6
all’ammodernamento organizzativo e strutturale, tuttora in corso”
1
. Il
rinnovamento e l’obiettivo “arrivare prima degli altri” sono pertanto il motore
della cosiddetta new economy; qui ci soffermiamo ad analizzare gli effetti di tale
tendenza nel settore finanziario, che ha visto la nascita di una nuova modalità
operativa della banca: il virtual banking.
1
: Filotto U.- Saita F., Strategia, gestione integrata dei canali e tecnologia, Milano, Edipi
editore, 1997.
7
1.1. UNA RETROSPETTIVA SUL SISTEMA
BANCARIO
Il sistema creditizio sta subendo grandi trasformazioni. Il nostro sistema bancario
è stato caratterizzato negli anni ‘80 da una situazione di relativo immobilismo: la
concorrenza era relativa, controllata dalle istituzioni, e l’offerta di servizi non
subiva profonde modificazioni. Anche se è stato realizzato un processo di
informatizzazione del lavoro e sono state create reti telematiche per scambiare
dati e informazioni fra gli istituti, non è cambiato in maniera significativa il
modo di gestire il rapporto tra banca e cliente. “Quest’ultimo ha trovato per anni
nella filiale l’unico ambiente dove chiedere informazioni e accedere a tutti i
servizi più importanti: la filiale era, e rimane, la sede "naturale" e prediletta per
fare banca”
2
.
Caduti i vincoli posti dalla Banca d’Italia per l’apertura di nuovi sportelli,
abbiamo assistito ad un abbandono delle politiche di price-competition. La nuova
concorrenza si è basata sull’ampliamento della rete territoriale, e solo in
parte su un ampliamento della gamma degli strumenti e dei servizi offerti e su
una intensificazione delle politiche di marketing. “L’apertura di nuovi
sportelli (da poco più di 15.000 nel 1989 ad oltre 24.000 del 1996), che ha
interessato tutte le regioni italiane, ha avuto come effetto una saturazione del
territorio rendendo molto più aleatorio il ritorno degli investimenti e più difficili
2
: Ibidem.
8
le azioni di sviluppo”
3
. Inoltre l’accresciuta concorrenza ha contribuito, fra
l’altro, alla costante riduzione dei margini di capacità di produrre reddito portando
la redditività delle banche italiane vicino allo zero. Ma le sollecitazioni per
ridefinire il ruolo della banca provengono anche da altri fronti. Questa non è la
sede per una loro disamina approfondita, ma è inevitabile fare alcune
considerazioni.
3
: BCE, Bollettino mensile- Aprile 1999.
9
1.2 LA REDDITIVITÀ
La riduzione dei margini di profitto per le maggiori banche europee, dovuta
agli effetti negativi della riduzione strutturale del margine di interesse e dei
minori profitti sui titoli, pone il problema di efficienza complessiva dei processi
aziendali.
In particolare la situazione italiana, con valori dell’utile netto in rapporto al
totale dell’attivo nel 1994, nel 1995, nel 1996 e a giugno 1997, pari allo 0,02,
allo 0,07, allo 0,11 e allo 0,03 presenta una redditività non
significativamente diversa dallo zero. La situazione riassunta nel grafico
seguente mette in risalto le maggiori difficoltà delle banche del nostro paese a
spuntare un tasso di profitto soddisfacente.
Tabella n.1 - Tasso di profitto nelle principali banche europee (media 1992-1995)
Fonte : IBCA Ltd. ; campione : prime 100 banche commerciali europee per attivo
10
1.3 I COSTI DI GESTIONE
Ma quali sono le ragioni principali di questa difficoltà nazionale? Il fattore forse
più importante è l’alto livello dei costi della gestione aziendale, legato
all'inefficienza dei vari processi produttivi. Una comparazione con la
situazione dei nostri partner europei, presentata nelle tabelle seguenti, può essere
illuminante:
Tabella n.2 - Costi operativi/totale attivo in alcuni sistemi bancari europei nel
1994.
Fonte : elaborazione Assicredito su dati OCSE.
11
Tabella n.3 - Incidenza del costo del lavoro nelle principali banche
europee: Costo del lavoro in % del totale dell’attivo 1994.
Fonte : elaborazione Assicredito su dati OCSE.
Inoltre, l’ABI stima in più di 30.000 i dipendenti in esubero, e considera
necessaria una riduzione del costo del lavoro del 20%; mentre da una ricerca
di Gamma Consiel, che ha sondato i direttori generali e i capi del personale di 41
banche italiane, emerge che la stima dell’ABI sarebbe ottimistica e in realtà i
lavoratori di troppo sarebbero 60.000.
L’incidenza dei costi di gestione e del personale sul totale dell’attivo delle
banche italiane, in un quadro di calo tendenziale della redditività operativa,
deve essere diminuita: si impone la razionalizzazione dei canali di
vendita tradizionali, dove operano il 75% degli addetti bancari.
12
Se gli alti salari reali di cui ha goduto il settore bancario verranno messi in crisi
dal progressivo aumento della competitività interna al settore, questo
contenimento non sarà comunque sufficiente per risolvere il problema
dell’elevata incidenza dei costi operativi e di struttura. Anche altre strategie
dovranno essere attuate per raggiungere una maggiore efficienza produttiva.
Una strada utile per affrontare questa situazione potranno tracciarla i nuovi
metodi di distribuzione del prodotto. La conferma di quanto sostenuto viene
dall'analisi dei vantaggi conseguibili dall’introduzione della tecnologia nella
banca.
A tal proposito riportiamo una ricerca effettuata dalla Banca Centrale Europea.
La capacità produttiva complessiva resta sostanzialmente invariata
“Per quanto il numero delle banche sia diminuito quasi ovunque, le
misure tradizionali della capacità produttiva del settore bancario – il
numero di sportelli e di dipendenti in rapporto alla popolazione – prefigurano
una situazione molto più complessa, con differenze significative fra paesi sia nei
livelli sia nelle tendenze. Va notato che i confronti fra paesi risentono delle
differenze nelle dimensioni e nelle funzioni svolte dalle filiali, come dimostra
anche il fatto che i paesi con il più alto numero di sportelli per abitante
non hanno necessariamente il più alto numero di dipendenti bancari per
abitante. Con poche eccezioni, alla diminuzione del numero delle banche non è
finora corrisposto un calo del numero di sportelli e di dipendenti.
13
Nel complesso, a fine 1997 il numero totale di sportelli bancari nell’area
dell’euro sembrava essersi stabilizzato intorno a 160.000 unità (pari a circa
0,6 per 1.000 abitanti). Dall’inizio degli anni novanta, il numero degli addetti
bancari nell’area è leggermente diminuito, fino a toccare 2.139.000 unità a
fine 1997 (pari a circa 7,4 per 1.000 abitanti). Con lo sviluppo del direct banking
e la diffusione degli sportelli bancari automatici, l’industria bancaria assume
sempre più le caratteristiche di un settore a minor intensità di lavoro; potrebbero
quindi intensificarsi le pressioni per un ridimensionamento del
numero degli sportelli e degli addetti bancari
4
”.
Le banche italiane si differenzino, quindi, rispetto a quelle dei partner europei per:
- maggior peso delle risorse umane sui costi totali;
- minor peso dei ricavi da servizi sui ricavi totali.
Per risolvere i gravi problemi di redditività che ne conseguono, “le banche del
nostro paese sono obbligate a scelte strategiche di gestione interna che
possono portare a profonde trasformazioni, sia nella tipologia di servizi offerti,
sia nei canali distributivi utilizzati per offrire gli stessi al pubblico”
5
. Infatti
dovranno obbligatoriamente:
- risolvere il problema degli insostenibili costi di struttura,
raggiungendo una maggiore efficienza delle combinazioni
produttive;
4
: Da Bollettino mensile della BCE – Aprile 1999
5
: Filotto U. Banche, clienti e tecnologie, Milano, Egea editore, 1994.
14
- ripensare l’inadatta relazione canale-prodotto;
- prepararsi, e in fretta, ad affrontare la sempre più spietata
concorrenza, accresciuta anche per la presenza di nuovi attori nel mercato
finanziario.
“Sia le assicurazioni e le banche che vendono a domicilio prodotti
d'investimento, sia gli operatori non bancari specializzati nel credito al
consumo, sia i concorrenti europei che potranno operare nel mercato interno
rappresentano una minaccia seria”
6
.
Questa minaccia potrebbe essere spianata solo con l’ausilio della tecnologia,
definita, in questo contesto, come una scelta strategica.
6
: Filotto U., Strategia, gestione integrata dei canali e tecnologia, cit.
15
1.4 LE AREE OPERATIVE
L’innovazione tecnologica delle banche è iniziata negli anni ’80 con
l’introduzione di sistemi informatici nelle operazioni di back office (le c.d.
accounting and automation technologies). Questa scelta era dettata dalla
necessità di snellire e sveltire la maggior parte delle operazioni contabili, al
fine di consentire un migliore impiego del personale bancario.
Senza dubbio l’automazione della contabilità ha portato i suoi effetti positivi in
termini di efficienza e abbassamento dei costi, ma l’effetto di più grande
risalto proviene dall’inserimento di sistemi automatici nelle operazioni di front
office, ossia quelle che portano la banca al contatto diretto con il cliente. “Si parla
in tal caso di:
- Liberating Technology (volta a liberare la banca dagli usuali vincoli di
tempo e luogo nell’erogazione dei servizi).
- Innovating Technology (consente di erogare nuovi servizi).
Tuttavia, se nel caso delle operazioni di back office l’introduzione della
tecnologia riguardava essenzialmente la gestione e l’organizzazione interne delle
banche, nel front office si vengono a modificare i rapporti che le banche avevano
fino a quel momento avuto con la propria clientela. Viene quindi ad essere
direttamente coinvolto il mercato, con tutti i problemi di marketing e di strategia
che ne derivano”
7
.
7
: Filotto U., La logica e lo sviluppo della TIC, Milano, Egea editore, 1994.
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