai problemi derivanti dalla 
globalizzazione. Infatti il mondo delle imprese sta mutando rapidamente e radicalmente, 
con il crescere della competizione globale le imprese devono essere sempre in continua 
innovazione e osservare attentamente le aziende concorrenti per apprendere l’una 
dall’altra importanti e utili lezioni per il miglioramento delle performance aziendali. 
La quarta parte è dedicata allo studio e all’analisi del caso della Coca-Cola 
Company, che rappresenta il massimo esempio di azienda leader nel proprio settore. Si 
evidenziano le possibili strategie sulle quali si fonda la politica aziendale della Coca-
Cola Company, e come queste le hanno permesso di differenziarsi nel mercato fino a 
farla diventare un marchio e un simbolo conosciuto in tutto il mondo. 
Infine, si sono tratte delle conclusioni che derivano dal confrontare le teorie econo-
miche in materia con il caso specifico della leadership della Coca-Cola Company, cer-
cando di capire quali siano i principi chiave che guidano questo successo. 
Capitolo Primo 
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
Capitolo Primo  
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Il vero significato della competitività 
Secondo quanto affermano molti studiosi e consulenti di comunicazione e 
management, il concetto di competitività è diverso dal concetto di competizione fine a 
se stessa. Volutamente non si intende la competitività come “arrivare primi ovunque”, 
ma come “raggiungere i propri potenziali”, porsi come riferimento in un settore, svilup-
pare valore percepito e utilità per i propri target e possedere solide basi manageriali. In-
fatti il vero scopo dell’impresa non è vincere sugli altri, ma soddisfare il consumatore, 
cioè il target. Pensare in termini duellanti può far venir meno questo risultato, e può por-
tare alcune aziende a dimenticare di essere sul mercato solo per il consumatore.  
La competitività consiste nel “vincere su se stessi” e “vincere in innovazione e valo-
re”. I risultati competitivi arriveranno da sé
1
. 
Inoltre c’è anche un motivo pratico: infatti vincere ovunque è impossibile e non è 
sempre positivo.  
                                                 
1
 TREVISANI DANIELE, Competitività aziendale, personale, organizzativa. Strumenti di sviluppo e crea-
zione del valore, Franco Angeli, Milano 2000. 
Capitolo Primo 
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La competitività richiede specializzazione e positioning; quindi, non viene vista co-
me una pura lotta alla supremazia, bensì è basata sulla creazione di valore, 
sull’autorealizzazione e sulla qualità manageriale, ed è così destinata a durare nel lungo 
periodo. 
La competitività positiva, quindi, implica di vincere sui propri limiti e anche di con-
frontarsi con target competitivi interessanti, ossia con aziende con aspetti di forte supe-
riorità da imitare e, magari, migliorare. Rappresenta un punto di riferimento per 
un’invidia non distruttiva, ma “sana”, in grado di fornire stimoli per la crescita. Lo sco-
po della competizione intelligente non è distruggere, ma far meglio del target competiti-
vo, traendone i tratti interessanti, le “best practices”, cioè le azioni e le modalità di ge-
stione funzionanti nei fatti, e per abbandonare quelli non funzionali. 
Molto spesso la competizione è invece intesa come distruzione altrui; questa è una 
logica perdente, che se attuata, arreca danno soprattutto all’apparente vincitore. Andare 
oltre questa limitazione richiede la comprensione e l’approfondimento delle dinamiche 
di creazione del valore, scoprendo l’interazione tra il sistema aziendale, la psicologia del 
prodotto e i metodi per la creazione di utilità per il consumatore.  
Il concetto di valore assume, quindi, un ruolo fondamentale per un’analisi manage-
riale del successo competitivo. Senza creare valore non è possibile il raggiungimento 
della mission aziendale. Questa nuova attenzione genera la necessità di approfondire le 
dinamiche della “psicologia del valore” nell’organizzazione, in particolare chiedendosi 
perché i clienti comprano, cosa determina l’utilità di un prodotto o di un progetto, quali 
fattori decisionali hanno il sopravvento, e quali influenze sociali avvengono sull’atto di 
acquisto. 
Capitolo Primo 
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
Essere competitivi significa quindi saper analizzare i fattori critici del successo prima 
di agire. Significa costruire una base di conoscenza aziendale sui rapporti causa-effetto 
in cui l’impresa è coinvolta, prima solo abbozzata, poi migliorata e verificata in parte, 
poi sempre più completa ed esaustiva, fino a possedere il quadro esatto della situazione. 
Tanto più ampia è la base di conoscenza aziendale, tanto meglio l’impresa saprà quali 
leve toccare e che risultato ne emergerà. 
Non si può più credere in un’impresa che possa essere competitiva senza curarsi di 
quali riflessi e ripercussioni generino su di essa le mode, l’economia globale, le tenden-
ze sociali, la cultura, i comportamenti di consumo. 
La concorrenza del terzo millennio proviene da ogni angolo del pianeta, dal settore 
pubblico e dal settore privato, dai canali tradizionali e da quelli elettronici, da venditori 
diretti e da siti Web, in cui il commercio elettronico annulla le distanze e mette sullo 
stesso piano aziende di dimensioni molto diverse.  
Le aziende più competitive sono quelle che più velocemente sanno anticipare i mu-
tamenti di scenario, traducendoli in nuovi prodotti, creando nuovi mercati, nuovi servizi 
o nuovi plus (Tabella 1.1). 
 
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Tabella 1.1: Come tramutare lo scenario in leva competitiva 
• Fase 1 (Analisi): Quali sono i trend in corso? Identificazione di aspetti economici, ecologici, 
culturali, sociali, demografici, concorrenza, in grado di interferire con le nostre attività o cre-
are opportunità per noi. 
• Fase 2 (Strategia): Quali strategie predisporre per non farsi cogliere impreparati dai trend, 
ma anzi utilizzarli a nostro vantaggio e trasformarli in soluzioni, prodotti, progetti. 
• Fase 3 (Attuazione): Affidare incarichi per la realizzazione dei progetti (modifiche di pro-
dotti, nuove alleanze, rottura di alleanze, sviluppi del servizio, nuove fonti di finanziamento, 
ecc.) al personale interno ed esterno più preparato, definendo chi fa cosa, come ed entro 
quando. 
 
Fonte: TREVISANI DANIELE, Competitività aziendale, personale, organizzativa. Strumenti di svi- 
 
 
Aprire gli orizzonti aziendali è un prerequisito indispensabile per lo sviluppo compe-
titivo. Questo significa preoccuparsi non solo delle vendite, ma anche degli scenari glo-
bali e di come questi incidono sull’azienda, di cosa faccia la concorrenza, di come crea-
re valore nel mix di offerta, di come comunicare meglio al cliente, di come accrescere la 
competenza del personale, ecc. 
La perdita di competitività deriva molto spesso non dalla mancanza di idee e neanche 
dalla scarsa creatività, ma dall’incapacità di attuare il progetto, di definire “chi fa cosa 
ed entro quando”, “chi se ne occupa e chi è il responsabile”. 
Il problema della gestione del progetto è strettamente collegato alla gestione dei tem-
pi, alla direzione per obiettivi e al controllo di gestione, per quanto riguarda l’analisi e-
satta dei costi di un progetto. 
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1.2. La competitività è il credo dominante   
La competizione è una dimensione essenziale della vita economica e uno strumento 
potente al servizio del buon funzionamento dell’economia. Il termine deriva dal latino 
“cum petere”, che significa “cercare insieme”. 
Mantenere e aumentare la competitività delle imprese e dell’economia nazionale è 
considerata la via migliore. 
La competizione è una delle fonti più importanti nella generazione della ricchezza. 
Competere per lo sfruttamento efficiente delle risorse naturali e per la creazione di nuo-
vi mezzi per soddisfare i bisogni individuali e collettivi ad un costo più basso e con una 
qualità più elevata, ha contribuito in modo significativo al miglioramento dei livelli di 
ricchezza, sia materiale che immateriale, e all’ottenimento di una migliore qualità della 
vita. La competizione, in quanto fattore determinante dell’innovazione tecnologica e 
della crescita della produttività, ha aperto nuovi campi all’ambizione umana e ha reso 
possibile raggiungere grandi traguardi.  
Un’analisi interessante della competizione economica e dei fenomeni collegati (con-
figurazione di mercato, strategie delle imprese, ruolo dello stato, dimensione internazio-
nale) si trova nei vari lavori di MICHAEL PORTER
2
. 
La teoria economica classica suggerisce che in una situazione nella quale tutti gli a-
genti economici hanno uguale accesso a risorse naturali limitate, la competizione assicu-
rerà lo sfruttamento ottimale delle risorse per il beneficio di tutti. La realtà tuttavia non 
ha mai corrisposto a quanto è implicito nella teoria economica classica. Nonostante ciò, 
la competizione ha giocato un ruolo fondamentale nella crescita delle nostre economie e 
                                                 
2
 PORTER MICHAEL E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Edizioni Tipografia Composito-
ri, Bologna, 1982 (Ediz. Originale: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Com-
petitors, The Free Press, New York,1980); PORTER MICHAEL E., Il vantaggio competitivo, Edizioni di 
Comunità, Milano, 1987 (Ediz. Originale: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior 
Performance. The Free Press, New York, 1985). 
Capitolo Primo 
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
nel progresso socio-economico. Una sana competizione è importante perché mantiene 
viva la capacità del sistema di cambiare e di progredire. Cercare insieme la migliore so-
luzione al problema giusto, al tempo giusto e nel posto giusto. Significa anche che la se-
lezione dei migliori non è ridotta ad uno solo perché in ogni competizione internaziona-
le ci sono molti premi per molti vincitori. 
Questo è un aspetto della storia della competizione. L’altro aspetto è che la competi-
zione è stata associata anche nel passato, sotto l’influenza del pensiero economico e del-
la pratica nell’economia, con la nozione di “gara tra rivali”. Questa connotazione ha ac-
quistato sempre più peso e importanza negli ultimi anni. Nella vita economica reale, la 
competizione è infatti stata assimilata con l’atto o il processo di sconfiggere i concor-
renti cercando di vendere prodotti e servizi alle condizioni più favorevoli. 
Una nuova era della competizione è emersa negli ultimi 30 anni. La mondializzazio-
ne ha contribuito a questo perché ha cambiato i termini delle attività economiche, e con 
essa si è avuto il passaggio da un sistema di economie nazionali territorialmente definite 
allo spazio aperto delle economie mondiali. La mondializzazione sta dando vita a nuove 
forme di competizione globale che accentuano le possibilità di formazione di vasti pote-
ri finanziari e industriali oligopolistici mondiali. Le economie e le società del mondo 
così diventano più interdipendenti e prendono coscienza della crescente distribuzione 
diseguale del potere tecnologico, economico e politico. Da qui si evidenzia che non si 
può competere in un’area se non si compete in tutte le aree, il che amplifica le possibili-
tà di una dominazione mondiale
3
. 
La competitività è divenuto l’obiettivo primario degli operatori economici, privati e 
pubblici, degli scienziati, dei sindacalisti. L’imperativo della competitività è al centro 
                                                 
3
 OHMAE K, Triad Power. The Coming Stage of Global Competition, Free Press, New York 1985. 
Capitolo Primo 
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
delle loro discussioni e delle loro proposte. Nessun’altra parola è usata così frequente-
mente nei discorsi politici, nei giornali, nei libri, nei corsi di management, nei colloqui e 
conferenze internazionali. La battaglia per la competitività è la battaglia più combattuta 
e discussa degli ultimi trenta anni. 
Un interesse crescente ai problemi della competitività è emerso alla fine degli anni 
’60 e all’inizio degli anni ’70. Il primo rapporto negli Usa fu The Report of the 
President on US Competitiveness dell’Office of Foreign Economic Research, US 
Department of Labour, Washington DC, settembre 1980. Un anno dopo fu pubblicato 
The Report Industrial Competition dell’European Management Forum, Ginevra 1981. 
Da allora questa organizzazione è divenuta una delle istituzioni più “autorevoli” sui 
problemi della competitività.  
I sostenitori del credo della competitività sono profondamente convinti che 
l’economia competitiva di mercato sia la sola risposta efficiente ai problemi e alle sfide 
che le economie e le società del mondo devono affrontare. La loro convinzione non si 
applica solo ai paesi più sviluppati ma a tutti i paesi, a tutte le regioni del mondo. Se-
condo loro, più elevata sarà la partecipazione dei paesi in via di sviluppo e delle loro 
imprese al mercato “libero mondiale”, maggiore sarà la loro capacità di arrestare 
l’impoverimento e la loro dislocazione socio-politica. Inoltre, essi considerano che la 
lotta contro l’inquinamento del pianeta può essere sviluppata attraverso una maggiore 
libertà per le imprese competitive: se le forze del mercato sono lasciate pienamente libe-
re di svolgere il loro lavoro, i meccanismi della competitività ristabiliranno l’equilibrio 
necessario tra costi e prezzi; i costi ambientali saranno internalizzati dalle imprese; que-
sto porterà a ristabilire la verità dei prezzi e gradualmente i processi e i prodotti rispetto-
si dell’ambiente saranno preferiti dai consumatori e dagli investitori. 
 
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L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
1.3. L’analisi competitiva tradizionale 
Essere competitivi significa essere in grado di produrre strategie efficaci, capaci di 
creare valore
4
 e di garantire livelli di redditività giudicabili soddisfacenti nel confronto 
con le performance raggiunte dai concorrenti. La competitività di un’impresa è funzione 
della sua capacità da un lato di reagire a fronte delle nuove situazioni che si presentano 
nell’ambiente in cui opera, dall’altro di avere una progettualità di lungo periodo. Ciò 
comporta un difficile studio dell’ambiente competitivo al fine di stabilire le politiche e 
gli obiettivi in grado di migliorare la performance aziendale rispetto al passato e alle 
imprese concorrenti.  
Il primo contributo rilevante in ambito concorrenziale è da attribuirsi all’analisi com-
petitiva introdotta da PORTER. Lo studioso ha infatti raccolto un’interessante analisi del-
la competizione economica e dei fenomeni collegati ( configurazione di mercato, strate-
gie delle imprese, ruolo dello Stato, dimensione internazionale) in vari lavori
5
. 
Uno dei pilastri di tale modello è l’ipotesi che ogni settore sia riconducibile ad una 
precisa struttura economica capace di spiegare il grado di competizione sia intra che in-
tersettoriale
6
 . L’intensità della competizione determina la potenziale redditività di una 
specifica arena competitiva; conseguentemente, nei settori in cui le “cinque forze com-
petitive” di PORTER
7
, cioè le nuove entrate, le minacce di sostituzione, il potere degli 
acquirenti, il potere dei fornitori e la rivalità tra i concorrenti, sono nel loro insieme for-
ti, il potenziale in termini di redditività è più ridotto di quanto non si verifichi in quelli 
in cui queste risultano più deboli. 
                                                 
4
 RAPPAPORT A., Le strategie del valore: le nuove regole della finanza aziendale, Franco Angeli, Milano, 
1989. 
5
 PORTER M. E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, op. cit.; PORTER M. E., Il vantaggio 
competitivo, op. cit. 
6
 DE LEO F., Le determinanti del vantaggio competitivo: il contributo della resurce-based view, EGEA, 
Milano, 1995. 
7
 PORTER M. E., La strategia competitiva, op. cit., pag. 13. 
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Se si segue l’impostazione proposta da PORTER (Tabella 1.2), la ricerca di un van-
taggio competitivo che permetta di ottenere degli extra-profitti è legato alla definizione 
di strategie mirate a diminuire il livello di competizione in ambito sia intra che interset-
toriale, e quindi ad un’acquisizione di potere di mercato in grado di assicurare dei 
vantaggi “monopolistici temporanei”. 
PORTER propone una serie di mosse e contromosse offensive, difensive e collaborati-
ve, per tentare di ottenere, nei limiti delle possibilità offerte dalla struttura del settore, 
degli extra-profitti, introducendo, in particolare, il concetto di “barriere all’entrata” e al-
la “mobilità”, mezzo principale per controllare e limitare la concorrenza all’interno del 
settore stesso, tentando di muovere la concorrenza verso una posizione di equilibrio e di 
relativa stabilità. 
 
Capitolo Primo 
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
Tabella 1.2: Il paradigma Struttura-condotta-performance 
 
STRUTTURA 
 
BARRIERE 
ALL’ENTRATA 
 
(Fattori stabilizzanti del 
mercato) 
• Economia di scala 
• Differenziazione di 
prodotto 
• Fabbisogno di  
        capitali 
• Costi di  
               riconversione 
• Accesso ai canali 
di distribuzione 
• Vantaggi di costo 
indipendenti dal 
volume produttivo 
• Politica pubblica 
 
CONDOTTA 
 
PREZZO DI  
DISSUASIONE 
ALL’ENTRATA 
(Entry deterring price) 
È il livello di prezzo che 
riflette le aspettative dei 
nuovi entranti circa le con-
dizioni future del settore in 
relazione: 
• Alle reazioni pre-
cedenti 
• Alle liquidità e alla 
capacità di credito 
delle aziende 
presenti del settore 
• Agli investimenti 
in corso nel settore 
• Al tasso di crescita 
in grado di assorbi-
re un nuovo con-
corrente 
 
PERFORMANCE 
 
VANTAGGIO 
COMPETITIVO 
 
Alta concentrazione di set-
tore e quindi bassa 
concorrenza 
• Leadership di costo 
• Differenziazione 
(varietà) 
 
Fonte: PORTER M. E., La strategia competitiva.Analisi per le decisioni, Edizioni della Tipografia  
Compositori, Bologna, 1982. 
 
Il presupposto di un’analisi competitiva basata su tale modello è l’analisi strutturale, 
ossia il processo di identificazione dei punti di forza e dei punti di debolezza 
dell’impresa, tramite la definizione della sua posizione in relazione alle cause principali 
di ciascuno dei cinque elementi concorrenziali fondamentali. 
Capitolo Primo 
L’analisi della competitività e del vantaggio competitivo 
L’analisi competitiva classica si snoda, quindi, lungo tre filoni distinti che, opportu-
namente integrati e sottoposti a verifica incrociata, confluiscono poi in un quadro com-
plessivo ed esauriente di ciò che i concorrenti realizzano in  realtà
8
 . 
In particolare l’analisi retrospettiva del processo di produzione del prodotto eviden-
zia le soluzioni progettuali più efficaci, i costi relativi e la tecnologia di processo neces-
saria a realizzarle. Analogamente, un’approfondita analisi finanziaria basata sulle in-
formazioni disponibili presso le fonti ufficiali può confermare la competitività di una 
posizione di costo focalizzandosi sull’aspetto economico dell’intero business system. 
Inoltre l’analisi finanziaria fornisce un’indicazione del grado di utilizzo della capacità 
produttiva, mette in luce i punti di forza e di debolezza dei percorsi alternativi ed evi-
denzia le differenze tra i concorrenti rispetto alla concentrazione delle risorse. Infine tut-
te queste valutazioni sono integrate dal lavoro sul campo, interviste con fornitori, distri-
butori e clienti, volto a colmare eventuali lacune e ad illustrare con esempi concreti la 
risposta del mercato ai diversi approcci. 
Ricondurre la competizione entro gli ambiti di un modello, presenta gli svantaggi 
comuni a tutti i tentativi di modellizzazione di una realtà complessa, e cioè la necessità 
di generalizzare e di semplificare. 
                                                 
8
 WALLECK A.S., O’ HALLORAN J.D., LEADER C.A., Benchmarking e analisi competitiva,  in “L’impresa”, 
Il Sole 24 Ore, 30 Aprile 1993.