Introduzione
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all’azienda di disporre di forza lavoro senza che essa debba assumere nuovi dipen-
denti, ma comporta un aumento del costo del lavoro a carico dell’azienda, compren-
sivo del costo del servizio offerto dall’agenzia somministratrice che reperisce e retri-
buisce i lavoratori al posto dell’azienda stessa.
Nel seguente lavoro si svolge un’analisi critica della struttura aziendale di
IKEA e degli strumenti utilizzati per aumentare il livello di flessibilità. Si conduce
inoltre uno studio dell’organico di IKEA Brescia e della sua evoluzione negli ultimi
anni, per capire dove si localizzano gli sprechi e come l’azienda può agire per ridurli.
A questo proposito, viene esaminata la situazione aziendale riguardo l’uso di sommi-
nistrazione: dopo aver illustrato la legislazione in vigore sull’argomento, si indivi-
duano i reparti ed i periodi in cui essa viene maggiormente utilizzata, i costi a carico
dell’azienda, l’impatto sul livello di servizio offerto al cliente e sulla percezione
dell’immagine aziendale. Contrapposto alla somministrazione, viene studiato il mo-
dello dell’appalto di servizi: dopo averne fornito il quadro legislativo attuale, se ne
indagano il costo e l’attuale utilizzo presso IKEA Brescia.
Successivamente l’analisi si focalizza sull’identificazione del reparto IKEA
più adatto all’attuazione di un progetto di appalto. Tale ricerca è svolta in base a di-
versi criteri. Il primo di questi riguarda l’impatto economico dell’appalto come alter-
nativa alla somministrazione. Si considerano, poi, fattori quali l’importanza del re-
parto rispetto al core business aziendale (la vendita di mobili e complementi
d’arredo) e l’interdipendenza tra le attività svolte nel reparto considerato e quelle rea-
lizzate nel resto dell’organizzazione.
L’attività più indicata per l’appalto di servizi è individuata nei servizi offerti
presso l’area della Bottega Svedese e del Bistrot, situata a valle della barriera casse
del negozio e adibita da una parte alla vendita di prodotti tipici svedesi, dall’altra al
servizio di ristorazione, tramite la vendita di snack e bevande. Per tali attività
l’ultimo capitolo simula l’attuazione del progetto di appalto, studiandone i dettagli e
le modalità di implementazione e verificandone la convenienza economica. L’analisi
è completata dall’esame di tutte le conseguenze che un progetto di tale portata può
avere sui dipendenti e di riflesso sull’intera organizzazione. Tali conseguenze sono
connesse per esempio al coinvolgimento sindacale a tutela dei lavoratori, all’impatto
Introduzione
3
sulla fiducia nell’azienda da parte dei dipendenti e all’immagine aziendale percepita
dai clienti.
4
Capitolo 1 IKEA: storia, struttura e valori
IKEA è un’impresa multinazionale che commercializza prodotti d’arre-
damento e complementi d’arredo in grandi superfici. Di seguito si descriveranno
brevemente la storia e le caratteristiche dell’organizzazione, si metteranno in luce la
visione, i valori e la cultura che sono alla base dell’impresa e che da anni ne hanno
favorito il successo. Allo scopo di sottolineare l’importanza che le risorse umane as-
solvono nel raggiungimento del vantaggio competitivo dell’impresa, si accennerà an-
che ai processi di selezione, sviluppo e coinvolgimento dei collaboratori.
1.1 Storia
Parlando della storia di IKEA non si può non parlare della storia del suo fon-
datore: Ingvar Kamprad. Il ruolo del soggetto fondatore è determinante all’interno
dell’organizzazione “perché essendo stato lui ad avere l’idea originale, avrà senz’al-
tro una sua concezione, basata sulla sua storia e sulla sua personalità, di come realiz-
zarla. I fondatori non solo hanno una grande fiducia in loro stessi e una grande de-
terminazione, ma hanno anche solitamente degli assunti forti sulla natura del mondo,
sul ruolo che le organizzazioni svolgono al suo interno, sulla natura dei rapporti u-
mani, sul modo in cui si perviene alla realtà e come gestire il tempo e lo spazio”
[Schein, 1983].
Ingvar Kamprad nacque il 25 marzo 1926 in una cittadina chiamata Älmhult,
nella regione dello Småland1 nel sud della Svezia e crebbe in una fattoria chiamata
Elmtaryd, vicino al piccolo villaggio di Agunnaryd. Fin da ragazzo Kamprad fu affa-
scinato dalla capacità degli abitanti della sua povera regione di produrre ogni genere
di attrezzo potesse risultare utile utilizzando le poche risorse a loro disposizione. Le
ricchezze di queste persone erano rappresentate dalla parsimonia, dall’ingegno e da
una provata capacità di individuare le opportunità e le soluzioni migliori anche nelle
1
Lo Småland è una provincia storica della Svezia meridionale; letteralmente il termine significa
“piccole terre” e deriva dal fatto che tale provincia nacque dall’unione di più territori minori. Con
l’introduzione delle contee il territorio è stato successivamente diviso in diverse regioni. [Wikipedia]
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
5
situazioni più difficili. Questo fece nascere nel ragazzo un forte senso di umiltà ed
una ferrea forza di volontà che lo avrebbero accompagnato durante tutta la sua vita
imprenditoriale.
Kmaprad divenne un commerciante all’età di soli cinque anni. Inizialmente la
sua offerta era limitata a parenti ed amici ai quali offriva beni di poco valore come
dei fiammiferi o del pesce, ma presto i prodotti offerti divennero sempre più sofisti-
cati e la sua attività più professionale. Fu così che Kamprad, all’età di soli 17 anni,
decise di dare un nome alla propria attività. La scelta ricadde su IKEA che rappresen-
tava l’acronimo delle iniziali del suo nome, del suo cognome, della fattoria e del vil-
laggio in cui era nato: Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd. Con l’aumentare delle
dimensioni dell’attività, divenne anche necessario acquisire nuovi collaboratori. Ini-
zialmente questi erano costituiti da conoscenti o abitanti dello Småland che condivi-
devano gli stessi principi e gli stessi valori del fondatore. La creazione di una cultura
comune fu una delle priorità del fondatore e tutt’oggi rappresenta una risorsa chiave
per il successo dell’impresa. Molti dei valori fondamentali di IKEA sono legati alla
sua terra di origine e alla sua dura realtà. La necessità di dover fronteggiare situazioni
difficili con poche risorse a disposizione ha incoraggiato il fondatore nell’intra-
prendere strade diverse dalla consuetudine nella convinzione che anche dalle condi-
zioni più critiche possono nascere delle opportunità.
Accorgendosi che l’incremento delle vendite necessitava di formalizzare
l’attività, Kamprad iniziò a commerciare i propri prodotti per corrispondenza, facen-
dosi pubblicità sui giornali locali e pubblicando il suo primo catalogo di vendita: in
esso venivano pubblicizzati anche mobili. In Figura 1.1, si possono osservare le prin-
cipali date che hanno segnato lo sviluppo del marchio IKEA.
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
6
Figura 1.1 – Date importanti che hanno segnato la crescita di IKEA [Fonte interna]
Questi venivano prodotti dalle fabbriche artigianali dello Småland che, come
tutte le altre attività della regione, erano condotte col fine del risparmio e del conte-
nimento dei costi. Fu così che Kamprad intuì la grande importanza del prezzo e ini-
ziò a sviluppare quella che sarebbe diventata la sua idea commerciale, la sua mission:
creare una vita quotidiana migliore per la maggior parte delle persone attraverso
l’offerta di articoli belli e funzionali a prezzi così vantaggiosi da permettere al mag-
gior numero possibile di persone di acquistarli.
La vendita di mobili però cominciò presto a presentare una serie di problemi.
In primo luogo si dovette affrontare la questione del trasporto: per la spedizione dei
mobili erano necessari imballaggi ingombranti e costosi, non in linea con la politica
dei prezzi bassi di IKEA. Questi ultimi, inoltre, rischiavano anche di mettere a ri-
schio la qualità dei mobili venduti. Tuttavia, la risoluzione di tali inconvenienti non
tardò ad arrivare.
Per ridurre il costo del trasporto, vennero introdotti in IKEA i famosi pacchi
piatti. All’interno di questi venivano imballati i singoli pezzi che sarebbero stati
montati dagli stessi acquirenti. La tecnologia dei pacchi piatti è ancora oggi alla base
degli imballaggi di IKEA. La loro introduzione ha permesso non solo di ridurre i ri-
schi di rottura degli articoli, ma anche di ottenere una contrazione dei costi
(l’impresa non deve più sostenere i costi di montaggio) e un aumento dell’efficienza
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
7
dei trasporti, con conseguente diminuzione del prezzo per il cliente. In sintesi, la so-
luzione del problema del trasporto ne aveva risolti molti altri, portando all’impresa
una serie di vantaggi.
Per dimostrare a tutti la qualità dei propri mobili e per differenziarsi dagli altri
venditori che offrivano beni attraverso cataloghi, Kamprad prese un’altra decisione
fondamentale nella storia di IKEA: decise di aprire uno showroom2, cioè un’espo-
sizione dei prodotti in vendita nel catalogo che permetteva a chiunque, di verificare
personalmente la qualità, la funzionalità, l’affidabilità e il design dei mobili IKEA.
Questa possibilità aumentò enormemente la fiducia dei clienti nei confronti della so-
cietà.
Questo fattore, unito alla politica dei prezzi bassi fece di IKEA e delle sue
politiche una realtà unica e senza rivali e ne determinò il successo, che però non si
arrestò qui. Nel 1965, a Stoccolma, IKEA inaugurò il primo grande magazzino di
mobili, il magazzino più grande d’Europa. Il gran successo riscosso fin dal giorno
dell’inaugurazione sancì definitivamente l’ingresso dell’organizzazione sul mercato
della grande distribuzione.
Tale inaugurazione, però, non fu soddisfacente come previsto, in quanto ci fu-
rono parecchi disagi nella consegna delle merci, dovuti all’impreparazione a ricevere
le migliaia di clienti che si presentarono. La soluzione a questo problema rappresentò
un’ulteriore svolta nella storia di IKEA e resta ancora oggi uno dei capisaldi della
cultura IKEA: il self-service. Si decise, infatti, di rendere il deposito accessibile ai
clienti, in modo che ognuno potesse ritirare autonomamente la merce acquistata. Or-
mai i clienti erano divenuti membri attivi del processo d’acquisto partecipando alla
produzione del mobile (montandolo da soli), alla vendita (servendosi direttamente
nel deposito merci) e al trasporto dello stesso. Questa collaborazione tra IKEA e i
suoi clienti rese sempre più attuabile la politica dei prezzi bassi.
Dagli anni ’60 IKEA conosce un’espansione continua: nel 1963 viene inaugu-
rato il primo negozio fuori della Svezia, in Norvegia; nel 1973 il primo fuori della
Scandinavia, in Svizzera; nel 1985 il primo fuori d’Europa, negli Stati Uniti. Oggi
2
Nel 1953 IKEA inaugura la sua prima esposizione, allestita in una vecchia falegnameria di Äl-
mhult.
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
8
IKEA è conosciuta in quasi tutto il mondo; la sua fama e le sue dimensioni, sempre
in crescita, comportano naturalmente molti nuovi problemi. Questi problemi dovran-
no essere risolti nella stessa maniera anticonvenzionale con la quale IKEA ha sempre
agito, partendo dal principio che dalle difficoltà possono scaturire idee e soluzioni
nuove, determinanti ai fini dell’ottenimento del successo. Come ama ripetere il fon-
datore: “il più rimane ancora da fare, per questo il futuro è meraviglioso!” [Kamprad,
1976].
1.2 Struttura
A partire dal 1963, con l’apertura di un negozio ad Oslo, IKEA si è trasfor-
mata in una realtà internazionale che, a fine 2009, conta 257 punti vendita diffusi in
quattro continenti (Asia, Europa, nord America e Oceania), con 590 milioni di visita-
tori all’anno e 123.000 collaboratori in 39 Paesi [4]. Per poter gestire al meglio
un’organizzazione di tali dimensioni, l’impresa ha dovuto ottimizzare la propria
struttura, centralizzando alcune risorse mettendole a servizio di tutte le attività. Così
è sorto il Gruppo IKEA, che appartiene ad una fondazione di diritto olandese, la Sti-
chting INGKA Foundation, con sede a Delf. La fondazione è proprietaria di INKA
Holding B.V., la casa madre di tutte le aziende del gruppo IKEA3 (dal gruppo indu-
striale Swedwood alle organizzazioni di vendita, proprietarie dei negozi IKEA). IN-
KA Holding B.V. è anche responsabile dell’attività e del management centrale
dell’intero gruppo. Un’ulteriore società, la Inter IKEA Systems B.V. è proprietaria
del concetto e del marchio IKEA, i quali, attraverso contratti di franchising, vengono
utilizzati dai negozi di tutto il mondo.
Dal momento che IKEA è un’impresa operante nella grande distribuzione, è
necessario che essa riesca ad armonizzare le esigenze dei clienti e dei fornitori. Per
fare questo, le attività dell’intero Gruppo vengono gestite da nove unità, con sede
principalmente in Olanda (IKEA Services B.V.) e in Svezia (IKEA Services AB), il
cui ruolo è coordinare le funzioni del Gruppo: Amministrazione & Finanza, PR &
3
Le aziende del gruppo IKEA sono: Industry, Purchasing, Range, Distribution and Wholesale, Re-
tail.
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
9
Comunicazione, Responsabilità Sociale ed Ambientale, Proprietà, Affari Legali, Ri-
sorse Umane, Sviluppo dei Retail, Sicurezza, Logistica. Inoltre, per poter trarre bene-
fici dalla produzione su larga scala, alcuni settori vengono gestiti da specialisti a li-
vello centrale in modo da poter ridurre i costi delle attività ed ottenere un vantaggio
competitivo. Per esempio, IKEA Food Service definisce la strategia e gli acquisti per
tutti i ristoranti interni, le botteghe svedesi e i bistrot4; IKEA Modul Service fornisce
componenti come viti e bulloni; IKEA Catalogue Service guida la direzione artistica
dei cataloghi IKEA in tutte le lingue dei paesi di diffusione; IKEA Retail Equipment
fornisce l’arredamento e il materiale ai negozi IKEA; IKEA Rail sviluppa modalità
di trasporto delle merce attente ai costi e all’ambiente; IKEA IT gestisce lo sviluppo,
il funzionamento e il supporto delle soluzioni informatiche; IKEA Raw Material ac-
quista le materie prime e le vende ai fornitori; IKEA Travel Service stipula politiche
e contratti per lo sviluppo di viaggi di lavoro a costi contenuti. La struttura descritta è
rappresentata in Figura 1.2.
Figura 1.2 – L’organizzazione del lavoro in IKEA
4
I bistrot sono aree dei negozi IKEA ubicati nei pressi dell’uscita e destinati alla vendita di
prodotti alimentari o della ristorazione.
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
10
Se l’organizzazione e la struttura societaria del Gruppo IKEA risultano parti-
colarmente complesse ed articolate, l’organigramma dei singoli store risulta essere
molto più semplice e tradizionale. Lo schema utilizzato fa riferimento ad una struttu-
ra di tipo funzionale che prevede al vertice del negozio uno Store Manager affiancato
da eventuali Deputy Store Manager in posizione di staff. Quest’ultima figura è rico-
perta da persone cresciute professionalmente all’interno di IKEA che, durante il pe-
riodo di formazione, collaborano con lo Store Manager imparando le modalità e le
tecniche per gestire un negozio della grande distribuzione e per poterne essere alla
guida in futuro. Subordinate a queste figure vi è il gruppo dei manager della prima
linea di riporto dei vari reparti, alle cui dipendenze si trovano i cosiddetti shoopkee-
per (responsabili della seconda linea di riporto). Questi soggetti gestiscono le varie
business area5 che compongono il negozio (o altre aree particolari) e coordinano i
coworkers6 che lavorano in questi ambiti. Così, per esempio, nei reparti di vendita
sotto il Sales Manager si trovano gli shopkeeper a capo di una o più business area
(es. BA 01, BA 02, BA 03…). Subordinati al manager della logistica vi sono i re-
sponsabili del deposito, del merchandising e dell’angolo occasioni7. L’IKEA Food
Manager gestisce e coordina il responsabile del ristorante e del bar. Questo tipo di
organizzazione è riscontrabile anche per i reparti di Com&In8, Customer Relations,
Service&Payment e Business Controlling. L’ufficio Risorse Umane si compone di un
manager di primo livello e due responsabili (più eventuali altri collaboratori) che si
dedicano rispettivamente all’ambito di organizzazione e sviluppo dei dipendenti e a
quello amministrativo.
Questa tipologia di modello organizzativo, generalmente caratterizzata da una
forte gerarchia tra i ruoli e i compiti, è stata rivisitata da IKEA per renderla più coe-
5
Le business area (BA) sono aree del negozio destinate alla vendita di prodotti simili e/o com-
plementari.
6
Coworker è il termine con cui vengono identificati i collaboratori IKEA.
7
L’angolo occasioni è quella parte del negozio dedicata ad offerte di articoli provenienti
dall’esposizione IKEA che andranno fuori assortimento e dunque scontati.
8
Com&In sta per Communication and Interior Designs; è il reparto che si occupa della comunica-
zione e del design interno del negozio.
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
11
rente con i propri valori e la propria cultura. Le forme di controllo tradizionali sono
state ridimensionate e il coinvolgimento dei collaboratori è divenuto un elemento ge-
stionale sempre più importante. L’immagine che IKEA vuole realizzare e comunica-
re è quella di un’azienda orientata alle persone, che associa all’attenzione nei con-
fronti delle risorse umane una struttura informale e flessibile, dove le decisioni sono
decentrate a tutti i livelli gerarchici in assenza di rigidità burocratiche.
Il dipendente è incoraggiato a prendere iniziative, ad assumersi responsabilità,
a trasformare i problemi in opportunità e le decisioni divengono il frutto di un pro-
cesso di condivisione tra chi ha capacità innovative ed il resto del gruppo. Il controllo
non è mai esercitato direttamente, ma si fa affidamento su quello derivante dall’ap-
partenenza ad un gruppo di riferimento forte e dall’interiorizzazione dei valori azien-
dali. Gli individui quindi non sono vincolati dalle strutture organizzative tradizionali
e, sebbene queste compaiano nella struttura formale dell’organigramma, si tende a
minimizzare e a rendere fluide le distinzioni funzionali e gerarchiche. Ogni collabo-
ratore, indipendentemente dal ruolo e dalla mansione svolta, è responsabile della rea-
lizzazione dei compiti assegnati. Per ottenere adeguati livelli di performance è quindi
necessario che ogni coworker si prenda carico del miglioramento dei processi, a pre-
scindere dal livello gerarchico in cui è inserito. In funzione dei risultati raggiunti
vengono poi valutate le competenze di ogni dipendente, il quale ha la possibilità a
sua volta di esprimere un giudizio sulle capacità dei propri responsabili. Più che a un
processo gerarchico e decisionale, che procede dall’alto verso il basso, si assiste ad
un continuo scambio tra i vari livelli. Questo è assolutamente coerente con l’idea che
l’impresa ha delle risorse umane e con i valori che verranno approfonditi in seguito.
1.3 Valori IKEA
All’interno di un contesto di riferimento ampio e variegato, di un complesso
sistema di stili di vita, culture e tradizioni, IKEA è riuscita a sviluppare e mantenere
intatta la sua missione: “creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle
persone” [Kamprad, 1976]. Il percorso necessario per poter raggiungere questo o-
biettivo, che all’interno dell’organizzazione viene definito IKEA Way (IWAY), è
fondato sulla condivisione dei medesimi valori tra tutti i collaboratori. Questi posso-
Capitolo 1 – IKEA: storia, struttura e valori
12
no essere considerati la forza che permette di tenere unito l’universo IKEA e rappre-
sentano l’essenza del concetto su cui si è sempre fondata l’organizzazione. Queste
considerazioni sono ben sintetizzate dalle parole del fondatore, il quale sostiene che
“mantenere una cultura IKEA forte rappresenta uno dei fattori più importanti per il
successo del concetto IKEA e il suo sviluppo” [Kamprad, 2007]. Questo significa
che i collaboratori e la loro identificazione nei principi dell’organizzazione sono la
risorsa più importante che IKEA può vantare.
Negli anni la cultura e i valori si sono modificati, hanno accompagnato lo svi-
luppo dell’organizzazione, adattandosi alle nuove realtà incontrate e beneficiando del
contributo di tutti i collaboratori che sono entrati a far parte dell’impresa. I valori di
IKEA, dunque, non rappresentano un concetto astratto e immutabile, ma costituisco-
no bensì strumenti pratici che supportano lo svolgimento del lavoro di ogni giorno in
modo da facilitare la realizzazione dell’idea commerciale dell’organizzazione.
Di seguito verranno brevemente descritti i principali valori di IKEA. [6]
Collaborazione ed entusiasmo: IKEA non può essere considerata l’opera di
un solo attore. Nonostante il contributo di alcuni soggetti sia stato determinante,
l’organizzazione si è sempre caratterizzata dalla collaborazione tra persone che con-
dividono gli stessi ideali e rispettano gli apporti che ogni persona può offrire.
All’interno di IKEA ogni dipendente è importante e ognuno aggiunge valore alle po-
tenzialità della squadra. L’impresa, inoltre, ritiene che la differenza tra la mediocrità
e l’eccellenza sia spesso la stessa che intercorre tra indifferenza e passione. La pas-
sione è rappresentata dall’entusiasmo e dall’impegno che devono guidare i collabora-
tori nello svolgimento dei propri ruoli. Solo in questo modo è possibile cercare nuovi
modi per ridurre i prezzi dei prodotti, incrementare le vendite ed incontrare le neces-
sità dei clienti.
Desiderio costante di rinnovamento: l’esperienza quotidiana ha dimostrato
che nulla è costante e che per poter governare le situazioni mutabili dell’ambiente è
necessario un continuo rinnovamento. Per permettere ciò, IKEA si è sempre impe-
gnata a creare un’atmosfera interna che incentivi i propri collaboratori a cercare nuo-
ve soluzioni e a sviluppare cambiamenti in modo costante. La necessità è quella di
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
