L'ottimizzazione del tempo di lavoro: aspetti psicologici ed organizzativi

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che ci  provoca, ma sempre dal punto di vista globale, cioŁ dal punto di vista 
delle conseguenze sui lavoratori e sull azienda della leadership, e non dal punto 
di vista di chi esercita una modalit  di leadership rispetto ad un altra e di come si 
comporta per ottenere i suoi risultati. 
E  indubbio, infatti, che il tipo di leadership esercitata dipende fortemente dal 
contesto in cui si muove l azienda (ambiente stabile o instabile, bassa o alta 
tecnologia, ecc.), ma dipende anche dal singolo dirigente porre in atto dei 
comportamenti idonei e far si che si ottenga da lui ci  che gli viene richiesto. 
Partendo da queste considerazioni Ł nata la seguente ricerca, volta ad analizzare 
l utilizzo del tempo da parte dei dirigenti, per vedere le conseguenze che provoca 
un mal utilizzo del tempo stesso, dal punto di vista organizzativo e personale e 
dal punto di vista psicologico. 
Scopo di questa ricerca Ł analizzare il modo di rapportarsi con il lavoro, la 
ripartizione del tempo nel corso della giornata lavorativa, e le conseguenze che 
ci  genera nei dirigenti, cervelli pensanti di ogni azienda e proprio per questo 
soggetti privilegiati della ricerca. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.2   OBIETTIVI 
 
L obiettivo principale sar  quello di rendere evidente l importanza di uno studio 
del genere in ogni contesto organizzativo, non come  una-tantum , ma come una 
risorsa strategica da utilizzare al pari delle altre risorse. 
Partendo dall ipotesi che il tempo sia mal distribuito tra gli impegni, lo scopo 
finale sar  quello di individuare delle modalit  di risparmio del tempo o di 
riconversione del tempo sprecato, cioŁ di acquisire la capacit  di ottimizzare il 
proprio tempo lavorativo mediante una migliore formazione al ruolo, una 
migliore gestione e responsabilizzazione delle risorse (anche con l uso dello 
strumento della  delega ), una migliore comunicazione aziendale e una migliore 
capacit  di organizzazione personale. 
Obiettivo secondario, ma non per questo di minor importanza, sar  di mettere in 
evidenza le correlazioni tra tempo di lavoro e tempo libero e tra stress e malattie 
psicosomatiche. Integrando le parti nel tutto, vedremo quanto Ł importante un 
equilibrio psichico adeguato per la vita sociale e lavorativa, e quanto questo 
equilibrio dipenda proprio dai comportamenti adottati dai singoli e dalla capacit  
di programmare il proprio tempo. 
 
 
 
 
 
 
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1.3   METODOLOGIA E STRUTTURA DEL LAVORO 
 
La metodologia adottata Ł estremamente semplice, poichØ questo lavoro non 
vuole avere la pretesa di essere esaustivo, ma vuole solo essere un campanello 
d allarme per chi si riconosce nelle situazioni critiche che saranno descritte, con 
la sola pretesa di aver raccolto vari contributi e averli uniti in una sintesi la piø 
completa possibile. 
Nel secondo capitolo sar  fatta un analisi della letteratura, per vedere come, nel 
tempo, si Ł evoluta la figura del capo, come si Ł modificato il suo modo di 
rapportarsi con superiori e collaboratori, e cosa si pu  fare per essere al passo con 
i tempi, per rendere la leadership un valore aggiunto e non solo un dare ordini 
gerarchicamente verso il basso. 
Si cercher  di vedere, inoltre, l importanza della flessibilit  e della leadership 
situazionale nella conduzione di una moderna azienda e si introdurr  l argomento 
 uso dello strumento della delega . 
Saranno descritti, inoltre, alcuni fra i meccanismi di comunicazione primaria e 
secondaria che operano all interno di ogni azienda. 
Si vedr , poi, l importanza dei valori aziendali e della cultura, intesa come 
insieme di regole condivise da parte dei membri dell azienda che permette di 
risalire al clima, ai valori aziendali e alle filosofie auspicabili e possibili per 
quella data organizzazione. 
Saranno affrontati, infine, i vari tipi di leadership e i contesti in cui esse possono 
essere piø o meno auspicabili e piø o meno adeguate alla situazione ambientale; 
nell ambito dello stile di leadership e dei contesti possibili, saranno esaminate le 
differenze che si possono riscontrare tra contesti e stili di conduzione diversi. 
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Nel terzo capitolo saranno analizzati alcuni aspetti che trattano di salute mentale 
in rapporto al tempo di lavoro, con l analisi di una ricerca sul rapporto tra stress e 
lavoro manageriale, e saranno fornite alcune indicazioni operative per 
riconoscere i sintomi da stress lavorativo e i possibili rimedi per prevenirlo o 
ridurlo. 
Gestire lo stress e imparare a combattere e a contenere l ansia dipende molto da 
come Ł impostata la programmazione del tempo e da come il manager impara a 
leggere ed interpretare i segnali d allarme che il proprio fisico gli manda quando 
c Ł un sovraccarico a livello psichico. 
Nel quarto capitolo, infine, si vedr  come ottimizzare il proprio tempo lavorativo, 
partendo dall analisi di una ricerca sull uso del tempo nelle aziende italiane e 
individuando delle linee guida per l azione, mediante l uso di alcuni pratici 
accorgimenti 
Ecco, quindi, che sapersi programmare e ritagliare del tempo diventa una risorsa 
eccellente per trovare un giusto equilibrio personale, che si riverser  in ogni 
ambito e sar  motivo di crescita personale e professionale. 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitolo secondo EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA E 
GESTIONE DEL TEMPO 
 
Nel presente capitolo sar  fatta una rapida analisi riguardante l evoluzione della 
figura dirigenziale e il suo modo diverso di rapportarsi con il lavoro e i 
collaboratori. 
Questo cambiamento comporta un concetto diverso di leadership, non piø 
ancorato a schemi rigidi, ma flessibile e contingente in base alle situazioni e ai 
diversi contesti ambientali. 
L uso dello strumento della delega diventa fondamentale per una conduzione 
aziendale efficace, perchØ permette di motivare e responsabilizzare i collaboratori 
e di recuperare delle risorse temporali. 
E  necessario rendere piø efficaci e trasparenti i meccanismi di comunicazione 
aziendale e capire che solo creando e solidificando una cultura d azienda 
condivisa si pongono le basi per un rafforzamento stabile dell organizzazione. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1 EVOLUZIONE DELLA FIGURA DEL CAPO 
 
Nel corso degli anni si Ł venuta modificando la figura del capo ed Ł interessante 
capire come si sono modificate le percezioni dei capi stesso verso i cambiamenti 
sopraggiunti (Riccardi - in Novaga, I sistemi socio-tecnici, 1984). 
E  opportuno, quindi, fare alcune considerazioni circa le novit  introdotte 
dall ingresso delle nuove tecnologie, la necessit  di cambiare atteggiamento, da 
parte dirigenziale, di fronte a tali modifiche strutturali e organizzative e circa la 
difficolt  di introdurre tale cambiamento per le resistenze incontrate da parte dei 
capi. E  necessario intervenire con un adeguata formazione al ruolo, per far 
capire che tale cambiamento non va subito, ma va vissuto come una modifica 
inevitabile delle proprie abitudini tale da divenire un patrimonio personale, una 
risorsa strategica da sfruttare per essere professionalmente adeguati.     
Oggigiorno i capi intermedi non sono piø tecnici ma gestori di risorse umane. 
Una volta il capo diveniva tale se disponeva di un bagaglio di conoscenze 
tecnico-professionali superiore agli altri o se aveva fornito prova di fedelt  e 
attaccamento all organizzazione. 
Oggi ci sono diversi mutamenti sostanziali (Elia, Lovadina, Cartoccio, Preda, 
1975): 
_l ampliamento delle dimensioni aziendali; 
_l automazione, che ha reso meno necessaria l esperienza del capo; 
_la specializzazione dei compiti: la creazione di organi di consulenza ha 
esautorato il capo da alcune sue competenze specifiche. 
Oggi il capo deve diventare: 
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1. un coordinatore; 
2.  un utilizzatore di tecnici e di specialisti dei quali si avvale per migliorare il 
livello dell efficienza del proprio reparto  (Elia, Lovadina, Cartoccio, Preda, 
1975); 
3. colui che ha la responsabilit  di collegare il suo gruppo di lavoro con la 
rimanente parte dell organizzazione; 
4. il responsabile delle prestazioni di gruppo;  
5. colui che non cerca di prendere tutte le decisioni (isolatamente); 
6.  il cuscinetto che d  flessibilit  al sistema programmato collocandosi tra la 
stesura formale del piano e il concreto adempimento del piano da parte 
operaia  (Raiteri, 1976). 
La vecchia mentalit  dei capi fa si che i nuovi comportamenti aziendali nei loro 
confronti siano vissuti come abbandono. Ecco allora che scatta un meccanismo di 
resistenza al cambiamento da parte dei capi. 
Il cambiamento, infatti, trova impreparati la maggior parte dei capi ed Ł 
necessario intervenire con un’adeguata formazione professionale al ruolo, 
mediante corsi per la gestione delle risorse (ad es.). 
Le critiche verso il cambiamento sono riassunte nei modi seguenti (Riccardi, 
1984): 
1. disorientamento: i quadri vedono i corsi formativi solo come un parcheggio o 
come un segnale da parte aziendale per affermare che la loro posizione Ł 
superata, senza per  dare gli strumenti per cambiare; 
2. protesta:  perchØ dobbiamo cambiare solo noi? E gli altri ? ; 
3. denuncia: il tema dell abbandono Ł quello che ricorre piø spesso; 
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4. accettazione formale: rappresenta il dover essere e non la realt ; il 
convincimento non investe tutta la persona; 
5. sfiducia : verso l azienda, perchØ si teme che dopo tanto baccano tutto resti 
come prima, con i quadri lasciati ai loro soliti problemi; 
6. accettazione con riserva: in attesa di vedere l evolversi degli eventi. 
Il ruolo del capo, dunque, Ł stato messo in discussione da molti fattori. Al giorno 
d oggi tale ruolo risulta essere piø fluido, difficile da definire in modo stabile e 
univoco. I quadri si sentono capi per nascita (capo naturale), per investitura (della 
direzione), capi di mestiere (ruolo tecnico), capi coordinatori (gestori di risorse 
umane). 
Tali concezioni sono a volte legate a tratti personali e individuali; molto spesso 
derivano anche dagli stili di management aziendale, dalla posizione organizzativa 
e dalle lavorazioni cui sono preposti. 
I capi possono, allora, essere suddivisi in quattro categorie (Riccardi, 1984): 
1. sentimentalismo : c Ł connotazione sentimentale, con un legame affettivo 
molto forte verso l azienda. Sono persone che si sono trovate di fronte a 
fenomeni difficili, un tempo risolti dalle strutture aziendali, e che ora devono 
affrontare da soli senza essere preparati. Per lo piø sono capi anziani, con 
cultura professionale alta, livello di studi medio e quasi sempre con 
un’esperienza monoaziendale significativa; 
2. progressismo : sono gi  capi di tipo nuovo, per lo piø giovani, che hanno 
escogitato aggiustamenti personali non perchØ costretti dagli eventi ma per 
convinzione personale. Il livello culturale di solito Ł alto, l esperienza di 
lavoro Ł diversificata a livello di settori aziendali e posti di lavoro. Sono le 
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persone per le quali l azienda ha investito di piø in formazione reale e che non 
sono stati promossi repentinamente sul campo dall oggi al domani; 
3. incertezza : sono capi chiusi in se stessi, non abituati a dialogare, ambigui. Di 
solito hanno un comportamento alternante seguendo in modo conformistico 
l andamento delle cose e non facendo alcun tentativo per influire in un senso o 
nell altro. Qui si trovano persone di recente nomina, ma anche un certo 
numero di anziani che hanno cercato di stare a galla in tutte le situazioni. Ci 
possono essere persone con esperienze diversificate a anche a cultura 
monoaziendale. Riescono a sopravvivere nelle piccole battaglie di ogni giorno, 
perchØ le evitano, e di fronte a grosse difficolt  sono tagliati fuori. Di solito 
non sono apprezzati nØ dal vertice nØ dalla base; 
4. autoritarismo : capi di vecchia maniera, vecchio stile. Sono per lo piø di 
provenienza operaia, il loro settore aziendale Ł quello della produzione. Per il 
resto le caratteristiche sono simili a quelle descritte per i sentimentalisti. 
Costoro non solo rimpiangono i tempi passati, ma cercano di ripristinarli. Tutti 
i dipendenti sono, per loro, dei fannulloni che devono essere controllati o, per 
dirla secondo McGregor (1960), sono del tipo X. 
 
Per quanto si pu  constatare dai risultati di alcuni interventi formativi e di 
sensibilizzazione, i capi, di fronte alle proposte di cambiamento in generale, 
hanno dimostrato e mostrano notevoli resistenze (Novaga, 1977). Si ha 
l impressione che, forse per il ruolo ricoperto in  passato o per la mancanza di 
una preparazione culturale allargata in alcuni, l assunzione di nuovi modelli sia 
di difficile attuazione per il capo intermedio oggi, specialmente per quelli che 
sono stati descritti nelle categorie  sentimentalismo ,  autoritarismo  e 
 incertezza . Molte di queste difficolt  sono dovute anche a responsabilit  delle 
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aziende, le quali non hanno pensato per tempo che il ruolo andava evolvendosi. 
La causa principale di queste difficolt  Ł il senso di isolamento percepito dai capi 
all interno delle aziende, che si manifesta in due direzioni : dal vertice e dalla 
base. Il rischio Ł che questo isolamento lasci in libert  forze estremamente 
reattive e motivate negativamente sia nei confronti dell azienda che nei confronti 
della base operaia. La fascia intermedia potrebbe quindi svolgere la funzione di 
terzo incomodo, tra base e vertici aziendali, ritardando o vanificando ogni sforzo 
di soluzione positiva dei problemi di lavoro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2 LA LEADERSHIP SITUAZIONALE E LA GESTIONE DEL 
  TEMPO MEDIANTE LO STRUMENTO DELLA DELEGA 
 
Ancora oggi Ł troppo in voga, indipendentemente dal contesto o dal tipo di 
lavorazione dell azienda, una visione a piramide della struttura societaria, in cui 
il manager Ł posto in cima e tutti gli impiegati stanno giø, nella base. In mezzo ci 
sono diversi livelli di management. 
In un azienda moderna, aggressiva e concorrenziale, Ł invece preferibile ed 
auspicabile adottare una visione piø dinamica dell organizzazione aziendale, in 
cui capovolgere la piramide, in modo che i manager si trovino giø, alla base. 
Quando questo succede si verifica un sottile ma potente rovesciamento di ruoli e 
di responsabilit . I manager, cioŁ, cominciano a lavorare per i propri dipendenti, 
e non viceversa. Se il manager, infatti, comincia a pensare che i dipendenti siano 
responsabili e che a lui tocca semplicemente fornire delle risposte, si trover  a 
lavorare sodo per metterli in condizione di raggiungere i risultati concordati. 
Capir  cos  che il suo compito non consiste nello sbrigare personalmente tutto il 
lavoro, o in alternativa nel sorvegliare i dipendenti affinchØ non commettano 
qualche errore. Si tratta invece di tirarsi su le maniche e di aiutarli a vincere, 
perchØ, se vincono loro, ha vinto anche lui. 
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Significativa Ł, a questo proposito, l esperienza di una grande azienda di servizi 
italiana che, a met  degli anni  90, ha lanciato la sfida a se stessa per ottenere la 
certificazione di qualit  ISO 9001. Enorme Ł stato lo sforzo, negli anni precedenti 
la richiesta di certificazione, per passare da una cultura monopolistica e statica ad 
un approccio dinamico e pluralistico, aperto alle novit  e basato sulla qualit  
totale, che ha investito e rovesciato come un calzino tutta l azienda stessa, dai 
vertici massimi fino all ultimo impiegato periferico. 
Un passo importante Ł stato di creare, all interno dell azienda, dei gruppi di 
lavoro, con l incarico di redigere delle istruzioni operative, delle norme tecniche 
e operative e delle modalit  di comportamento; lavoro questo che, delegato per 
anni agli alti vertici dell azienda o comunque a personale non direttamente 
operativo relativamente a ci  che stava facendo, aveva, da sempre, prodotto 
risultati non adeguati alla dinamicit  aziendale tipica degli ultimi anni. 
Ecco quindi che si Ł creata, con il rovesciamento della piramide, la condizione 
ideale per ottenere un lavoro efficace ed efficiente, coinvolgendo in questi gruppi 
di lavoro il personale di base, quel personale, cioŁ, che proprio perchØ a contatto 
giornaliero con il lavoro operativo e con le esigenze ad esso connesso, piø di ogni 
altro Ł competente a descriverne le modalit  di esecuzione. 
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Inoltre non Ł trascurabile l aspetto motivazionale che tali iniziative suscitano nel 
personale interessato da questi progetti, in quanto le persone, responsabilizzate in 
prima persona, si dedicano anima e corpo per l ottenimento del risultato. 
Caratteristica comune del manager deve allora essere la capacit  di saper 
individuare tra i suoi collaboratori quelli che hanno piø o meno bisogno di aiuto 
per intraprendere tale cammino.  
Essenziale diventa allora la capacit  di un leader di non essere strategicamente 
statico, ma di saper usare una leadership situazionale, cioŁ usare tattiche diverse 
per persone diverse. 
Per un sacco di tempo si Ł pensato che ci fossero solo due stili di leadership, 
quelli chiamati democratico e autoritario. 
I manager democratici erano accusati di essere troppo morbidi e di poche pretese, 
e i loro oppositori autoritari di essere troppo duri e oppressivi. 
Un manager completo, invece, non deve ridursi in uno di questi due estremi, ma 
deve essere flessibile, usando differenti stili di leadership per differenti 
situazioni. 
Esistono quattro fondamentali stili di leadership, che sono (Blanchard K., 
Zigarmi P., Zigarmi D., 1987): 
 
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STILE 1 : DIRIGERE 
 Il leader fornisce direttamente istruzioni specifiche e controlla 
strettamente le fasi di esecuzione. 
 
STILE 2 : ADDESTRARE 
 Il leader continua a dirigere e a controllare, ma spiega anche il perchØ 
delle sue decisioni, sollecita suggerimenti e incoraggia a compiere progressi. 
STILE 3 : SOSTENERE 
 Il leader facilita e sostiene gli sforzi dei dipendenti verso la meta e divide 
con loro la responsabilit  delle decisioni. 
STILE 4 : DELEGARE 
 Il leader delega ai dipendenti la responsabilit  di ogni decisione e lascia 
che risolvano da soli qualsiasi problema.  
Questi quattro stili sono una combinazione dei due fondamentali comportamenti 
che un manager deve essere in grado di adottare quando vuole influenzare gli 
altri: il comportamento direttivo e il comportamento di sostegno (Blanchard K., 
Zigarmi P., Zigarmi D:, 1987).