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INTRODUZIONE
Per affrontare il tema dell‟organizzazione nelle istituzioni
finanziarie e in particolare nell‟industria bancaria non si può
prescindere dall‟analizzare alcuni importanti tratti storici e di
contesto, che sono anche alla base della peculiarità del sistema e
delle caratteristiche del management bancario nel nostro paese; al
riguardo, è noto come l‟industria bancaria sia stata per lungo tempo
protetta e sottratta ad ogni tipo di concorrenza, connotandosi come
un sistema nel quale il problema di come stare sul mercato e come
fare banca non era materia di discussione.
Con questo mio elaborato ho cercato, quindi, di affrontare alcuni
aspetti del cambiamento che sta investendo il mondo bancario da
un‟angolatura diversa da quella generalmente seguita, che solleciti
riflessioni più che dare certezze, nella convinzione che l‟unica
certezza dei nostri tempi è la mancanza di certezze.
In questo clima di cambiamento nasce, anche per le banche,
l‟esigenza di rinnovare l‟organizzazione aziendale per migliorare la
qualità dei prodotti/servizi offerti e puntare sulla centralità del
cliente.
Purtroppo, per motivi storici e culturali, il settore bancario è stato
tra gli ultimi ad introdurre il modello dell‟organizzazione per processi,
applicandolo peraltro con modalità parziali e poco sistematiche.
Alcuni temi di particolare attualità, quali il knowledge management,
la gestione della qualità, il sistema dei controlli e di gestione dei
rischi, la multicanalità e le opzioni di “make or buy”, ripropongono la
validità e la funzionalità di questo modello e la necessità di un suo
utilizzo diffuso e condiviso dall‟intera organizzazione.
Questa tesina si propone quindi di illustrare la centralità
dell‟approccio per processi nella gestione della banca, nell‟attuale
contesto competitivo, e di spiegare come la complessità di
quest‟ultimo implichi l‟utilizzo di opportune metodologie e strumenti.
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Capitolo Primo
L’ ORGANIZZAZIONE NELLE ISTITUZIONI
FINANZIARIE
1.1 L’evoluzione del contesto competitivo del
mercato
Il contesto competitivo è mutato profondamente nell‟ultimo
decennio, determinando l‟impossibilità di riprodurre lo stesso modo
di fare banca e ponendo il sistema nella condizione necessaria di
mettere in discussione i suoi dogmi costitutivi, di ripensarsi e di
ricostruirsi oppure perire.
L‟introduzione della moneta unica e la caduta delle barriere tra i
mercati, il potenziale rappresentato dalle nuove tecnologie, le nuove
esigenze della clientela ed il suo aumentato potere contrattuale, le
privatizzazioni, le concentrazioni e la deregulation rappresentano,
infatti, salti in grado di attivare meccanismi darwiniani di selezione
della specie.
A ciò si aggiunga che la concorrenza si è estesa ai singoli
componenti del business system (marketing, produzione, distribuzione,
gestione del post-vendita, ecc.) con l‟entrata sul mercato di operatori
“verticali” (si pensi ai newcomer nel risparmio gestito e nel trading on-
line; alle società di carte di credito nel mercato degli incassi e dei
pagamenti, alle grandi catene commerciali nella gestione del
risparmio e nel credito al consumo, alle società di servizi informatici
nel commercio elettronico, ecc.).
Tale evoluzione è stata accelerata e resa più complessa dallo
sviluppo delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni;
queste, infatti, aprono scenari inesplorati per il modo di essere e di
fare banca ed offrono infinite opportunità per una gestione
radicalmente innovativa delle attività. Si pensi soltanto alla
possibilità di delocalizzare efficacemente il trattamento delle
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operazioni nei paesi che offrono le migliori condizioni di impianto e di
costo del lavoro, di diversificare e “virtualizzare” i canali distributivi
in funzione delle specifiche esigenze dei diversi segmenti di mercato
(phone banking, internet banking, self service, ecc.), di definire nuove
modalità di organizzazione del lavoro, che eliminano la burocrazia e
la complessità, snellendo i livelli gerarchici ed aumentando deleghe e
responsabilità dei singoli.
In un‟industria come quella bancaria, basata sul trattamento e
sul trasferimento delle informazioni, la capacità di utilizzare il
potenziale delle nuove tecnologie è e sarà sempre più determinante;
per far questo è necessario far leva su tutte le migliori conoscenze
interne ed attirarne di nuove (magari del mondo industriale in grado
di infondere linfa vitale alle stanche abitudini del settore).
Il nuovo scenario che si va delineando impone di interiorizzare,
nel corpo aziendale, valori culturali e organizzativi quali
l‟imprenditorialità, l‟innovazione, la valorizzazione delle risorse
umane; veri tasti dolenti di sistemi burocratici e amministrativi.
Tutto questo deve essere realizzato mentre i margini sono messi sotto
pressione dalla caduta delle barriere all‟entrata ed in un clima
aziendale messo a dura prova dalle incertezze sul futuro, dai conflitti
di potere, dai problemi occupazionali che immancabilmente si creano
in queste situazioni.
Si tratta, in altre parole, di gestire una rivoluzione nei rapporti tra
la persona e l‟organizzazione, al fine di sfruttare tutto il patrimonio di
conoscenze (vecchie e soprattutto nuove), di capacità intellettuali, di
legami cognitivi e affettivi che sempre caratterizzano la realtà di ogni
singola azienda.
La creatività e la creazione di nuova conoscenza, la motivazione, le
competenze, le capacità di relazione, il gioco di squadra, la volontà di
assumersi rischi devono sostituirsi alla rigida applicazione delle
regole e prendere il posto del potere e del rispetto delle gerarchie.
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Saranno cruciali le capacità di riconoscere, attrarre, motivare e
promuovere le migliori professionalità e le loro conoscenze; di offrire
opportunità di sviluppo; di stimolare l‟apprendimento e l‟assunzione
di responsabilità.
Tutto ciò nella consapevolezza che il vantaggio competitivo e la
possibilità di superare la tempesta all‟orizzonte dipendono da risorse
umane educate al cambiamento, all‟innovazione ed alla creazione di
valore in contesti soggetti a continue mutazioni.
1.2 Il ruolo della funzione “Organizzazione”
Questa è la sfida che sta attraversando il sistema bancario
italiano: rompere una tradizione di stabilità e di quieto vivere non è
certo un compito facile e può essere affrontato sole se le risorse che
operano all‟interno delle organizzazioni hanno di fronte delle
opportunità di crescita, professionale ed intellettuale, tali da fargli
trovare le forze per mettere in discussione i propri consolidati
equilibri e costruirne di nuovi.
Per fare tutto questo è necessaria una chiara ed espressa volontà
di vertice ed un grado di concertazione tra le diverse strutture
dell‟azienda molto elevato che consenta di dosare in maniera efficace
ed armonica gli interventi sul fronte delle tecnologie,
dell‟organizzazione e delle politiche di gestione delle risorse umane; al
riguardo è opportuno riflettere sui processi di ristrutturazione che
hanno interessato molte aziende bancarie negli ultimi anni, e proprio
le esperienze maturate in tali momenti della vita aziendale hanno, da
un lato, fatto venir meno le convinzioni che si erano create intorno al
re-engineering ed all‟impiego spinto delle nuove tecnologie, dall‟altro,
aumentato la consapevolezza dell‟importanza della valorizzazione
delle risorse umane e delle loro conoscenze per affrontare la
globalizzazione dei mercati.
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In particolare, l‟introduzione di nuovi sistemi informativi mal
interiorizzati e il drastico taglio degli strati intermedi delle
organizzazioni, che spesso rappresentano i principali portatori del
know-how, invece di migliorare le performance hanno prodotto una
preoccupante perdita di memoria e d‟identità nei contesti aziendali,
che si è accompagnata ad una riduzione dell‟efficacia, intesa come
qualità del servizio.
Queste considerazioni ci devono far riflettere sull‟evoluzione che
necessariamente deve realizzarsi anche per le funzioni preposte a
gestire e governare fenomeni organizzativi e comportamentali quali:
la presenza di strutture “monocratiche”, distanti dalla vision
strategica dell‟impresa e dalla piena comprensione delle esigenze
mutevoli del business che spesso sono in contrapposizione con le
strutture di “line” a presidio dello stesso;
i casi di evidente “distanza” e “conflittualità” tra chi definisce le
procedure organizzative e chi presidia i modelli organizzativi e i
ruoli professionali;
la prevalente focalizzazione verso una regolamentazione
organizzativa improntata sulla standardizzazione dei processi e
dei comportamenti e sulla ricerca dell‟efficienza produttiva.
L‟evoluzione del business model delle banche, ripercorrendo
peraltro i passaggi già attuati nelle aziende industriali, sta sempre di
più favorendo l‟introduzione di strutture organizzative focalizzate su
segmenti di business, realizzate attraverso un processo di
“divisionalizzazione” interna, ovvero tramite la costituzione di veicoli
societari autonomi nell‟ambito di un gruppo.
In questo scenario evolutivo, che interessa non solo i grandi
gruppi bancari ma anche, con diversa intensità, le aziende di medie e
minori dimensioni, è necessario prevedere un profondo ripensamento
della funzione “organizzazione”, che peraltro ha un ruolo
determinante e trainante nel processo di cambiamento dei valori
interni dell‟azienda.
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Le linee guida principali del processo evolutivo auspicato
riguardano:
una maggiore autonomia delle business unit che si ottiene con un
parziale decentramento di compiti e responsabilità
“organizzatorie” nelle singole business unit, e con la definizione
delle modalità di raccordo con la funzione “centralizzata”;
la valorizzazione del ruolo della funzione “organizzazione”
attraverso la focalizzazione della stessa sulle tematiche di
knowledge management: lo sviluppo di tale disciplina costituisce da
un lato lo strumento per liberarsi di quella “cattiva memoria” che
rappresenta la principale minaccia alla sopravvivenza nel nuovo
contesto competitivo, dall‟altro rappresenta l‟opportunità di creare
e formalizzare un nuovo patrimonio di conoscenze che non
disperda i valori e le competenze distintive che caratterizzano le
singole realtà del sistema.
1.3 Il ruolo della conoscenza
Nel contesto descritto, il knowledge management rappresenta la
riscoperta del fatto che sviluppo e innovazione, nelle organizzazioni
complesse, sono fenomeni sociali e culturali, che derivano dai
processi di apprendimento e di condivisione delle esperienze delle
persone che le compongono.
L‟uomo, quindi, torna al centro dell‟attenzione nello sviluppo delle
organizzazioni e nella ricerca di soluzioni efficaci per l‟impiego delle
nuove tecnologie: la conoscenza, infatti, non risiede nella raccolta e
nell‟elaborazione di informazioni (sebbene queste rappresentino la
materia prima fondamentale per la comprensione del mondo
esterno), ma in chi le utilizza, nei suoi processi di interpretazione,
impiego, diffusione e creazione di nuova conoscenza.
In tale prospettiva, le variabili fondamentali per valutare le
opportunità offerte dal knowledge management alle imprese sono
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