La banca e l’outsourcing dei sistemi informativi

Con il presente lavoro si vuole: 
1. Fornire una serie di informazioni in generale sull’outsourcing ed in 
particolare sull’outsourcing dei sistemi informativi della banca. 
2. Individuare i parametri da considerare nella decisione sul ricorso o meno 
all’outsourcing per i servizi informatici.  
3. Individuare quali attività esternalizzare e soprattutto con quali modalità, 
tentando di delineare una via ottimale per la banca.  
4. Definire la riorganizzazione della banca e le strategie di gestione del 
rapporto con la società di outsourcing.  
5. Approfondire l’analisi sul legame tra Euro ed outsourcing dei sistemi 
informativi, anche in base ad un case study di una banca già legata ad un 
centro consortile, che ha scelto di sviluppare internamente gli 
aggiornamenti per la gestione dell’Euro di un’importante procedura 
applicativa. 
  
Per quanto riguarda il punto 1. Generalità sull’outsourcing: 
Una volta evidenziato cosa si intende in letteratura per esternalizzazione 
delle attività di impresa, verrà effettuata una prima analisi delle peculiarità 
della banca rispetto agli altri tipi di impresa. 
 
Per quanto riguarda il punto 2. La scelta: 
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Esistono numerosi studi relativi alla scelta dell’impresa sul “make or buy” e 
sulle funzioni che questa ha vantaggio ad esternalizzare. 
A partire dalla bibliografia esistente, verrà suddiviso lo studio in tre parti; 
nella prima si approfondirà l’analisi sui vantaggi e sui rischi di carattere 
generale nel ricorso all’outsourcing; nella seconda si affronterà il tema della 
scelta del fornitore; infine verrà analizzata l’operazione della stesura del 
contratto. 
 
Per quanto riguarda il punto 3. Le modalità: 
Le realtà di ricorso all’outsourcing sono variopinte; dalla semplice gestione 
operativa (facility management) all’affidamento a terzi dell’intero sistema 
informativo (full outsourcing), passando attraverso diverse soluzioni di tipo 
“ibrido”. A supporto della scelta nella selezione delle attività che l’impresa 
ha vantaggio ad affidare all’esterno, la letteratura propone diversi modelli 
teorici generalizzati. Dopo aver analizzato quelli che si ritengono più 
importanti, si tenterà di applicarli allo specifico caso in questione; l’impresa 
banca e le attività dell’ambito informatico. 
Infine, allo scopo di indirizzare la scelta verso la modalità ottimale, verrà 
proposto un modello specifico per l’argomento oggetto di questo studio, in 
grado di tenere conto di tutti i parametri ritenuti fondamentali. 
 
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Per quanto riguarda il punto 4. La gestione del rapporto e la 
riorganizzazione della banca: 
Una volta selezionato il fornitore e stipulato il contratto di outsourcing, è 
necessario compiere un ulteriore passo; costituire una struttura interna con 
le competenze necessarie per governare la tecnologia informatica anche in 
regime di outsourcing. 
L’idea proposta è quella di creare uno staff con le competenze necessarie, 
responsabile fondamentalmente di tre attività; 
a) La gestione del rapporto con il partner, intesa nel senso più ampio del 
termine; 
b) Il controllo del servizio fornito; 
c) L’analisi e lo sviluppo di “mini procedure” in grado di aumentare 
notevolmente la flessibilità e la rapidità di risposta complessiva dei 
servizi informativi. 
La scelta di outsourcing comporta la riorganizzazione della banca. 
L’impatto avviene non solo sul ruolo della Funzione Sistemi Informativi, 
ma su tutti gli uffici e dipendenze che sostituiranno le proprie procedure con 
quelle del fornitore; verranno suggeriti alcuni comportamenti tendenti a 
cogliere al meglio l’occasione offerta. 
 
Per quanto riguarda il punto 5. L’impatto dell’Euro: 
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Innanzi tutto si tenterà di approfondire il legame tra la necessità di 
aggiornare il proprio sistema informativo al fine di gestire la moneta unica e 
la scelta di outsourcing. 
Sarà poi presentato il caso di una banca, aderente ad un consorzio per i 
servizi informatici, che sta effettuando l’attività di sostituzione delle proprie 
procedure informatiche con quelle fornite dal consorzio e che, per una 
particolare procedura, ha deciso di effettuare internamente tutti gli 
aggiornamenti necessari dal 1° Gennaio 1999 per la gestione dell’Euro. 
L’analisi delle implicazioni di tale scelta porterà a confrontare il caso 
specifico con quanto emerso dal corso del lavoro.  
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1 UNO SGUARDO IN GENERALE AL 
FENOMENO OUTSOURCING 
Il termine outsourcing identifica una relazione a lungo termine tra un cliente 
e un fornitore nella quale il cliente delega interamente una serie di servizi, 
precedentemente svolti in ambito aziendale, al fornitore. 
Nel settore informatico le origini risalgono già alla fine degli anni ’50, con 
la nascita dei primi centri di calcolo ai quali ricorrevano le piccole aziende 
per la gestione di procedure “standard” quali contabilità e stipendi. 
L’evoluzione fu altalenante, anche in conseguenza dell’andamento 
dimensionale delle aziende negli anni ’70 e ’80.  
Gli anni ’70 videro il boom della grande impresa, organizzata in modo 
gerarchico e verticale, con svolgimento all’interno delle varie fasi del ciclo 
produttivo e con alti volumi di produzione, volti a conseguire maggiori 
economie di scala ed una maggiore qualificazione dei manager. Il sistema 
informativo era gestito con propri CED (Centri di Elaborazione Dati), basati 
sull’utilizzo di mainframe, elaboratori molto costosi e di grandi potenzialità: 
in quel periodo, di conseguenza, l’outsourcing conobbe un fenomeno di 
forte declino. 
Negli anni ’80 si è riscontrata invece l’inversione di tendenza. 
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É cresciuto il numero di aziende di piccole dimensioni; sono emersi i 
vantaggi della piccola impresa, più snella e flessibile della grande, 
caratterizzata dalla coincidenza della figura dell’imprenditore e del 
manager. Analizzando l’evoluzione della tecnologia informatica gli studiosi 
hanno evidenziato, soprattutto verso la fine del decennio, due spinte 
opposte; da un lato, il fenomeno del downsizing dell’impresa e quindi dei 
CED tradizionali: dall’altro il fenomeno inverso, l’upsizing, conseguenza 
della graduale sostituzione dei terminali “stupidi” con personal computer e 
dell’esigenza di far colloquiare questi ultimi tra loro e con il sistema 
centrale. Questa evoluzione ha portato all’incremento dell’utilizzo di PC 
collegati in rete con architettura client/server, ed ha spiazzato 
completamente la vecchia organizzazione hardware, centrata sul mainframe. 
La necessità di rivedere il proprio sistema informatico, accompagnata alla 
consapevolezza della rapidità dell’evoluzione della tecnologia informatica e 
di conseguenza alla difficoltà nel prevederne e controllarne i costi, ha spinto 
a partire da quel periodo molte imprese ad analizzare l’ipotesi di 
disinteressarsi completamente dei sistemi informativi,
1
 demandandone la 
gestione a terzi specializzati.  
                                              
1
 Pur essendo più corretto riferirsi ai Sistemi Informativi come quell’insieme di procedure, dati, 
mezzi e persone che gestisce tutti i flussi informativi a prescindere dalle tecnologie utilizzate, per 
le finalità di questo lavoro si è ritenuto con questo termine identificare quella parte del sistema 
informativo che impiega i mezzi forniti dalle tecnologie dell’informatica; computer, rete e sistemi 
di telecomunicazione. 
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In questi ultimi anni, la rapidità dell’evoluzione e la complessità della 
gestione della tecnologia informatica hanno subito un’ulteriore 
accelerazione ed hanno fatto sì che l’espansione dell’outsourcing, iniziata lo 
scorso decennio, stia conoscendo oggi una vera e propria esplosione, se è 
vero che in base ai dati in possesso dell’istituto di ricerca e consulenza Meta 
Group l’outsourcing nel settore informatico crescerà, almeno fino al 2001, 
al consistente tasso annuo del 25%.
2
 
Per quanto riguarda l’attenzione degli studiosi al fenomeno, questa si può 
far risalire alla fine dello scorso decennio, in seguito alla scelta della Kodak 
di affidare all’esterno la gestione del proprio sistema informativo. 
Attualmente, la letteratura esistente in materia è piuttosto vasta, ma spesso 
generica, perché incentrata sull’analisi delle esigenze dell’impresa in 
generale, oppure “di parte”, perché prodotta sulla base di dichiarazioni di 
esponenti di società di outsourcing. 
Con il presente lavoro si vuole approfondire lo specifico argomento 
dell’outsourcing dei servizi informatici nel settore bancario, nel tentativo di 
inquadrarne l’impatto per la banca in tutte le sue componenti, a partire dalla 
scelta sul “make or buy” fino alla gestione del rapporto con il fornitore. 
L’analisi sarà particolarmente approfondita su alcuni aspetti fondamentali 
come i parametri di selezione del fornitore, la stesura del contratto, e 
                                              
2
 Cfr. G.Caravita, “L’esplosione dell’outsourcing”, Il Sole 24 Ore, inserto Informatica, 07 
Novembre 1997; oppure; D. Lazzarin, “Le insidie dell’outsourcing”, Computerworld Italia, n.43, 
01 Dicembre 1997. 
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soprattutto le modalità ottimali di esternalizzazione del proprio sistema 
informativo, in altre parole; a chi, come e cosa affidare all’esterno.  
1.1 I benefici prospettati dai fornitori 
Sfogliando i vari articoli sull’argomento “outsourcing nei servizi informatici 
nel settore bancario”, delle riviste specializzate sia del settore finanziario sia 
di quello informatico, è evidente un comune denominatore: sono per lo più 
basati su interviste effettuate a manager di banche che hanno fatto la scelta 
del ricorso all’outsourcing o più spesso, direttamente ad amministratori 
delegati o responsabili di relazioni esterne di società fornitrici di servizi. 
La conseguenza è che normalmente si decantano i vantaggi derivanti per le 
banche dal ricorso all’outsourcing del proprio sistema informativo, senza 
approfondire a sufficienza le controindicazioni. 
A titolo di esempio si riporta un articolo tratto dalla pubblicazione della 
società di consulenza Andersen Consulting, nella sua pubblicazione 
“Outlook”, che tratta il fenomeno outsourcing inteso nell’accezione più 
ampia del termine.
3
 
“L’azienda degli anni ’90 è caratterizzata dalla focalizzazione sul ‘core’ 
(…). Un particolare processo aziendale può essere importante o addirittura 
cruciale, ma se non è parte del core dell’azienda, perché permettergli di 
                                              
3 J.Comerford e R.Porter Lynch, “Sull’onda dell’outsourcing. La nuova strategia che trasforma 
l’azienda”, Outlook, n.7 1997. 
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sottrarre risorse preziose e di distogliere l’attenzione dei manager da ciò che 
è veramente fondamentale? La logica incontrovertibile che sta dietro a 
questo interrogativo sta spingendo molte aziende a esplorare vie alternative, 
tra cui l’affidamento di alcuni processi aziendali a imprese esterne per le 
quali invece il processo ‘non core’ in questione è invece primario.  
Si tratta dell’outsourcing, (…). L’outsourcing porta benefici di natura sia 
tattica che strategica. Il vantaggio tattico derivante dal dare in appalto 
processi aziendali specifici, quali la logistica e i servizi finanziari, è diretto e 
tangibile: servizi di qualità superiore possono infatti essere offerti a un costo 
uguale o inferiore. I vantaggi strategici che ne derivano possono assumere 
un’importanza ancora maggiore. Decidendo di esternalizzare un’attività non 
core, i manager potranno dedicare più tempo ed energie alle competenze 
chiave dell’azienda”. 
Secondo gli autori quindi, esiste l’equazione; esternalizzazione delle attività 
‘non core’ = vantaggi tattici e strategici. 
La sostanza non cambia se si analizza la bibliografia riguardante lo 
specifico settore oggetto di questo studio; un esempio per tutti:
4
 “(…) 
l’outsourcing ha oggi anche nel mondo bancario una serie di sfaccettature 
infinite. Finiti i tempi sulla feroce gelosia sui propri dati o sulle proprie 
procedure informatiche, molte banche hanno compreso, o stanno 
                                              
4
 M.Salvatori, “L’outsourcing inevitabile”, in inchiesta: il nuovo outsourcing, Aziendabanca, 
Dicembre 1997. 
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comprendendo, che il vero ‘quid’ della loro attività non si identifica con la 
rete dei loro calcolatori o con i gigabyte delle memorie rinchiuse in centri a 
prova di incendio e di ladro, ma che il vero, e molto labile, patrimonio 
consiste nella relazione con il cliente. Così sempre più spesso banche 
grandi, medie e piccole ricorrono all’outsourcing, cioè si convincono ad 
affidare una parte importante della loro operatività ad un operatore esterno 
specializzato in una data attività.”  
In generale le opinioni espresse in questi, come in molti altri articoli del 
tutto simili, appaiono condivisibili: in linea teorica, i vantaggi 
dell’outsourcing, in particolare in termini di costi, sono innegabili; come è 
innegabile che sia concettualmente giusto spostare l’attenzione dalla 
gestione dell’informatica al suo governo, dalla gestione del dato, al suo 
utilizzo strategico. C’è invece qualcosa da eccepire sulla apparente 
mancanza di controindicazioni nell’operazione di affidamento all’esterno 
della gestione del proprio sistema informativo; dati alla mano si vedrà che 
in diversi casi i problemi e i disservizi derivanti dal ricorso all’outsourcing, 
sono stati superiori ai benefici.  
Si ritiene in sostanza, che tutti i vantaggi prospettati, non siano conseguenza 
naturale del ricorso all’outsourcing, ma vadano ricercati attentamente da 
parte del cliente, che altrimenti può incappare in spiacevoli sorprese al 
momento di tracciare un consuntivo dei risultati ottenuti. 
16
La banca che voglia ricorrere a fornitori esterni per la gestione di 
determinate attività informatiche, dovrà innanzi tutto scegliere attentamente 
quali attività esternalizzare, poi scegliere il giusto fornitore, stendere 
insieme questo un contratto il più completo possibile, quindi dotarsi di 
strutture che gli permettano di monitorare costantemente la qualità del 
servizio fornito. 
Scopo del presente lavoro sarà proprio l’approfondimento di questi aspetti.  
1.2 Alcune peculiarità dell’attività bancaria da tenere 
presenti nelle scelte di esternalizzazione 
É importante fin dall’inizio puntualizzare alcune caratteristiche proprie 
dell’attività bancaria, in parziale o totale difformità da quanto accade in altri 
settori, anche allo scopo di affrontare in maniera critica la bibliografia 
sull’argomento in questione. 
Vengono di seguito evidenziati prima due vantaggi tipici dell’outsourcing di 
cui le banche non possono usufruire, poi due aspetti specifici della 
tecnologia informatica nelle banche da non trascurare nelle scelte di 
esternalizzazione.  
1.2.1 Due vantaggi non utilizzabili 
1. L’attività bancaria è indipendente da cicli stagionali o produttivi. 
Esiste un grande vantaggio di cui possono usufruire le aziende a carattere 
ciclo-stagionale o ciclo-produttivo, quelle di solito operanti nei settori 
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merceologici quali calzature, abbigliamento, enologia, e così via; ricorrendo 
all’outsourcing, l’azienda può mantenere al proprio interno una capacità 
produttiva (in termini di personale impiegato e di potenzialità dei 
macchinari) pressoché costante, pur in presenza di forti sbalzi di 
produzione. Sarà sufficiente, al fine di fronteggiare il fenomeno delle punte, 
aumentare la richiesta di produzione da parte dei propri fornitori. Questa 
strategia garantisce la flessibilità dei costi, ottenuta sostituendo strutture 
interne rigide, con fornitori terzi da utilizzare in modo elastico. 
Essendo l’attività bancaria quasi completamente scollegata da andamenti 
stagionali, la scelta di outsourcing non può dare questo tipo di vantaggi. 
 
2. Non è possibile per le banche godere di benefici fiscali. 
Le imprese possono godere del beneficio fiscale derivante dalla completa 
deducibilità dai ricavi di esercizio, dell’onere complessivo del servizio 
ricevuto dal fornitore. Poiché le banche operano quasi completamente in 
regime di non imponibilità fiscale, non possono usufruire dei vantaggi di cui 
godono le imprese; in altre parole è preclusa l’esenzione dell’IVA sui 
servizi acquistati, come confermato recentemente dalla Corte di giustizia e 
riportato in un articolo del Sole 24 Ore.
5
 “Peraltro, la motivazione della 
sentenza pone in evidenza che l’esenzione non può spettare per mera 
                                              
5 R. Rizzardi, “Si estende all’attività interbancaria l’esenzione IVA dei servizi finanziari”, Il Sole 
24 Ore, sezione Norme e tributi, 11 Giugno 1997. 
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prestazione di servizi informatici, cioè per la messa a disposizione di un 
sistema informatico. (…)La portata della sentenza non è estendibile al mero 
outsourcing dei servizi informatici nelle banche, in quanto pone la 
condizione che i servizi forniti devono essere idonei ad operare 
trasferimenti di fondi e ad implicare modifiche giuridiche ed economiche.” 
1.2.2 Il ruolo dell’Information Technology nella banca 
1. É impossibile considerare la tecnologia informatica completamente 
estranea al core business dell’impresa bancaria. 
Nella scelta di ricorrere all’esterno per la gestione di alcune attività, come si 
vedrà meglio in seguito, uno dei punti fermi è la ricerca del core business 
dell’impresa. Per le classiche aziende di tipo produttivo, la tecnologia 
informatica può essere considerata di fatto estranea alle attività strategiche 
dell’impresa, in quanto esiste una chiara distinzione tra prodotto e processo 
produttivo. Diversamente avviene per le aziende di servizi quali le banche. 
Qui l’informatica è uno strumento fondamentale per produrre il servizio, la 
qualità del quale dipende pesantemente dalla velocità, dalla precisione e dal 
volume dei dati scambiati. Le tecnologie informatiche hanno la capacità di 
creare valore aggiunto, aumentando l’efficacia, personalizzando prodotti 
esistenti o creandone addirittura di nuovi. L’espansione del ruolo dei sistemi 
informativi dalla riduzione dei costi all’aggiunta di valore alla produzione 
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della banca ha posto le tecnologie informatiche e la loro gestione in una 
posizione ancora più critica e centrale.
6
  
La tecnologia informatica è oggi uno strumento indispensabile per gestire il 
ciclo di vita del prodotto bancario, quando addirittura non è una 
componente essenziale, come nei casi delle carte di pagamento. Il suo 
utilizzo in maniera efficiente, può consentire di far arrivare prodotti sul 
mercato in tempo utile per fornire un vantaggio competitivo nei confronti 
della concorrenza, permettendo di acquisire quote di mercato difficilmente 
attaccabili da chi arriva in un momento successivo. L’informatica, in 
particolare l’ICT (Information and Communication Technology), costituisce 
un mezzo per creare un’alternativa al classico presidio territoriale; offrire al 
cliente mezzi per operare da casa con la propria banca costituisce una 
barriera all’ingresso degli altri concorrenti.  
Questi ed altri argomenti mettono in evidenza come risulti piuttosto difficile 
considerare la Funzione Sistemi Informativi completamente estranea alle 
attività strategiche dell’impresa banca.  
 
2. La propensione all’outsourcing del sistema informativo è inversamente 
proporzionale alla dimensione della banca. 
                                              
6 Cfr. R. Virtuani, L’outsourcing nei sistemi informativi aziendali, Franco Angeli, Milano, 1997, 
pp. 136-137. 
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