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troverebbero altrimenti risposta nella necessità di mantenere in azienda la presenza
continuativa di una molteplicità di esperti SAP che, in qualità di consulenti, supportino i
dipendenti per queste attività. Questa situazione avrebbe però come conseguenza negativa
un’eccessiva lievitazione nei costi del progetto, anche perché ogni area gestionale che
l’impresa decide di implementare con SAP R/3 presenta delle peculiarità e delle
caratteristiche particolari che, sebbene siano all’interno di un comune ambito
organizzativo, richiedono di essere curate e seguite da persone diverse.
Tali corsi di formazione potrebbero inoltre essere utilissimi nel momento in cui
l’azienda decida (o necessiti) di assumere del nuovo personale, sia che non abbia mai
visto SAP R/3 sia che lo abbia già usato ma che nella precedente esperienza lavorativa
aveva ricoperto delle mansioni differenti o in settori diversi. Gli utenti più esperti, infatti,
servendosi anche dell’apposita documentazione di Training, non troverebbero nessuna
difficoltà nell’addestrare adeguatamente il nuovo arrivato.
Questa necessità si avverte in modo amplificato perché SAP R/3 è un Sistema
Informativo estremamente “customizzabile” e perfettamente adattabile a molteplici
situazioni industriali (che soddisfino determinati presupposti). Tale caratteristica è
sicuramente alla base del successo che SAP sta riscuotendo, perché consente di associare
grande versatilità e precisione al tempo stesso per quasi ogni tipo di realtà aziendale, ma
naturalmente impedisce di standardizzare tutte le funzioni e le procedure da seguire nei
vari ambiti di impiego. Per questo motivo è impensabile che possa esistere una
documentazione Standard di riferimento da usare per la formazione del personale che sia
efficace, dettagliata ed esauriente al tempo stesso per tutte le possibili applicazioni SAP,
ed è quindi ipotizzabile che in ogni progetto di installazione esistano alcune persone (tra
le tante coinvolte) che, supportate da un’adeguata conoscenza del Sistema Informativo in
questione almeno relativamente alle aree di proprio dominio, sono preposte alla
preparazione della documentazione tecnica e alla tenuta dei corsi di Training e
formazione interna.
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Il progetto ha trattato nel dettaglio, insieme ad altre attività di corollario per
l’avvio del Sistema SAP R/3, proprio gli aspetti relativi a questo lavoro per quanto
riguarda in particolare la pianificazione e il controllo della produzione (ossia il modulo
Production Planning) e la gestione dei materiali (ossia il modulo Materials
Management).
Per un compito di questo tipo è però anche necessario aver ben presente il flusso
fisico e informativo legato al sistema di pianificazione aziendale. Ciò è possibile solo
esplorando il processo di programmazione e gestione della produzione prima da un punto
di vista concettuale (cercando di capire gli aspetti critici che caratterizzano tale attività
all’interno della struttura organizzativa aziendale) e poi da quello a cui si ispira uno dei
Sistemi Informativi più accreditati e in voga quale SAP R/3 (mostrando come esso
interpreta tale schema di flusso e possa essere da supporto per questa attività critica che
riveste un ruolo importantissimo per ogni industria).
Tutto questo ragionamento, anche alla luce delle precedenti considerazioni, non
può poi prescindere dal particolare contesto aziendale in cui è calato il progetto di
implementazione di SAP R/3 in questione.
Il primo capitolo, perciò, ha il compito di illustrare in termini puramente
concettuali il quadro di riferimento di tutta la trattazione ovvero il sistema di
Programmazione e Controllo della Produzione Industriale, analizzandone le varie fasi
relative ai diversi momenti del Ciclo di Pianificazione ed evidenziando di volta in volta i
fattori critici e gli aspetti di particolare interesse relativi ad ogni fase.
Il secondo capitolo consiste in un’illustrazione dei principi di funzionamento del
Sistema Informativo SAP R/3, in cui l’attenzione è necessariamente particolareggiata sui
moduli Production Planning e Materials Management, per valutare meglio l’impatto di
SAP R/3 sulla Pianificazione Aziendale.
Il terzo capitolo fornisce una panoramica dell’azienda che è stata l’oggetto di
studio per questo lavoro ovvero la European Vinyls Corporation, evidenziandone il
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processo produttivo, le tecniche di pianificazione adottate e l’utilizzo di SAP R/3
limitatamente al nostro ambito di interesse.
Il quarto capitolo chiarisce in modo maggiormente approfondito il progetto in
questione all’interno della European Vinyls Corporation sez. Rigid Film,
particolareggiando la descrizione per quanto riguarda la preparazione della
Documentazione Tecnica per i Training di Formazione Interna, la tenuta dei relativi corsi
di addestramento sempre relativi ai moduli SAP Production Planning e Materials
Management e lo svolgimento di altre attività comunque necessarie in vista
dell’implementazione di un nuovo Sistema Informativo.
Il quinto capitolo riguarda infine le conclusioni tratte da una simile esperienza in
ambito lavorativo rimarcando le problematiche che sorgono durante la fase di avvio e
implementazione del nuovo Sistema Informativo (soprattutto per quanto concerne la
formazione del personale aziendale e la sua importanza) e le difficoltà legate alla gestione
di un generico progetto SAP R/3 rapportate a quelle dovute al caso specifico di EVC
Rigid Film.
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Capitolo 1
IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE
1.1 Introduzione
In una situazione come quella attuale, dove cioè quasi tutti i mercati sono
diventati praticamente saturi, la competitività tra aziende dello stesso settore ha raggiunto
livelli elevatissimi, che solamente pochi anni fa sarebbero stati impensabili. Al giorno
d’oggi, infatti, lo scenario più frequente è quello in cui nella stessa nicchia di mercato
operano imprese che offrono prodotti con standard qualitativi di analoga caratura e, per lo
più, solitamente ottimi (difficilmente migliorabili se non attraverso perfezionamenti
tecnici o innovazioni tecnologiche). Per tale ragione i temi riguardanti l’organizzazione e
la gestione della produzione industriale sono stati trattati (e sicuramente lo saranno ancor
più in futuro) con un’attenzione e una cura sempre crescenti, anche in virtù dei continui e
rilevanti progressi tecnologici che consentono e favoriscono soluzioni gestionali nuove ed
affascinanti.
I campi in cui le migliorie sono state più evidenti e con un’eco maggiore in
riferimento alle nostre analisi sono stati sicuramente le applicazioni dell’automazione
nella progettazione e nella produzione e lo sviluppo delle reti e dei sistemi informativi
logistici (tutto ciò è stato possibile grazie ad una vera e propria esplosione nello sviluppo
dell’Hardware dell’informatica e all’accessibilità in massa ai Computer in seguito
all’introduzione di pacchetti Software sempre più semplici e pratici). Non bisogna però
dimenticare neppure l’influsso teorico di una filosofia gestionale di ispirazione
giapponese (nota con il nome di Just In Time) che ha indotto verso indirizzi quali la
tensione al miglioramento continuo, la progressiva eliminazione di inefficienze e sprechi
e la ricerca di modalità organizzative sempre più versatili e snelle, pronte cioè ad adattarsi
ai continui mutamenti esterni e alle richieste dei clienti.
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Un altro aspetto fondamentale è costituito dal fatto che gli obiettivi strategici
mutano nel tempo con sempre maggior rapidità e il loro conseguimento diviene perciò
sempre più arduo; il vertice aziendale è infatti costretto a gestire situazioni e fenomeni a
carattere pluralistico e via via più complessi da un lato e a trovare soluzioni e risposte
tempestive e corrette dall’altro, anche a fronte di un’accresciuta rapidità dei cambiamenti.
Diventa perciò di capitale importanza riuscire a prevedere con sufficiente anticipo e in
maniera affidabile gli sviluppi futuri, ma anche avere tutti gli strumenti adatti per poter
reagire in tempo utile a eventuali scostamenti rispetto alle suddette previsioni. Per fa ciò il
sistema produttivo deve fornire come output non solamente il bene o servizio realizzato
all’interno della sua struttura, ma anche un insieme di segnali, deboli e forti, circa il suo
stato di funzionamento, e compete poi a chi di dovere interpretarne il contenuto
informativo e operare le scelte opportune.
In un siffatto panorama organizzativo il Sistema di Pianificazione Aziendale, ben
supportato da un efficiente Sistema Informativo, si colloca come un elemento centrale,
che deve cercare di fornire al Sistema-Azienda il giusto equilibrio e al tempo stesso il
mezzo per poter perseguire adeguatamente gli obiettivi strategici prepostisi.
Anche per questo motivo è fondamentale per l’impresa che il Sistema di
Programmazione e il Sistema Informativo siano il più possibile comunicanti tra loro ed
integrati, e proprio tale interazione sarà oggetto del nostro approfondimento che sfocierà
nell’analisi di un Sistema Informativo e di Gestione Aziendale completamente integrato
(e molto utilizzato soprattutto in questo periodo) qual è appunto SAP R/3.
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1.2 Il sistema di Programmazione e Controllo della Produzione
Industriale (Manufacturing Planning and Control system)
L’aspetto fondamentale dell’attività di programmazione aziendale risiede
nell’esigenza di armonizzare il più possibile le richieste dei clienti (input esterno) con le
potenzialità del sistema produttivo (input interno), rispettando comunque tutti i vincoli
relativi al mercato (espressi dall’ampiezza della gamma richiesta, dal ritmo della
domanda e dai termini di consegna) e all’impresa produttrice (quali la disponibilità di
risorse produttive e non, la necessità di saturare i macchinari, il contenimento degli
investimenti, il rispetto dei contratti di fornitura, ecc.).
Una serie di pressioni e richieste (necessariamente incompatibili) viene infatti
esercitata sulla pianificazione della produzione da tutte le funzioni aziendali:
Marketing/Commerciale (che vorrebbe un aumento del numero di prodotti, maggior
disponibilità degli stessi, vita più breve, livello di servizio elevato e tempo di risposta
limitato), Produzione (maggior saturazione degli impianti e della manodopera,
diminuzione dei set-up, maggior produttività e standardizzazione), Acquisti (quantità di
acquisto elevate e tempi di approvvigionamento più lunghi), Finanziaria (utilizzo della
capacità produttiva e contenimento del circolante), Sindacale (maggior rigidità della
manodopera).
Il sistema di programmazione e controllo della produzione risulta perciò correlato
con tutti gli altri sistemi che caratterizzano la gestione aziendale come il commerciale,
l’amministrativo-finanziario e l’informativo-organizzativo con i quali interagisce
incessantemente alla ricerca di un equilibrio globale la cui difficoltà di raggiungimento (e
mantenimento) cresce con le dimensioni aziendali, fino a costituire il punto critico di tutta
la struttura organizzativa industriale.
Nella figura 1.1 è possibile notare lo schema concettuale generalmente accettato
relativamente al Ciclo di Pianificazione e Controllo della Produzione Industriale
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suddiviso nelle sue fasi più generali (che poi saranno discusse in maniera
particolareggiata soprattutto per ciò che riguarda i momenti più importanti e significativi
per questa trattazione) che servirà come punto di partenza e di riferimento per la
descrizione del modello concettuale di Programmazione Aziendale.
Si rende però subito necessaria una precisazione: nello schema di figura 1.1 il
termine ‘MRP’ è inteso nella sua accezione di Materials Requirements Planning
(pianificazione dei fabbisogni dei materiali). Si tratta perciò dell’insieme di tecniche che
utilizza la distinta base dei materiali, i dati d’inventario e il piano principale di produzione
per calcolare i fabbisogni dei materiali. Quando invece la sua funzione è estesa fino a
comprendere la pianificazione della produzione, la pianificazione delle capacità, la
definizione dei piani di produzione, il controllo d’officina e gli acquisti si dovrebbe
parlare più propriamente di “MRP a ciclo chiuso”. Se infine si considerano anche gli
aspetti economici e finanziari e l’integrazione con le funzioni commerciali e progettuali e
l’MRP viene perciò utilizzato come un vero e proprio piano strategico aziendale e come
metodo per una efficace pianificazione di tutte le risorse dell’impresa esso viene
generalmente chiamato Manufacturing Resource Planning (pianificazione delle risorse di
produzione) e viene distinto introducendo il termine ‘MRP II’. L’MRP II riguarda quindi
sia la pianificazione operativa delle unità di produzione che la pianificazione
commerciale e delle vendite; si tratta quindi di un vero e proprio sistema gestionale
basato su diversi programmi coordinati tra loro. Risulta facile capire che passando
dall’MRP all’MRP II attraverso l’MRP a ciclo chiuso ci sia un’evoluzione e
un’estensione nel significato del termine e nelle funzionalità ad esso connesse. In questa
trattazione l’acronimo ‘MRP’ verrà usato indistintamente senza precisare l’accezione che
se ne fa, a meno che ciò non comprometta la giusta comprensione del significato del
testo.
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Fig. 1.1 – Il Ciclo di Pianificazione e Controllo della Produzione Industriale
Pianificazione di
lungo periodo (Piano
Aziendale)
Budget annuale
(Pianificazione di
medio periodo)
Schedulazione e
Controllo della
Produzione
(Programmazione
operativa)
Pianificazione dei
fabbisogni
(Material & Capacity
Requirements
Planning)
Piano Principale di
Produzione
(Master Production
Schedule)
Programmazione
aggregata della
Produz. (Pianificaz.
Industriale e
Commerciale)
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E’ inoltre opportuno sottolineare che il Manufacturing Planning and Control
system presenterà caratteristiche e problematiche radicalmente differenti in tema di
pianificazione e controllo della produzione a seconda delle diverse realtà industriali in cui
è calato. In particolare i fattori maggiormente influenzanti sono:
- la modalità di realizzare il prodotto (produzione di processo o produzione
manifatturiera)
- la modalità di realizzare il volume di produzione (produzione unitaria, intermittente o
continua)
- la modalità di rispondere alla domanda (produzione per magazzino, produzione su
commesse ripetitive o produzione su commesse singole)
- la tipologia (e i volumi) dei prodotti trattati
- la numerosità dei prodotti da programmare congiuntamente
- la numerosità delle fasi concatenate nel processo di trasformazione
- la numerosità delle linee di produzione
- la situazione competitiva dell’azienda
- l’affidabilità e la disponibilità degli impianti e delle forniture
- la variabilità qualitativa e quantitativa della domanda ecc.
Il grado di complessità della pianificazione deriva perciò da molteplici elementi
disgiunti e più o meno vincolanti. Dal momento però che lo scopo di questa trattazione
non è quello di descrivere nel dettaglio il sistema di programmazione e controllo della
produzione per ogni tipologia di fabbrica, si cercherà di effettuare un’analisi piuttosto
generale dello stesso, ma al tempo stesso che permetta di cogliere ed evidenziare gli
aspetti e le problematiche di particolare interesse che solitamente si devono affrontare
durante questa fase piuttosto critica e delicata per l’azienda.
Ogni fase del ciclo ha una caratteristica fondamentale che le permette di
distinguersi immediatamente e cioè il fatto di avere una validità temporale differente dalle
altre. L’orizzonte di riferimento è infatti completamente diverso perché diminuisce
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bruscamente man mano che si scende lungo lo schema a blocchi: si parte da una
pianificazione di lungo periodo (in cui si effettuano delle programmazioni e delle
previsioni con alcuni anni di margine di anticipo) e progressivamente si passa a
pianificare il proprio lavoro in tempo reale (dove cioè il periodo di tempo si è ridotto a tal
punto che tende ad azzerarsi perché si assiste al passaggio dalla fase previsionale a quella
esecutiva-operativa), fino ad arrivare al momento in cui ci si limita a controllare gli effetti
della propria attività di pianificazione a posteriori (quando oramai si osserva il periodo
passato e non più quello futuro).
Sempre scorrendo lo schema dall’alto in basso si nota inoltre che cresce il livello
di dettaglio sia in riferimento al prodotto che alle macchine. Sul lungo termine infatti le
previsioni vengono effettuate considerando i volumi di vendita e produzione in maniera
accorpata, ragionando a livello di ordini di grandezza rispetto al totale dei prodotti (o ad
ampi insiemi di prodotti). Man mano però che il tempo si riduce si entra sempre più nel
dettaglio e si assiste ad una programmazione a livello di famiglie di prodotti con
caratteristiche simili tra loro in particolare rispetto alle vendite (in modo ad esempio che
un abbassamento nelle vendite di un prodotto possa giustificare un incremento nelle
vendite di un altro). Continuando a scendere nello schema viene evidenziata la
progressiva disaggregazione delle famiglie, che vengono esplose per formare inizialmente
dei gruppi di prodotti in un’ottica più orientata alla produzione, per poi arrivare a lavorare
a livello di singolo codice di prodotto finito. Questo discorso può proseguire
ulteriormente, perché con l’esplosione della Bill Of Material si giunge alla pianificazione
dei componenti semilavorati e delle materie prime di ogni prodotto.
Un percorso simile può essere analizzato anche per quanto riguarda le macchine,
intese come quelle risorse produttive, generalmente scarse, necessarie alla realizzazione
dell’intero portafoglio prodotti. Al momento di verificare la fattibilità dei propri piani di
lunga scadenza, infatti, è necessario che l’impresa possa capire se le risorse a propria
disposizione sono sufficienti o meno, quantomeno per valutare la possibilità di aumentare
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la proprie capacità effettuando degli investimenti. Per far ciò basta che l’imprenditore
esegua dei calcoli approssimativi (ma tutt’altro che non ponderati) circa i fabbisogni
richiesti rapportati alla disponibilità totale di risorse; le macchine sono perciò
inizialmente considerate nel loro complesso. Proseguendo nella programmazione però è
necessario entrare sempre più nel dettaglio e quindi le macchine vengono aggregate in
base alle loro caratteristiche (ad esempio facendo in modo che macchine dello stesso
gruppo possano lavorare dei gruppi di prodotti simili tra loro), fino all’ultimo livello in
cui ogni macchina viene considerata singolarmente.
Riassumendo, quindi, si passa da una situazione apparentemente poco definita in
cui sono specificate le linee-guida che l’azienda seguirà negli anni futuri (ma dietro le
quali si cela una precisa strategia e una serie di calcoli affatto casuali) fino ad avere un
piano dettagliatissimo in cui viene specificata qual è la singola macchina che deve
lavorare il singolo componente da una certa ora ad un’altra di quale giorno.
La mole di dati da trattare ed elaborare è perciò inversamente proporzionale
all’orizzonte temporale di riferimento, mentre il livello di informazione legato alle varie
fasi scende lungo lo schema.
Diminuisce inoltre il “peso” delle scelte fatte nei diversi momenti della
pianificazione, nel senso che ai livelli più alti vengono prese quelle decisioni che
condizioneranno pesantemente l’azienda negli anni a seguire, mentre avvicinandoci nel
tempo diminuisce progressivamente l’importanza delle conseguenze delle azioni (ed in
particolare degli errori ) di ogni fase.
Risulta pertanto determinante l’esigenza di avere una stretta armonia, sotto il
profilo dell’orizzonte temporale abbracciato, del grado di dettaglio delle elaborazioni e
delle risorse coinvolte, tra l’attività in parola e l’attività di “budgeting” e pianificazione
dell’intera azienda, al di là delle strategie imprenditoriali che si vorrebbero seguire e che
trovano espressione nel cosiddetto Piano Aziendale.
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