La banca multicanale e il CRM

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multicanale. Ovviamente emerge anzitutto la necessità di gestire in 
modo integrato l’intera gamma di canali che l’azienda bancaria 
intende utilizzare. 
 D’altronde, uno degli elementi che maggiormente sembrerebbe 
emergere è che l’attivazione dei progetti di on line banking non è 
premiante se questi non vengono integrati con altre soluzioni 
distributive. L’esigenza per il cliente di avere un supporto che vada al 
di là del contatto “virtuale”,  che favorisca peraltro soluzioni di 
maggiore interazione, comporta che grossa parte della capacità 
competitiva in questo settore non dipenderà solo dalla strutturazione 
dell’offerta via Internet, quanto dalla capacità di integrare tale 
struttura di offerta nell’ambito del portafoglio complessivo di attività 
e di soluzioni distributive della banca. 
 L’effettiva integrazione tra i canali è assicurata dalla 
predisposizione di un adeguato sistema informativo nel quale tutte le 
informazioni relative al cliente convergano e siano messe a 
disposizione di tutti i canali in modo da allineare i loro 
comportamenti. A questo fine si stanno diffondendo nelle banche i 
sistemi di Customer Relationship Management (CRM) – ossia sistemi 
in grado di raccogliere e analizzare i dati relativi a tutte le transazioni 
                                                                                                                                9
che vengono effettuate dalla clientela, al fine di fornire uno o più 
profili comportamentali - il cui impiego consente di rendere più 
efficace il ruolo svolto dai diversi canali nei confronti del singolo 
cliente.  
 La strumentazione relativa alla filosofia del Customer 
Relationship Management viene ad assumere una posizione di primo 
piano: come supporto fondamentale per il monitoraggio della 
clientela e la costruzione di percorsi evolutivi nel ciclo di vita della 
relazione; come sistema di rilevazione di anomalie comportamentali 
e di sensibilità alle diverse iniziative commerciali; come meccanismo 
di analisi della soddisfazione e delle motivazioni alle base della 
propensione, dell’intensità e della ripetitività delle azioni di acquisto; 
come base per la determinazione della redditività complessiva 
dell’area affari
1
. 
 Una conoscenza approfondita del cliente, infatti, consente alla 
banca, non soltanto una migliore comprensione delle esigenze 
specifiche e una migliore capacità di risposta, ma la possibilità di 
prevederne i desideri e proporgli servizi “su misura”: in altre parole, 
                                                 
1
 Cfr. Schwizer P., presentazione a Cosma S., Il CRM: un nuovo modello di relazione tra 
banca e cliente, Bancaria Editrice, 2003, p. 11. 
                                                                                                                                10
la banca può seguire i comportamenti, agire in modo tempestivo e 
anticipare i bisogni. 
 La soddisfazione del consumatore non è comunque una 
condizione sufficiente per assicurare continuità al rapporto banca-
cliente: se la soddisfazione del cliente, infatti, può essere accresciuta 
indefinitamente innalzando il livello di offerta, in termini di ampiezza 
di gamma e di profondità, la fedeltà comportamentale, invece, è posta 
a dura prova dall’aumento continuo della qualità, quantità e novità 
delle alternative che si presentano nel mercato.  
 Ecco, dunque, che per gli istituti finanziari riuscire a soddisfare 
le esigenze della clientela, allo stesso tempo dimostrando che il 
valore prodotto è superiore a quello offerto dai concorrenti, 
costituisce un passaggio fondamentale verso la conquista della 
fedeltà del cliente. E’ allora importante per ogni azienda bancaria 
riconoscere e saper agire sui drivers che contribuiscono a generare la 
fiducia nel proprio cliente, agendo sui fattori che la determinano.  
 Si parla quindi di loyalty management, che, in primis, definisce 
l’attività che gestisce, in chiave strategica e tattica, i fattori 
determinanti la fiducia del cliente, intesa come dimensione cognitiva 
della fedeltà. Posto che la fidelizzazione del cliente è uno dei 
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principali presupposti della strategia relazionale che va sotto il nome 
di CRM, allora sia il loyalty management, sia le applicazioni di 
Customer Relationship Management sono programmi sinergici per 
ogni impresa bancaria che dichiari di orientare le proprie strategie 
verso la soddisfazione e la fedeltà dei propri clienti. 
 Il lavoro si articola in quattro capitoli.  
 Il primo capitolo fornisce una panoramica delle strategie degli 
intermediari finanziari, descrivendone le tendenze al cambiamento 
negli ultimi anni e discutendo l’impatto dei canali di distribuzione 
virtuali. 
 L’analisi si sofferma sulla descrizione dei principali elementi 
di contesto che nel corso degli anni hanno rappresentato una spinta 
costante e intensa verso il cambiamento; sulle prospettive che la 
diffusione del fenomeno dell’Internet banking apre nell’ambito 
dell’industria dei servizi bancari e finanziari e sui principali modelli 
di intervento per lo sviluppo di progetti di on line banking; sui temi 
del coordinamento dei singoli canali, temi che si traducono in scelte 
riguardanti l’adozione di modelli organizzativi e gestionali di 
multicanalità, il cui grado di adeguatezza per la singola banca 
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dipende sia dal contesto in cui essa opera, sia dalle sue stesse 
peculiarità. 
 Il secondo capitolo presenta in primo luogo una possibile 
classificazione dei canali di distribuzione, discutendo in particolare 
delle diverse soluzioni tecnologiche per l’erogazione dei servizi 
finanziari.  
 E’ poi proposta e approfondita una definizione di qualità dei 
servizi finanziari orientata alla comprensione dell’impatto che le 
principali determinanti tecnologiche hanno sui clienti e sui servizi, 
fondata pertanto su una classificazione dei servizi finanziari che 
possono essere offerti sui diversi canali di distribuzione.  
 Il capitolo si chiude con la presentazione dei risultati di una 
ricerca
2
 che sviluppa un’analisi quantitativa dei servizi finanziari 
multicanale di alcuni paesi europei, confrontando l’Italia con la 
media europea del campione, e successivamente approfondisce 
l’analisi del servizio multicanale nelle istituzioni leader in Europa, 
delineando le possibili linee evolutive del livello del servizio 
attraverso un confronto con la media del mercato. 
                                                 
2
 La ricerca è nata dalla collaborazione fra Politecnico di Milano e Nortel Network. Si veda 
Bracchi G.,  Francalanci C.,  Bognetti A. (a cura di), La banca multicanale in Europa, Edibank, 
2002.  
                                                                                                                                13
 Il terzo capitolo approfondisce quello che può essere 
considerato un passaggio fondamentale per la definizione del 
modello distributivo, ovvero l’analisi e la stima dei costi relativi ai 
diversi canali.  
 Il capitolo si apre con la discussione di uno schema d’analisi 
dell’efficienza operativa dei canali che si fonda sull’esame dei costi 
sostenuti dalla banca per la costituzione e la gestione di ciascun 
canale.  
 Successivamente si discute una possibile metodologia di 
valutazione dei costi e benefici per le banche connessi alla 
realizzazione di un canale distributivo virtuale e, quindi, alla 
distribuzione dei servizi finanziari attraverso Internet.  
 La parte finale del capitolo si occupa invece della valutazione 
dei costi che il cliente sostiene per l’accesso ai servizi bancari 
attraverso il canale Internet e dei benefici che egli trae dall’utilizzo 
dell’Internet banking in alternativa ai servizi tradizionali distribuiti 
tramite filiali o promotori, secondo uno schema d’analisi identico a 
quello adottato per l’intermediario finanziario. 
 Nell’ambito della banca multicanale viene poi ad assumere una 
posizione di primo piano la strumentazione relativa alla filosofia del 
                                                                                                                                14
Customer Relationship Management, inteso come modello di 
relazione fra banca e cliente, all’approfondimento del quale è 
dedicato il quarto capitolo del lavoro. 
 Dopo una breve analisi del percorso evolutivo che ha condotto 
le banche italiane a spostare il focus della propria strategia dal 
prodotto al cliente, il lavoro si sofferma sul tema del CRM offrendo un 
quadro descrittivo dei presupposti, degli obiettivi e degli schemi 
logici sottostanti il funzionamento del modello nonché dei rapporti 
tra le componenti del modello stesso.  
 Sono inoltre descritti alcuni metodi quantitativi per la 
valutazione della customer satisfaction e viene presentato il 
cosiddetto modello di soddisfazione-loyalty che, basandosi sui fattori 
che determinano la soddisfazione e la fedeltà, consente di identificare 
le priorità di azione sui processi aziendali per incrementare la loyalty 
e di individuare le iniziative più adatte per rendere concretamente più 
fedeli i clienti. 
 Il quarto capitolo si chiude con la presentazione di alcuni 
risultati di sintesi, riferiti al concetto di fedeltà all’interno del 
rapporto che sussiste tra il cliente e la propria banca principale, 
conseguiti nell’ambito di una più ampia ricerca condotta su un 
                                                                                                                                15
campione di clienti bancari rappresentativi del mercato del retail 
banking. 
 In appendice al lavoro si riportano infine i risultati di un 
indagine empirica volta a evidenziare i percorsi metodologici e 
operativi adottati da alcuni istituti finanziari italiani 
nell’implementazione dei progetti di CRM.  
   
  
   
  
  
  
  
               
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                                16
 
Capitolo I 
La distribuzione multicanale dei 
servizi finanziari: dinamiche 
evolutive, Internet banking e modelli 
di intervento 
  
 1.  I fattori di cambiamento 
 L’evoluzione che si sta sviluppando all’interno del settore 
bancario deriva dal diffondersi di una serie di condizioni che, in 
modo graduale ma continuo, pongono le basi per una completa 
ristrutturazione del sistema stesso. Fino a qualche tempo fa, le banche 
riuscivano a garantirsi adeguati livelli remunerativi in un ambiente 
caratterizzato da limitata competitività e nel quale operavano quasi 
esclusivamente in un unico segmento di attività: quello 
dell’intermediazione creditizia. Tale redditività faceva leva su fattori 
particolarmente favorevoli tra i quali ampi divari tra i tassi di 
interesse attivi e passivi, rilevanti barriere all’ingresso di altri 
                                                                                                                                17
operatori (bancari e non), forti vincoli alla mobilità interna
3
 ed “una 
domanda non sufficientemente preparata per fungere da reale 
propulsore verso significativi fenomeni innovativi”
4
. 
 Tali condizioni di contesto sono venute progressivamente 
modificandosi nel tempo, generando la necessità e l’opportunità di 
rivedere alcune delle scelte precedenti: i fenomeni di integrazione, 
privatizzazione e l’introduzione della moneta unica hanno favorito un 
rapido e continuo processo di cambiamento. 
 La competizione propone una continua sfida di sopravvivenza: 
ogni banca, non diversamente da qualsiasi altra impresa, “deve 
giocoforza inventarsi e continuamente reinventarsi un proprio 
modello competitivo di successo che consenta di realizzare e di 
mantenere nel tempo una condizione di equilibrio economico e 
patrimoniale”
5
. Il contesto competitivo si allarga a nuovi competitors 
ed a nuovi partner tecnologici e distributivi; gli istituti bancari sono 
stati costretti a adattare con grande rapidità i propri sistemi per 
                                                 
3
 Ne sono un chiaro esempio le misure di regolamentazione dell’attività bancaria in vigore in 
Italia fino alla fine degli anni ottanta, fra le quali si ricorda il controllo delle aperture di banche e 
filiali da parte dell’organo di vigilanza secondo il criterio del “bisogno economico del mercato”. 
4
 Cfr. Bracchi G., Francalanci C., Bognetti A. (a cura di), La banca multicanale in Europa, 
Edibank, 2002,  p. 23. 
5
 Cfr. Mottura P., Nuovi modelli competitivi per le banche, in Bracchi G., Masciandaro D. (a 
cura di), La banca senza confini: mercati, concorrenti, tecnologie e strategie, Settimo Rapporto 
della Fondazione Rosselli sul Sistema Finanziario Italiano, vol. I, Edibank, 2002, p. 103. 
                                                                                                                                18
recuperare efficienza e ottimizzare i processi avviando quindi la 
tendenza, peraltro già consolidata, a cedere in outsourcing
6
 tutto ciò 
che non appartiene al core business
7
 e quindi non fa parte delle 
proprie core competencies
8
.  
I fattori di cambiamento sono, di certo, riconducibili a svariate 
categorie, sia interne sia esterne al sistema
9
; è pur vero che se non vi 
fossero state rilevanti variazioni negli impianti normativi e 
regolamentari, tali fattori non avrebbero potuto esercitare il proprio 
effetto. 
 Tra le determinanti di natura esogena si riconosce innanzitutto 
il ruolo della globalizzazione finanziaria, che trova terreno fertile nel 
                                                 
6
 Secondo Ricciardi M. (1994), per outsourcing si intende “il ricorso a fonti esterne per 
svolgere attività che tradizionalmente si eseguivano con risorse interne”. In letteratura esistono 
diverse altre  interpretazioni del termine outsourcing, sebbene non si riconosca ad alcuna la piena 
esaustività. In Carignani A., Sorrentino M., On line banking, McGraw-Hill, 2001, p. 26-27, sono 
riportate in ordine cronologico le definizioni di outsourcing date da alcuni tra i più autorevoli 
studiosi che hanno scritto sul tema. 
7
 Letteralmente “anima o centro delle attività d’impresa”. In sostanza per core-business si 
intendono le attività dell’impresa associate ai suoi obiettivi di base e alla sua mission. 
8
 Il termine core competence fu introdotto nel 1990 da C.K. Prahalad e G. Hamel nel loro 
articolo intitolato “The core competencies of the firm”. Le core competence sono rappresentate 
dalle skill e dalla conoscenza e sono costituite dall’apprendimento collettivo all’interno 
dell’organizzazione; risiedono principalmente nel modo di coordinare diverse skill produttive e 
di integrare diversi flussi tecnologici.  
9
 I principali elementi di rottura , rispetto alla situazione consolidatasi a partire dallo sviluppo 
del sistema bancario moderno, possono essere esaminati distinguendo fra: 
ƒ determinanti normativo-istituzionali; 
ƒ determinanti economiche; 
ƒ determinanti tecnologiche. 
La classificazione delle determinanti evolutive dei sistema bancario è tratta da Bracchi G., 
Francalanci C., Giorgino M. (a cura di),  Internet banking: tecnologia, organizzazione e 
valutazioni economiche, Egea, 2000,  p. 20, a cui si rinvia per un approfondimento. 
                                                                                                                                19
costante processo di deregolamentazione in corso in molti sistemi 
economici
10
.  
 La globalizzazione dei mercati finanziari è riconducibile a 
diversi motivi: la liberalizzazione dei mercati e delle attività, le 
innovazioni tecnologiche, l’ “istituzionalizzazione” dei mercati 
finanziari. 
 “La deregolamentazione dei mercati valutari e la concorrenza a 
livello mondiale hanno, infatti, portato alla crescente integrazione 
dell’operatività finanziaria nei diversi paesi. Il processo di 
integrazione e il miglioramento dell’efficienza del mercato globale 
sono stato agevolati dalle innovazioni tecnologiche e dall’aumentata 
sofisticazione dei sistemi informatici e di telecomunicazione. Infine, 
si è affermata l’istituzionalizzazione dei mercati finanziari poiché si è 
assistito ad un sempre maggiore dominio delle istituzioni finanziarie 
rispetto al mercato nel suo complesso”
11
. 
                                                 
10
 Questo processo ha portato imprese e intermediari a confrontarsi in più contesti e ambiti 
geografici ed è stato un impulso significativo all’aumento della competizione e all’innovazione 
del mercato. I datori di fondi hanno potuto spostare i capitali dove i profili di rischio/rendimento 
risultavano più allettanti, mentre i prenditori di fondi hanno potuto ricercare le migliori 
condizioni di finanziamento; in questo modo il mercato finanziario ha dovuto innovare la propria 
gamma di prodotti e servizi migliorando le condizioni di prezzo. 
11
 Cfr. Bracchi, Francalanci, Bognetti (2002), op. cit., p. 24. 
                                                                                                                                20
 Sempre tra i fattori di natura sistemica, anche la 
virtualizzazione e la tecnologia rappresentano alcuni degli elementi 
maggiormente innovativi. 
 L’evoluzione tecnologica ha come principale effetto 
l’evoluzione delle combinazioni produttive oltrechè del modello 
distributivo per i servizi bancari
12
. 
 In Desario (2000) si legge: “Lo sviluppo dell’Information and 
Communication Tecnology (ICT), con al centro il fenomeno Internet, 
costituisce oggi uno dei più potenti fattori di cambiamento con il 
quale le banche debbono confrontarsi: profondi sono gli impatti 
strutturali sia sul contesto economico nel quale esse operano, sia sui 
profili strutturali e di mercato dell’intera industria finanziaria”
13
. 
 “L’evoluzione tecnologica ha come principale effetto 
l’evoluzione delle combinazioni produttive oltreché del modello 
distributivo per i servizi bancari”
14
. 
 Gli effetti prodotti dalle nuove tecnologie sul sistema 
economico sono molto discussi; le questioni maggiormente dibattute 
                                                 
12
 In particolare, Munari L., “L’evoluzione dei canali distributivi bancari: alcune riflessioni 
sulla situazione italiana”, in Economia e Banca, n. 1, 1996, p. 5-26. 
13
Cfr. Desario V., La banca d’Italia e lo sviluppo dell’e-banking, intervento all’assemblea  
Cipa, 19 settembre 2000, http://www.bancaditalia.it/interventi/intaltri/desario_19_09_2000.pdf.  
14
 Cfr. Valdani E., Omarini A., Verso un nuovo valore nella relazione banca-cliente, in 
Bracchi G., Masciandaro D. (2002), op. cit., p. 129. 
                                                                                                                                21
riguardano la produttività, la dinamica dei prezzi, le relazioni 
verticali fra le imprese. 
 Per quanto riguarda la produttività, una delle tesi sostenute
15
 
ritiene che la maggior efficienza delle industrie che producono le 
nuove tecnologie determini un incremento nella total factor 
productivity. Tuttavia l’argomento è oggetto di discussione, 
soprattutto negli Stati Uniti, dove si sta avallando l’ipotesi che i 
maggiori guadagni di produttività determinati dall’utilizzo delle 
nuove tecnologie siano semplicemente il riflesso dei maggiori 
investimenti effettuati
16
. 
 Circa gli effetti indotti sulla dinamica dei prezzi, ci si è 
domandati se le nuove tecnologie possano indurre una riduzione 
dell’inflazione, in considerazione della diminuzione dei costi di 
ricerca e di gestione scorte, dell’abbassamento delle barriere 
all’entrata e il conseguente aumento della concorrenza, del 
miglioramento qualitativo e la continua discesa dei prezzi dei 
prodotti dell’ICT. Le verifiche empiriche a sostegno di questa tesi 
sono ancora deboli, soprattutto in Europa, dove il fenomeno è 
relativamente nuovo. 
                                                 
15
 Si veda Desario (2000), op. cit. 
16
 A questo proposito, Desario (2000) cita il riferimento a Gordon, L.J. (2000).